爱华网【导读】从营销的角度讲，国内的ERP公司目前大多仍处于初级大营销阶段。其核心在于仍把企业看成了具有同样需要的个体。 一、现状 这是某五星级酒店的一个大型多功能厅，里面密密麻麻坐满了400多名来自企业、政府、电视新闻机构、ERP厂商的代表，巨大的投影仪正在机械地显示着已经被翻过很多次的产品介绍，专程从总部飞来的高级技术经理正认真、自信而又平淡、晦涩地介绍着他们的产品……20分钟后，后面的人员开始骚动，喝水的、聊天的、查看纪念品的、闭目养神的…这种情况慢慢地向前蔓延…渐渐地，人们开始随便走动，有的去了休息室，有一些干脆提前离场…诺大的会场，似乎只剩下讲解人对自己的产品感兴趣了。 这不是杜撰，而是某国内知名软件公司在山东省济南市举办新产品推介会的一个场面！为了本次活动，山东省各地市的经销、办事处都各尽所能邀请到了本地的企事业单位，省信息处的领导们参加并讲了话；专门安排了晚宴和文艺演出，请电视台的著名主持人主持，省电视台还作了报道…该来的和不该来的都来了，可谓用心良苦、声势浩大、面面俱到、皆大欢喜了！ 但是，效果呢？单从现场的状况看，你认为它会起到什么效果吗？ 笔者所在的公司是一家制造型企业，由于工作关系，近几年来接触了用友、金蝶、和佳、浪潮通软、博通、SAP等多家国内外知名的ERP厂商，以及行业内外的一些小的软件开发公司（由于商业原因，以下涉及企业名称时从略）。象笔者上面描述的情形，并不是第一次、也不是第一家遇到，而且还算不上效果最差的！1999年在作者所在市一大型会议中心举办的某软件介绍会，几乎全部市重要企业的人员都参加了，这么多么好的机会啊！只可惜举办人员的业务水平太低下（据介绍是来自总部），只知道照本宣科地读了一遍说明书了事。这样的活动不仅劳民伤财，并且还会有消极作用。 二、存在问题 从营销的角度讲，应该说，国内的ERP公司目前大多仍处于初级大营销阶段。其核心在于仍把企业看成了具有同样需要的个体，这在营销的4个要素：产品、价格、促销、和渠道上都有反映。 1、以“不变”应“万变”的产品。在产品方面，国内ERP普遍把功能全面复杂、适用面广作为自己的优势或诉求点加以鼓吹，而对如何适应多种多样的行业和千变万化的企业要求，却恰恰缺乏足够的关心。虽然企业管理有一定的相通性，但导致企业竞争力强弱的，却正是那一小部分差异。作为一种管理工具，如果不能适应那种差异，也就很难被企业所真正接受。在实施ERP项目的过程中，笔者曾考察过多家典型用户，这些所谓的典型用户都是ERP厂商自我推荐的，应该说是他们自以为应用最好的单位，但令人失望的是，其中大多成为了企业的“鸡肋”：有的未能实现与现有流程的有效融合，就象给健康人安了一幅假肢，不伦不类；有的只是作为对外宣传、争取奖励的一种工具；有的则仅仅是把几台机器连在了一起，实现了简单的局部数据共享……据说，我国企业ERP的实施成功率据统计只有不到20%，考虑到存在上述所谓“成功”的情况，成功比率可能还大大低于这一水平。 ERP不能有效实施，虽然与我国企业管理的现状有很大关系，但ERP产品缺乏实用性、针对性的缺陷也不容忽视。另外，我国几个大ERP公司都是以财务软件出身的，围绕财务、以财务数据为核心的理念和观点，在产品和交流中会不自觉地体现出来。如T软件公司的总公司（集团公司）解决方案中，就只有财务部分的内容，好象除了财务，公司间的联络就什么也没有了！虽然财务的重要性不容置疑，可能会被很多企业作为控制重点，但这并不代表财务要作为管理的唯一点。随着现代企业过程管理理论的发展，企业管理的重点渐渐也从只关心数据、结果（如财务数据）向更关心业务流程转变。从物流、信息流、资金流的关系来看，物流应该是基础，信息流、资金流更多地是物流的反映和结果，因而，ERP软件应更多地关注物流、关注流程，而不应把重点放在财务上。可惜，这种做法在我们的ERP软件中还很普遍，有一些甚至仅仅是财务管理软件的改头换面而已，颇有点头重脚轻、蛇头虎尾的感觉。 2、广泛但低劣的销售渠道。ERP公司一般采用按地区设立分公司、办事处、代理/经销商的方式建立自己的销售渠道，特别是几家大的公司，几乎在国内每个地区都设立了自己的经销、办事机构，用“遍地开花”、“无孔不入”来形容并不为过！单从市场铺开面来看，是成功的、有效的，只可惜只求数量、贪大图广的结果是以牺牲质量为代价的。在笔者接触的几十个经销、服务人员中，其中只有两个人能够把自己产品的管理内涵讲解清楚，而更多地只是停留在说明书层面。某知名软件企业在笔者所在市的经销商竟然连SAP也不知道！真是令人费解。很显然，各软件公司还没有形成一套成熟、有效的选拔、培训、监控经销/代理商的体系，也没有考虑自身的服务能力。按消费者行为学的研究，在顾客的购买决策中被排除的品牌，是很难再次被选择的。所以，低劣的经销/代理/服务队伍，对ERP产品的声誉来说将是致命的，其结果可能是导致产品在该市场的完全退出。 3、千篇一律的促销手段。作为一种浓具智慧和创意的高科技产品，ERP产品的促销过程却没有丝毫新意和特色可言。他们大多以自己产品的技术特点和功能为主要诉求，把顾客当成是完全被动的、具有等同需要的个体，忽略了促销过程中的交流和对顾客需求的反馈：很多时候销售人员讲了一大堆，却还不知道企业需要的是什么！除了本文开头提到的推介会，产品说明书、公司介绍、内部报刊……是ERP公司常用的促销方式，不仅手段雷同，内容上也是大同小异：冗长、无味、平淡的产品说明和策划书，相似的功能介绍，缺乏权威的获奖证书和评选结果，虚假的典型客户……为了“吸引”企业，夸大甚至吹嘘自己的产品功能成了经销人员的杀手锏。笔者考察的一家行业内软件公司，本来以为它具有行业优势，再加上它的广泛影响，应该会把软件做得不错，可惜的是，在我们参观的它的几个典型用户中，却找不到丝毫它自己吹嘘的功能和作用，甚至和5年之前笔者考察的软件相比，也没多大进步，在考察中就被笔者彻底否决了，还使得笔者对该公司的人品进而对企业的品质产生了怀疑，在这种心态下再进行业务推广几乎是不可能的事了。很多ERP公司已经形成了“无客户-臆造客户（或吹嘘功能）-顾客怀疑-顾客失望-失去顾客-蒙骗新顾客”这样一个恶性循环。 除了观念的落后使ERP公司对企业用户缺乏了解以外，管理方法可能也是导致无效促销的原因之一。以ERP每年都要举办的推介会为例，总部的目的是增加顾客和影响力，而分公司/代理/经销商的目的是显示自己的政绩和所谓的市场潜力，从而获得总部的认可和更多的资金支持、优惠政策。很显然，两者的动机并不一致。在这种背景下，对区域代理/经销商们为什么那么热衷于举办各种华而不实的推介活动，也就很容易理解了。 4、低层次的价格竞争。目前，国内ERP产品的价格只有国外软件的1/2-1/5。作为融合智慧、管理思想、新技术应用的最具科技含量的一种工具，由于在定位、功能、服务上缺乏特色，也只能走一条中国式的、标准的原始价格战略。 三、改进方向：进行市场细分，明确产品定位 作为世界上最具经济活力的地区之一，中国大陆市场的潜力不容怀疑，对ERP产品也是如此。在经历过上世纪末的一阵ERP热之后，目前企业对ERP已经越来越理性。由于针对的市场是千变万化的企业单位，ERP应该是一种最适合微观营销的软件产品之一，所以，无论从营销学的发展变化，还是我国企业现阶段的特点来看，微观营销将是ERP企业不得不作出的选择。以下仍是从营销的4P观点入手提出的几条改进建议，谨供参考。 1、细分市场，进行明确的市场定位。“一棵树上吊死”是我国企业普遍作风，ERP公司也未能幸免，对此，我们的企业应该学会“有所为、有所不为”，应注重发挥自己的竞争优势，打造具有特色的ERP产品。 目前，国内的某些ERP企业已开始这么做。如与大型软件公司相比，某些中、小型软件公司反而都有自己的产业定位：有的专门面对银行、证券、保险等金融行业，有的是以酒店、医院、教育业为自己的顾客市场，有的则以某一行业作为自己的服务对象…市场的专门化不但减少了相互之间的恶性竞争、促进了厂商之间的相互合作、降低了成本，也使他们有更多地耐心去优化、精炼自己的产品，提高了ERP的适应性和针对性，取得了良好效果。相比而言，反而是那些大的ERP企业，总想一手遮天，研究人员一大堆，什么都要做，结果是什么都做不好，产品始终不见改观。虽然有些厂商，也按产业、公司性质等对软件进行了分类，但这种分工只是相当于组织结构和工作流程的调整，企业并没有舍弃那些“瘦狗”或非自己竞争优势的项目，因此，有限的资源并没有被更有效地分配和利用，效果也就很难使人满意。 ERP产品还应更多地融入管理思想。作为一种特殊的工具，ERP本身既是一种管理思想，同时也是企业流程的一种反映，因而在先进性和适用性之间存在着一种平衡关系，这也是ERP产品不可能千篇一律的一个原因。目前，我们的ERP产品明显缺乏对管理的关注，应该说还只停留在一种工具的阶段，亟待加强！在ERP实施的过程中，应采取“BPR+ERP”、即先进行流程重组、再引入ERP的方法，为了实施的方便把简单地对现有流程的COPY说成是ERP的厂商是不负责任的、短视的。 由此可以整理出一条ERP产品研发、实施的简单路径，即：市场细分（根据产业、行业、流程特点等）-厂商根据自己拥有的资源和竞争优势，选择市场（要忍痛割爱！）-选择所要进入的市场中的最佳管理企业作为标杆-企业研究标杆企业的管理特点，融合、改进、优化管理流程-确定ERP的框架（对流程中的非核心和多变部分，采用挂件方式以利进行灵活控制）-对企业进行流程再造实施ERP。 2、渠道建设。应学习麦当劳、肯德基的做法，加强对经销、代理人员的培养、培训，宁缺勿滥；可以考虑以行业代理/经销方式代替现在的区域代理方式；改善对分公司/代理商的考核方法，促使他们向更注重实效的工作方式转移。 3、在促销方式上，采取小型、针对性的商讨会方式（如行业交流会、重点客户沟通会、经验交流会等），取代大型的推介会议；兵马未动、粮草先行，在项目实施之前要先对企业进行企业咨询和诊断，了解企业的真正需要，有的放矢，从而赢得顾客的信任；宣传材料不应千篇一律，企业不需要的无用信息应果断删除，使自己产品的特点更加突出；提交的项目建议或计划书切忌贪大求全，更不是其他企业计划书的简单复制，要突出对目标企业的针对性。 4、产品价格应采取更灵活的方式，由于实施的范围、深度、业务量、企业的要求等都不相同，现有的分模块定价、相对固定价格的方式并不适合ERP产品。 总之，由于ERP所服务的企业各不相同，决定了ERP产品适合的营销方式也应该是千变万化的，把企业当作没有个性的个体的大市场营销显然不符合这一特点，只有下大力气进行市场细分、产品定位，下大力气进行顾客研究，才能最终赢得顾客、占领市场。
[本文2003年7月21日发表于e-work（中国制造业信息化门户网），系作者据北大MBA《消费者行为学》课程论文改编而成。2006年4月16日整理时有所改动——作者]
