爱华网张斌这些日子总是忙忙碌碌。在其大当家郭家学（东盛科技董事长）利用资本长袖善舞，过关斩将大肆并购药企之时，这位东盛医药有限公司的年轻总裁紧跟其后，充当着清道夫，整顿那些需要修补完善的战利品。
2003年底，张斌推出3A品牌营销模式。
有人将之称为诊断并购“后遗症”的一剂良药，也有人称之为噱头。但有一点却是事实——并购扩张后企业产品品种繁多，品牌参差不齐，如何整合产品和品牌，优化资源配置，实现1加1大于2，是横在东盛面前的一道坎。
并购品牌后遗症
东盛是靠疯狂并购而迅猛成长的。
1996年12月，出身于纺织品贸易的东盛，依靠收购国企陕西卫东制药厂，开始涉足医药产业。此后，在郭家学的率领下，东盛利用资本运作之长，开展了系列并购案，并迅速成长为以高科技医药产业为主体的大型集团企业。
1999年11月，东盛控股上市公司青海同仁铝业股份有限公司，2000年3月10日更名“东盛科技”，建立了东盛资本运作平台。此后，东盛收购江苏启东盖天力，与太太药业争购丽珠集团，皆在业界掀起一番风潮。2003年，东盛又先后收购6家药企，其中包括控股国内唯一的眼科用药制造基地——湖北潜江制药。
但是，在大肆并购之后，东盛很快就面临着一个新的问题——产品繁杂，品牌参差不齐，比如感冒药品。并购后东盛发现，控股的企业生产的与感冒相关的产品达50多种。启东盖天力就有白加黑、小白两大知名产品；青海制药集团有东盛牌复方氨酚烷胺片；东盛科技制药一厂有排名前5位的东盛牌维c银翘片；东盛友邦有东盛牌板蓝根颗粒、抗病毒口服液、小儿感冒颗粒、小儿退热口服液；宝鉴堂东盛牌感冒清热颗粒；广誉远国药有东盛牌感冒退热颗粒等。类似的问题并不仅限于感冒药，其他解热镇痛类用药、心血管类用药、五官科用药、消化系统用药等等品类，均如出一撤。
是抓大放小，还是胡子眉毛一把抓？如何整合东盛旗下众多产品及品牌，成为东盛最棘手问题。
“企业并购绝不能仅止于资产的扩张，财务报表的合并。”东盛科技副总裁关平先生认为，利用已有的或是并购来的强势品牌的优势资源和营销网络，让其它相关产品或弱势品牌在强势品牌的带动下一起成长，是购并之后的核心问题。
市场上可以借鉴的不外乎两种营销模式，单品牌战略和多品牌战略。但“这两种营销模式都不能满足东盛的发展需要”。
据参与东盛品牌营销讨论的群英企业管理顾问公司营销专家沈然先生介绍，中国OTC（非处方药）是个特殊的市场，有几种品牌营销模式。
第一种是以同仁堂为代表的企业品牌营销模式，“通过企业品牌促进产品品牌延伸”。但这种模式需要很长的时间。同仁堂的优势在于其300多年的历史积淀，东盛却并不具备这种条件。
第二种以西安杨森为代表的多品牌营销模式。这种模式的优势是“抗风险能力和盈利能力较强”，但劣势同样明显，如想把每种产品做强，投入宣传的资金就会过多；同时产品品牌和企业品牌联系的紧密度不强，企业为产品提供的伸展空间不够，这就决定了每出一种产品都需要耗巨资进行宣传。
还有，走一枝独秀的单品牌营销模式。“生长速度快，可以在短时间内达到一定规模”，但“单靠一只舰队很难做成超级航空母舰”。
究竟选择哪种营销模式？东盛陷入困惑。
从7月份开始，按照张斌的设想，负责抗感产品总经销的东盛医药有限责任公司，分成多路人马，赶赴全国各地销售区域，从市场中寻求答案。
3A营销突围
“我们花了三个多月在选择什么样的营销模式适合我们。”东盛医药副总经理陶朝晖说，后来选择3A营销模式，发现效果不错。
有专家指出，东盛面临的状况并不复杂。以东盛集团抗感系列为例，有知名度较高的白加黑和知名度略低的其他药品。作为旗舰品牌，“白加黑”的知名度和美誉度较高，尤其是提示前提下，品牌认知度达到90％以上；而东盛急需“东盛牌”带动其他几十种感冒药的产品销售；但东盛与其产品的品牌关联度还不够强。自2000年“白加黑”重新上市时起，虽然广告同时以背书形式推出东盛科技，但与“白加黑”相比，东盛的品牌知名度还是略逊一筹。
针对这种情况，陶朝晖认为，“3A模式，是东盛的必然选择”。
何为3A营销模式？陶解释说，“‘3A’中的三个A，是一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。换而言之，用一个强有力的产品品牌撑起一个强大的企业品牌，用该企业品牌带动一系列子品牌。”
以抗感家族为例，第一个A是白加黑，第二个A是东盛，第三个A是东盛的抗感系列产品。比如，在播放“白加黑”产品广告时，采用背书式的手段，让受众将白加黑与东盛联系在一起，通过这种方式建立东盛自身的企业品牌，而后，用“东盛”带动旗下整个族群产品的发展，进而树立起“抗感家族”的品牌形象。
按照这种模式，东盛在8月份悄然推出“抗感风暴”活动。期间，东盛用白加黑支撑起东盛科技的企业品牌，再凭借东盛的实力，推出了东盛牌板蓝根颗粒、东盛牌抗病毒口服液等20多种感冒药，形成了一个抗感家族。
据统计，“抗感风暴”刚刚开始一个月，白加黑实现了销售突破一个亿的良好势头。两个月以后，不仅白加黑的销售达到1.5亿，而且白加黑与其他产品的销售数量比例达到了1.51，比预期的销售比例更乐观。也就是说，“抗感风暴”在“3A”营销模式下已初战告捷。
不仅仅是抗感产品，其他领域3A模式同样具备可操作性。通过打造瑞珠滴眼液，支撑东盛的眼药品牌，然后带出眼科系列产品；由盖天力支撑东盛，带动东盛矿物质加维生素系列；由龟龄集作为传统国药，内含皇家御用的方子，来带动东盛国药精品系列。
3A营销之短
“抗感风暴”初步成功使东盛产品在“3A”模式下的营销前景乐观。陶朝晖虽然对此很有信心，但并不过早下结论，而是谨慎地表示，“3A”营销模式能否更成功，还需要时间的印证。
陶的清醒得到沈然先生的认可。沈提醒说，东盛运用3A模式时，要特别注意加强对渠道的管理，这样才能有效提高覆盖面。但如此就会相应加大控制和管理的难度，构成东盛在扩大市场占有率时面临的第一个挑战。
“目标患者的多样性和分散性”构成东盛推行3A模式时第二大挑战。沈指出，农村的患者可能不关心品牌，不同城市的关心程度不一样；患者对价格的敏感度不一样等，“扩大影响覆盖面时，还要注意培养患者的消费偏好”。
另外，竞争对手强弱也对东盛提出了挑战。患者对当地的品牌有一定的忠诚度，因而外地品牌价值在患者心目中的确立就变得很难。
价格因素也会影响到东盛品牌的建立。绝大多数普通感冒药的价格低，而且不容易涨价，不同患者对同一厂家不同产品的价格接受程度不一样。如患者对白加黑的高价位已经习惯了，但有一些人看到其他产品卖的价格较低时，会产生怀疑，延迟对品牌的购买决策，进而影响销售量的增长。有人甚至会混淆不同价位的产品，产生“不公平”的感觉，在看到低价位的产品时就不能接受高价位的产品了。
同时，“不仅要面对消费者对于价格的挑战，还要接受来自渠道对价格的挑战”，沈然分析说，渠道对折扣率的要求不一样，毛利率不一样的产品的让利问题就会切实地摆在东盛的面前。
运用3A营销模式所面临的另一个挑战就是在对推广方面的调整。在你推出系列产品后，终端销售的店面和人员都会增加，工作人员的工作量加大了，原来的销售人员对激励的要求也会提高，如何来协调人员的配备和激励，则需要更多的思考。
沈然尖锐地指出，关于资源配备，则要考虑是偏向渠道建设，还是品牌推广？如何使所有的因素平衡？东盛目前尚无具体应对方法。
3A模式在抗感家族产品营销中的具体运用
◎ 产品策略：
选择合适的产品，归入抗感家族。
根据感冒的不同情况，根据对感冒治疗的不同要求，东盛选择了6大类，20余种产品。第一类：综合抗感冒药。分中药和西药，大人和小孩用药，主要治疗普通感冒。第二类：抗病毒药。主要治疗流行性感冒。第三类是抗菌素。第四类、第五类则是针对单一症状患者推出的治疗头痛发热、止咳化痰的药品。如：感冒退烧颗粒、小儿退热口服液、川贝枇杷糖浆、小儿止咳糖浆等。还有一类则是提高免疫力的药品。
产品的配伍可以解决以下问题：无论是大人或是小孩患了感冒，无论购买者喜欢中药还是西药，无论患者出现综合症状还是单一症状，无论购买者的购买能力是高是低，都能在东盛的抗感家族里找到适合自己的药品。这在某种程度上可以提高东盛感冒药市场的占有率。
选择了合适的产品后，东盛在产品包装上也进行了统一行动。将所有的抗感家族产品的包装都与白加黑的包装保持一致。并且每个产品包装的左上角都会有东盛的字样。以突出系列产品和东盛的特点。
◎ 定价策略：
在总体上，东盛的定价的原则是取市场价的中间值。比如，感冒清热颗粒，市场价是2.6－5.8元，东盛泽选取了一个中间价位，定在了5块钱。
◎ 渠道策略：
充分利用116家一级销售商，1200余家二级分销商这一庞大且健全的销售网络。
◎ 促销策略：
推出“专业抗感，信赖东盛”的概念。并通过整合品牌的传播途径来进行推广。
传播形式包括电视广告、报纸广告、电台、户外媒体和互联网。电视广告片“小莉篇”和“展示篇”现已在中央台和地方电视台同步播放。在广告片播放的末尾处，东盛都特意强调了东盛的企业品牌。
公关方面吸取了2000年白加黑重新上市的经验，邀请医药专家参加“合理应用感冒药”的论坛，通过专业人士向老百姓传播抗感知识，宣传公司理念。
药店终端推广则通过店员培训、店员关爱、销售竞赛等活动来展开。在终端陈列包装上也做了不少工作，充分利用海报、横幅、专柜、陈列台等形式来推广。
对于消费者的促销活动则有如：“治感冒、防SARS”大型讲座、样品派发、资料发放、卖赠活动等。
