爱华网信用卡销售代理行业在国内的出现，领先于国内信用卡整体行业的发展是一个不争的事实。1997年，在国内只有工、中、建、农、交等几家银行还在发行“准贷记卡”的环境下，北京就出现了与中国银行长城卡合作的销售代理模式。尽管这种模式在当时仅仅是简单地照搬和模仿了台湾信用卡销售代理的模式，但是在之后的将近十年时间里，国内的信用卡销售代理企业可谓是层出不穷、前赴后继。特别是到了2004年，这个行业中除了一些国内企业外，包括台资、港资，甚至海外风险投资资金出于对国内信用卡行业发展的考虑，也以多种形式进入到这个领域。客观地说，国内信用卡行业发展到今天这样的规模，这些信用卡销售代理企业起到了至关重要的推动作用，其中：中国银行、中国建设银行、中国农业银行、广东发展银行、上海银行、中信银行、兴业银行、浦东发展银行、深圳发展银行等，都通过与信用卡销售代理企业的合作，在一定程度上获得了市场的份额。对于一些新兴的信用卡发卡银行，在其最初的市场进入期内也会不可避免地考虑与这些销售代理企业建立合作的机制。
经过这几年的发展，国内信用卡市场取得长足的进步，信用卡行业在未来的发展空间和潜力也令中资及外资银行所垂青，这种局面本应该为信用卡销售代理行业发展提供了潜在的良好机遇。然而，从这些年的信用卡销售代理行业发展的实际情况来看并不乐观，这个行业不仅没有与信用卡行业整体的发展同步而行，取得应有的市场地位，相反却在盲目无序的发展中每况愈下，严重地制约着这个行业良性健康的发展。众多的信用卡销售代理企业随波涌现出来之后，很多人都是抱着一种“进入金融圈”的梦想而来，但是终因对信用卡作为金融产品的特点认识不足，以及对信用卡市场的盲从判断，加之自身实力因素的影响，发现结果离自己的梦想太过于遥远，多数公司只能悄无声息地退出了这个行业，即便是还在经营的企业，能靠代理发卡业务来维持生存的也只是凤毛麟角，这不能不说是整个行业的悲哀。
信用卡销售代理行业在国内的出现是极其偶然的现象，并非是很多人所理解和认定的，属于信用卡行业发展过程中的必要环节。它既不是信用卡市场发展到一定阶段的产物，因为这个行业当时在国内出现，市场上流行着的信用卡还只是“准贷记卡”，而且用卡环境并不成熟；同时它也不是银行为了大力发展信用卡行业而出现，因为当时的发卡银行并没有意识到信用卡在未来的发展前景。因此这一行业在国内自诞生之日起，就是处于盲目自我发展的境地。迄今为止的将近九年时间，这个行业没有形成统一规范的行业管理以及自律组织。从这个行业的发源地——台湾目前的情况来看，尽管信用卡销售代理模式曾在台湾有过辉煌的时代，尤其是二十世纪九十年代中期，它为台湾信用卡产业从兴起、发展到壮大，起到了决定性的促进与推动作用，使得台湾信用卡数量从92年的只有将近200万张，发展到现在的7000万张。从本世纪之初，随着台湾信用卡产业的成熟，特别是信用卡市场趋于达到了饱和程度后，信用卡销售代理行业最终难逃走向没落的厄运，在台湾已经成为昨日黄花而辉煌不再。由此我们应该清醒地意识到：单一的信用卡销售代理行业只是信用卡发展过程中一个阶段，它会随着信用卡行业的发展而逐步走向衰落。所以我们将信用卡销售代理行业定位为银行开展信用卡业务初期的一个特定阶段的产物，特别是在银行开始涉足信用卡业务之时，需要有信用卡销售代理企业作为抢占市场份额的一种补充形式而绝非长期合作发展的伙伴。这已经由几家开展信用卡代理业务的国内银行实际情况所证明。
信用卡销售代理企业与银行之间是一种纯粹的代理关系，完全是依靠“代理佣金”来维系着相互之间非常脆弱的关系，作为销售代理企业，一方面被所代理业务的银行通过业绩和一系列行政手段管理和制约，而另一方面又不能被银行纳入自身的正规管理体系，任其自由发展自生自灭，销售代理企业的社会地位难以得到市场甚至是银行的认同。同时，销售代理企业与银行的协议中，通常只有发卡佣金及活卡佣金收入，而没有其它任何业务收入来源。这也令销售代理企业除了帮助银行在市场上通过各种销售手段发卡外，他们不会去理解、甚至无法去适应发卡银行的经营思想，加之对银行信用卡其它相关业务又不甚了解，特别是信用卡风险管理方面的无知与淡漠，在销售思路上采取了粗放式、劳动密集型的经营策略，几乎形成不了所谓的企业“核心竞争力”。信用卡销售代理企业现在的处境已经是积重难返、岌岌可危，他们的命运完全被掌握在银行手中。在如此局面下，这些企业只得靠开几家公司来代理多家银行发卡的佣金来生存，哪家银行给的佣金高，就会一窝蜂地涌过去，具有典型的“有奶便是娘”的感觉，毫无忠诚度可言。以笔者曾工作过的原台湾骏丰公司为例，它在台湾与汇丰银行和万事达国际组织合作将近十年时间，这种情况在国内的信用卡销售代理企业中是绝对难以做到的。国内信用卡发卡银行已经达到二十家，但与销售代理企业合作的也不过几家，甚至这个数字还在减少，其中这些销售代理企业缺乏忠诚度的合作，也正是导致最终要被银行所抛弃的原因之一。信用卡销售代理企业的收入，来自于银行核准卡后支付的佣金。从销售队伍的建立，到向客户推广、客户接受，再到填写申请表、准备资料、送交银行，最终由银行对申请资料进行信审、批核、制卡，最后客户拿到卡，整个流程需要有一段周期。银行掌握着最终信用卡申请的批核权。作为销售代理企业要考虑经过这样一个流程后是否可以得到银行佣金，以及得到银行佣金的在途时间，其时还要有相关的其它经营费用支出，如果没有稳定的盈利模式，信用卡销售代理企业的生存问题就显现得非常突出，而正是这样的矛盾，不可避免地引发销售代理企业的短视行为，也就决定了它只能一味地、使用任何手段来增加卡量争取批核率，不会再下大力气去解决企业经营中遇到的种种问题。事实证明：来自于银行和市场的双重压力，使得信用卡销售代理企业的经营思想走向了偏差，没有一家企业能够花精力去研究新形势下的信用卡市场营销理论，以及总结信用卡业务领域中的营销特点，从而指导业务人员的发展方向，却导致了信用卡业务人员完全地把信用卡当作普通商品进行简单的市场推销，信用卡作为一种金融产品的功能和特点在销售推广过程中丧失殆尽。信用卡销售代理企业所引发的风险问题与日俱增，恶性案件屡屡发生，资料造假现象比比皆是。其根源就在于企业片面追求卡量，疏于对业务人员的管理和控制，社会上出现的信用卡“黑中介”多数是由一些信用卡销售代理企业转变而来，其中又有一些熟悉信用卡业务流程的人员参与，为银行带来巨大的潜在风险。随着银行营销力度的加强，尤其是被银行所极为重视的信用卡风险问题极为突出，发卡银行对信用卡风险的防范意识也将日益提高，这就势必对信用卡销售代理企业的管理水平有更高的要求。
信用卡销售代理行业正是在一些错误观念的诱导下，加之原本就先天不足人才匮乏，在这些年的发展中又忽视自身经营能力的提高，缺乏与信用卡相关其它业务的配套发展的能力，这个行业逐步滑向没落也就不足为怪了。从笔者接触的情况中发现，在这样的状况下，还是有很多人盲目地认为信用卡销售代理是一个“黄金”行业，纷纷不顾自身实力而进入，最后铩羽而归的现象比比皆是。
一个企业的生存首先要对企业进行准确的定位，同时还要考虑企业未来的发展方向，而这个方向必须紧紧把握行业发展的脉搏。信用卡销售代理行业从这几年的发展过程中，尽管引入了“台湾模式”、“香港模式”，甚至是“美国模式”，但是存在着一个最大的问题，就是既忽视了国内的信用卡行业发展的具体情况，又没有从这些模式中学到内在的优点为之所用。
分析一下销售代理企业所存在的主要问题，包括三个方面：
一、销售代理业务作为企业发展的核心
信用卡销售代理业务作为银行信用卡业务发展初期的一个特定时期的产物，并不具备长期发展的条件。台湾的现状就是典型的例子。随着银行营销力度的加强，信用卡的市场普及率已经得到迅猛地提高，从实际情况来看，随着市场逐渐趋于饱和，多数银行已经放缓了前些年的那种凭借资金抢夺市场的销售策略，逐步开始对现有持卡客户资源进行整理、挖掘。销售代理企业的业务发展空间会进一步受到挤压，不仅面对来自于市场的发卡压力，还要承受来自银行自身业务拓展的压力，业务发展受到极大限制，发卡业务难以进一步扩大，导致经营收入的下降，而其经营成本居高不下。而银行在信用卡业务营销方面不计成本的发展模式，是信用卡销售代理企业所无法攀比的。信用卡产品不是企业的，信用卡市场也不是企业的，所有的信用卡形成的利润链，包括：循环利息、刷卡手续费、其它收入等等又都被银行所掌握，这样的代理模式对企业的发展能有益处吗？迄今为止国内的大多数信用卡销售代理企业都缺少明确的发展方向。
在这种发展状态下，信用卡销售代理企业将发卡代理业务作为企业发展核心就显得危机重重了，而且这种迹象从2006年就已经显露出来，只是并没有被企业所意识到，笔者经常听到有的企业希望通过与银行合作实现“发卡过百万张”的豪言。试想一下，一家银行达到百万张卡所需要付出多大的代价，那么对这种无知的冲动除了表示出无奈的钦佩外，只能一笑了之了。
二、采取分包转嫁经营风险从2004年开始，有的信用卡销售代理企业开始采取了将代理权“再分包”的经营模式，通过收取“加盟费”加盟的形式将代理权分包给一些地区的有兴趣开展信用卡代理业务的经营者。这种形式原本是希望整合各地区不同的资源优势实现增加发卡量的目的，这也无可厚非，但有一个前提条件就是作为一级代理商应该对加盟商进行业务上的辅导和支持，实现共同发展的目的。然而随着发卡业务难度逐渐加大后，“加盟费”似乎已经成为一级代理商获得额外收益的来源，通过“加盟费”设置障碍将加盟商束缚在经营体系中，对加盟商的辅导和支持根本就谈不上了。对于加盟商而言，市场地位无法得到银行的承认，出现了问题也难以得到解决，又因为有“加盟费”的压力所在，市场生存的危机更加明显。
这种模式无异于“杀鸡取卵”。正是由于销售代理行业在经营上出现了极大的困难，导致了来自于市场上信用卡风险问题的加剧，“黑中介”、“代客刷卡套现”等违法案件已经屡见不鲜。如何从根本上解决这些问题，不仅需要银行制定相应的政策来管理和规范信用卡销售代理市场，也需要销售代理企业的自律行为。
三、来自银行的竞争压力对销售代理企业的制约
在信用卡销售代理业务兴起之初，银行的销售力量相对薄弱，给了销售代理企业发展的空间。随着银行销售力量的增强，不惜成本在各地区建有信用卡直销团队，使得一个城市出现了既有银行推广人员又有销售代理企业推广人员，在这样的市场竞争氛围中销售代理企业已经处于明显的下风。从银行的角度来看，一方面管理上任其自我发展，另一方面又从业务上采取制约的方式，没有将销售代理企业纳入到银行正规的管理体系之中，并通过业务上的扶持来实现共同发展的目的。不论是政策、还是业务支持等方面，都可以看到银行对销售代理企业的态度已经不可同日而语了。
在这方面，上海浦发银行对于信用卡销售代理企业的支持还是值得称道的。首先，浦发银行将销售代理企业纳入银行管理体系，不仅从管理流程上施以严格的管理，而且对于销售代理企业视同银行建立的直销业务队伍，在业务上提供同样的支持力度。其次，浦发银行大力扶持销售代理企业，有银行建立直销业务队伍的城市，销售代理企业不进入，而销售代理企业进入的城市，浦发银行也不再建立直销业务队伍。彻底地解决了银行和销售代理企业之间的内部业务竞争所带来的消耗，真正意识到“一荣俱荣一损俱损”的道理。对于其它开展信用卡销售代理业务的银行具有参考意义。
信用卡销售代理行业面临着许许多多的困难和问题，那么这个行业还有没有出路呢？答案是肯定的，销售代理行业前途依旧光明，但是需要对信用卡行业整体发展具有非常清醒的认识。由于信用卡这个金融产品的特殊性，信用卡销售代理业务成为了进入金融服务领域的一块“敲门砖”，这是很多信用卡销售代理企业所没有意识到的，或许是由于对行业理解的片面性和局限性所造成的。信用卡业务在发展之初是需要经过一个占领市场的过程，这也是大多数银行在开展信用卡业务伊始，不惜血本所采取的一项营销策略。但是当市场达到一定份额的时候，整合资源、增加服务项目和功能，逐渐成为了发卡银行所要顾及的主要问题。如果没有服务功能作为基础，所发的信用卡只能是大量的死卡、睡眠卡，无法为银行带来可观的经济效益，这与银行大力发展信用卡业务的初衷相悖。
但是银行作为金融企业，除了提供金融服务以外，很难为信用卡提供大量的社会服务内容，而单一的金融服务功能已经难以满足信用卡用户日益提高的对产品的服务需求。这就需要发卡银行根据产品需求，整合大量的社会服务资源来为信用卡持卡人提供多种类的服务项目，这对于专一从事金融业务的银行来说，工作量是比较大的，目前信用卡的很多服务项目都是由服务商来完成，包括积分换礼、产品分期、商务旅行、优惠商户等等，这也反映出银行迫切需要服务商参与服务体系的建立。作为信用卡销售代理企业可以利用自身在市场中的优势，在代理推广信用卡的同时，参与银行发展和整合社会服务资源的工作，来完成由单一信用卡销售代理企业的身份向信用卡第三方服务商的角色转变，依托并服务于银行和信用卡用户。这个身份的转变解决了银行对于社会资源整合过程中力量的薄弱局面，有助于设计更多的符合市场需求的服务项目，将银行从繁冗的社会工作中解脱出来，专心完善自身的金融服务项目。
信用卡销售代理企业掌握了大量的社会服务资源，在协助银行开展服务项目的同时，可以根据市场需求，对信用卡产品进行市场细分的研究与策划工作，联合服务项目提供方和银行共同针对细分市场开发联名卡项目，并且通过所最具优势的销售渠道完成产品的市场推广工作。对于信用卡销售代理企业来说，这样不仅将企业的发展与银行的发展紧紧捆绑在一起，同时可以建立一套极其宝贵和完善的数据资源库，通过对持卡用户的信息进行收集、整理、分析和挖掘，为进一步展开服务营销奠定基础。“信用卡销售代理企业—信用卡第三方服务商—独立的信用卡公司”是一条真正意义上的发展轨道，只有走上这样一条正确的轨道，信用卡销售代理企业才能从根本上真正实现提升企业的市场与内在价值的目标。
单一的信用卡销售代理行业的“疯狂”时代，恐怕很快就要结束，那些视“发卡=发财”的人要从根本上认识到信用卡行业发展的特点，尽快地走出信用卡销售代理业务的误区。信用卡产业化为社会带来了巨大的商机，也带来了巨大的诱惑，但只有那些对信用卡行业保持着清醒的头脑，并不断努力开拓创新、稳步发展的有识之士，最终才会逐步走向成功。新型的信用卡经营模式会在不久的将来展现在市场之中。
