爱华网2004年，中国营销类第一专业刊物《销售与市场》开始思考“终端之后怎么办？”。2005年，该刊以刊首语形式提出“营销正在消亡”的大胆论点。2006年，中国营销论坛暨金鼎奖版奖大会，直接提出了“营销同质化”。这对于一直以西方营销学说为主线研究与探索的中国营销来讲，新的挑战预示着即将诞生新的发展趋势。
第一章：营销大变局
当今的营销时代，是一个什么样的时代呢？这是一个变化的时代，按照安迪·格鲁夫的说法“10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍速的节奏进行”；这是一个反思的时代，任何传统的、曾经的、正统的、主导人意识很久的观念与行为都可能受到置疑。综观各个产业正在发生的巨变，仰或是仅仅抬头刚刚初生的一些事件，都毫不掩饰的揭示出以下特点：
1． 产品生命周期大大缩短。
家电（我们聚焦到彩电市场）是以产品升级为主线构成的产业升级。从CRD黑白机到彩色平板电视，再到液晶等离子电视、数字电视，几乎每一次升级都引发了该产业的一次勃发。黑白机到彩电，用了6年的时间，液晶电视到数码家电，仅用了3年时间。同样，移动通信产业手机产品，曾经一款机型的销售周期是1年零6个月。而现在，是3个月。这样“短命”产品的命运，同样出现在食品、日化、汽车、多媒体、文化创意等各个产业。这种植根于中国消费者消费能力的提高和消费新鲜度转换的加速，促使企业的产品研发、营销周期、推广速度都有了较大的要求。
2．产品开发与创新越来越难。
营销就是交换，交换的载体是产品或者服务。在加速度的消费转换需求下，创新产品与服务是一个重要的课题。生命周期减短，产品研发的速度成为制胜关键因素之一。台湾的韩孝君和朱战备两位产品研发专家在《研发制胜》中明确提出了四个震耳发馈的呼吁：1新品速度决定销售收入，平均34%销售业绩由新品创造。2专利保护是一种保持优势和距离的方法，华为迄今专利2万件，世界排名13位。3新品推出越早，收益越大，晚于计划6个月，销售总收入减少30%，有计划性的研发储备，格外重要。4研发经费和工业设计投入，值得倾斜。这对企业的长期研发和长期研发储备是一个挑战。
3．分销越来越集中。
经历了商业流通渠道的不断整合、洗礼后，分销体系的变局使得与厂家的关系越来越微妙。民营分销商的素质、实力、规模、团队、可控网络资源已经非过去可比；一些大型集团公司、投资公司介入到流通分销网络，浮现了中邮普泰等类的巨鄂；视野比较开阔的分销商如国美、苏宁纷纷跑马圈地的同时，通过资本市场加速扩张的步伐；零售业态的竞争交织在外资扩张和内资发展的两条主线上；包销、承销、买断、全国总经销等新合作关系层出不穷。挟网络以令厂家，挟资源以垄价格，分销商的逐渐庞大时刻威胁着生产制造商的渠道“关系”。
4．传统媒介功能进一步沦丧，探索新的传播方式成为必然
广告，是中国企业热衷并证明实际有效的最直接的传播方式。曾经火遍全国的秦池、三株、健力宝、蒙牛等等，无不以此为利器。中央电视台，也成为一年一度企业“开进桑塔那，开出奥的”的盛会之地，一时风光无限。然而，现在消费者随心所欲的频道切换，对广告越来越反感和抵触，大众广告信息的泛滥，等，都加速了广告的“死亡”。随之，口碑营销、娱乐营销、体验营销、互动营销、网络营销、事件营销等新的传播组合方式，正在各个领域探索与尝试。谁也不可否认，传统媒介（电视、广播、报纸、户外）的效果已经大打折扣。
5．品牌剧增，品牌概念日益枯萎
虽然“蓝海”永远存在，但在中国，“蓝海”很快就会变成“红海”。据国家工商总局的统计数据：从1979年到2004年，累计国家审核通过的国内注册商标1837019件；国外注册商标403020件，累计2240031件。2006年，仅“中国名牌”生产企业就有461家。品牌剧增，带给消费者更多的选择和便利的同时，几乎绝大多数的品牌依然处于“无牌”、“无知名度”、“无影响力”的尴尬身份。按照《定位》的观点，每个品牌都要在消费者心目中占据一个重要的认知位置，那么消费者真正又能接受几个品牌呢？品牌数量增加的同时，带给营销工作者严峻的挑战是品牌概念的开发越来越难。在一个平行界面，几乎所有的概念都已经存在。没有品牌概念，就意味着品牌卖点（USP）的提炼变成一个比实验室工作更艰巨的任务。
6．数字化对营销的冲击
在没有一个时代能够像现在一样感受到技术进步带来对生活及社会的冲击更大。网络的出现，消费者不再愿意去“实地”考察购物了，网上即可完成；支付宝、信用卡、银行转帐、网络支付等更便捷的支付方式的出现，使消费者变得越来越“懒”，企业在终端的巨额投入被化整为零；数字电视和“机顶盒”的出现，消费者可以“越过”广告，进入一个无广告的视听享受世界；PDA、电脑、MSN、WAP2·0等的出现，彻底改变了消费者的认知观念和行为模式。世界变得越来越平，互联网及衍生的电子商务和数字化技术，正在我们传统的思维和营销习惯里恣意蔓延和肆无忌惮的冲击。
7．寡头垄断VS过度淬化
中国移动每天的营业收入2亿人民币左右，中国通信市场被移动、联通垄断；石油产业被中石油、中石化垄断；中国家电80%的市场份额被前10家垄断；即使是整体市场规模只有58个亿的学习机（ELP）市场，好记星、诺亚舟、步步高三家占有91·5%的份额。一个产业被几个巨头垄断的事实，是我们必须直面正视的。这也是在优胜劣汰的进化过程中，必然的一个结果。当然，涉及到国计民生和重大国家战略领域相关的产业，我们的国情还决定了政府这只“看不见的手”对于垄断大亨的扶植与培养。而另一面，在市场的另一端是过度淬化。因为竞争，因为需要差异，因为需要个性和建立起属于自身品牌的消费偏好，无数概念和推广导致市场越来越小，越分越细，最终支离破碎、不堪一击。保健品市场的集体沉没，DVD市场的全军覆没，酒类市场的无序竞争，建材市场的分崩离析。都是“过度淬化”的典型。海明威在《老人与海》里对小孩语重心长的说“事情太好了，就长不了；太早了，就好不了”。在一个创富激情的时代里，太早和太好，正是全力奋斗的目标。
8．消费者越来越理性
在穿越了上个世纪80年代的短缺经济之后，面对琳琅满目的商品陈列货架和四周蔓延的无数产品广告信息，我们必须得承认：我们的上帝，越来越理性。消费者对产品、信息的辨别能力越来越强，产品知识越来越全面，克制和放纵消费的心理就像一个武林高手收放自如。我们的营销，除了与对手的血战以外，还必须始终盯住我们顾客的每时每刻的微妙变化。消费理性化，使营销的难度大大提升。他们（她们）内心的变化与迁移，决定着我们每一次出击的成功或者失败。
9．营销同质化时代的来临
20多年的市场演变，我们依稀可以看到中国营销的变迁脉搏：产品创新，渠道精细化，人员推广，广告及相关传播方式大战，价格战，终端战，再回到产品创新。企业，在经历了这一轮又一轮的“练狱”的折磨以后，沐火重生，由蛹化碟。到最后，产品、渠道、品牌都几乎非常接近。企业与企业之间的核心竞争能力相互拉近。再想寻找一招制胜的良方几乎成为一个不现实的想法。这宣告着：同质化营销时代，已经悄然来临。
10．营销创新成为主旋律
在前面九点的基础上，探索新的营销创新，成为一个日益迫切的问题。并购、重组、重整的企业与企业间，把公司当作一种产品来经营的思路正在演绎。上市、资本运做成为“黄金十年”眼下的狂潮。新商业模式策划，新商业创意的诞生，新经济体系下新企业的破茧而出，成为这一轮企业的探索和创业方向。前不久，在东阿阿胶的迎宾大厅正树立着几个大字“用五年，再创一个东阿阿胶”。“二次创业”的口号与提法，频频见诸于报端。创新，为什么总是那么艰难……
如此背景与趋势之下，任何一个产业都不例外。啤酒，也身在其中。作为一直参与中国啤酒行业和啤酒营销的资深品牌营销顾问，我们也面临一些越来越大的挑战：1营销同质化下如何竞争？2产品创新如何突破？3资本整合下的区域品牌怎么办？4惨烈到足以肉博的终端竞争如何创新？等等。
从青岛啤酒、泰山啤酒、烟台啤酒等服务品牌的过程中，我们努力在寻找答案，也不断尝试应对各种挑战。我们把所有的问题聚焦到一个核心问题上：全国性品牌如何应对区域品牌的挑战？区域品牌如何应对全国性品牌的进攻。同时，我们把所有服务的经验、研究的成果、成功的案例，提炼、总结成一个AKT顾问独有的认识，我们把它定义为啤酒营销的“系统战”。现在，我们重点以“系统战”核心观点阐述当今啤酒竞争的营销之道，本文是总论，接下来的几篇文章是从营销价值链上的各个环节分别展开。与您商榷，供您参考！
第二章：啤酒营销同质化
啤酒市场，从改革后的“井喷”现象，到九十年代的高速前进，再到当前各大品牌的“圈地运动”，二十多年的历史，宛如一部浓缩了中国营销变迁的发展史。在今天，啤酒营销变得越来越同质化了。当传奇的“一招鲜，吃遍天”的“奇多正少”的艺术开始越来越难创新与独创的时候，啤酒品牌更多的是回到资本、实力、规模、可持续性能力的较量。
一、产品开发，回归原点的艰难
构成啤酒营销的产品力，需要很多元素，有形可感知的元素如外型、质量、重量、体积、视觉、手感、口感、包装；无形附加价值元素如身份、品位、荣誉、承诺、服务等。而我们认为最关键的是三个元素：产品概念、原料及酿制特点、包装（瓶型、瓶标、工艺）。
1． 品种创新与产品开发的优胜者
在“啤酒之都”德国，有5000多种不同品种的啤酒。有带啤酒花的口味啤酒比尔森（PilsenerBier）、有淡色发酵性啤酒多特蒙德（DortmunderBier）、有古风陈年琥珀发酵酒阿尔特（AltBier）、有小麦啤酒艾丁格（Weissbeer Erdinger）、有巴伐利亚地区的烟味啤酒（RaucBier）、有颜色最深的慕尼黑啤酒（Munich Dark Beer）、有高酒精度的啤酒梅尔增（Merzen）、有小麦白啤酒（Berliner Weiss）、有黑啤酒（Ale）。品种之多，类型之全，口味差异之大，产品概念之丰富，实在难以望其项背。
与我们比邻的日本朝日，1949年从大日本麦酒公司分割出来仅占日本市场36·1%的份额。1982年后，为提高市场占有率，增加市场份额，朝日组织了5000人规模的口味测试，致力开发新产品。啤酒中水分占90%，酒精占4·5%，二氧化碳占0·5%，麦芽等发酵提取物占5%。而提取物主要受制于原料品质和发酵酵母的特征所影响。在朝日的中央研究所有一个“酵母银行”，保存着500种啤酒生产需要的酵母。定位在醇香清爽的朝日生啤酒，就源自代号为“508号酵母”，定位在超清爽啤酒，选自“318号酵母”。在容器方面，朝日1958年开发了日本第一款易拉罐，1971年开发第一款铝罐啤酒，1977年推出7公升装，两年后推出3公升装啤酒。这种对于产品开发源头的钟情与专注，是我们国内啤酒企业所很难看到的。
2．中国啤酒开发的现状与困境
而中国啤酒市场，目前的产品开发概念上，主力的品类有淡色啤酒、生啤、无醇啤酒、小麦啤酒、黑啤、干啤等，同时发展出了果味啤酒、芦荟啤酒、苦瓜啤酒、菊花啤酒等果汁型和保健型个性风格啤酒。但是消费主力和趋势还是基础性品类，个性化品类由于市场细分，人群少，属于尝鲜者，尚未构成全国性品类。目前的产品包装创新上，从统一的640ML玻璃瓶，发展为500ML、480ML、350ML、330ML玻璃瓶，另有330ML、350ML罐装啤酒，辅助有塑料袋装啤酒和酒吧用桶装啤酒。虽然，也有尝试PET装，但从全国主销来看，仍以玻璃瓶装酒为主。
围绕三个主元素进行产品开发，难度日益增强。从大的品类来看，1998年，珠江啤酒第一个引入“纯生”的生产线，并以此建立了珠江啤酒的核心产品概念，迄今为止，珠江已经成为纯生的代名词。而今天“纯生”已经成为一个品类。消费者不会再因为你是“纯生”而埋单了。。而烟台的黑啤、泰山啤酒的干啤却很难得到消费者认可。也很难从一个区域走向全国性成熟品类。对于产品概念的开发，在中国，甚至比产品包装更为困难。
从小的产品概念来看，浙江的红石梁啤酒，于反复间终于见缝插针，独辟蹊径的提炼出“淡爽”的定位，并以“7度淡爽，轻快畅饮”作为核心诉求。一举开创了中国“淡爽”类啤酒的先河，红石梁也因为淡爽而名声鹊起。成为浙江餐饮市场的老大，利润率位居第一。今天的浙江啤酒市场，有6度、有7度、有8度，低度淡爽迅速成为一个普及的品类。瓶型、瓶标、瓶贴、产品定位、产品概念到今天，越来越模糊，越来越成为一个必要条件，而不是充分条件。我们曾经做过消费者的口味测试，除部分品牌有显著的特征外（如嘉士伯口味普遍偏重：苦），消费者基本很难区分同样杯子中的啤酒。
二、价格，应用的艺术性
因为咨询服务的职业便利，我们接触到大量的产业和服务的品牌。我们发现，价格，这个经典4P组合的1P，在中国营销历史上占有重要的地位。很多营销经典案例都“以此为始”，“以此为终”。而讨论最有效的营销手段，我们的CMO几乎可以不假思索的回答是：价格。
打价格战，是需要成本与价格空间的。国内的啤酒厂商的制造生产成本基本一致。全国啤酒的生产单瓶成本基本在1·2元以内，变动一次瓶型需要增加0·5元，每变化一次口味需要增加0·2元。高档啤酒与低档啤酒最大的变数也就是在零售价格与通路及其它促销费用上的比例。高端啤酒的批发利润率在8%-12%，零售利润率在20%-30%，公司的边际收益率在40%-60%；低端啤酒的批发利润率在8%-12%，零售利润率在20%-25%，公司边际利润率20%-35%。所以，高端啤酒具备了价格战的基础与空间。
另外，谈价格必然涉及到渠道模式。啤酒企业目前主要的渠道模式是深度分销与大客户模式，彼此各有千秋。如青岛啤酒，由于AB的关系，青啤对大客户模式青睐有佳。从厂家到消费者，终端零售价的变化不是很大，零售商的价格几乎一致，二批的价格深度分销略小、大客户制略大，分销商与一批相差也不大。整体来看，中间的变数只有2-3元的空间。这个费用空间本身不具备差异化，而不同的运用方式使其才产生了不同的市场活化效应。对手的价格，除了生产成本以外，基本能够估算出来，价格也越来越同质化。
受国际麦芽价格上涨和营销固定成本的增加，价格空间越来越小。直接参与以价格战的方式低价竞争的做法现在相对失去效果。但毕竟啤酒是一个价格弹性极高的产品，每一次价格的异动，都能调动消费者关注的激情。除了直接的价格战以外，现在常规的价格优势被幻化成各种促销形式进行推广。如开盖有奖、开瓶有奖、抽奖、赠饮、买赠、礼品等。这种使用，我们不把其列为价格策略范畴内，我们将在促销里讨论。
三、渠道控制，关系与角色的变化
渠道，从出厂到消费者手中，这段既可以说很长，又可以说很短的通路过程，酝酿了无穷变化，也诞生了很多营销艺术。我们看啤酒渠道，可以从两个层次来解析。
1．从大的营销模式来看，正如上面所谈，所有的区别在于深度分销与大客户模式之间的差异。中国市场，也基本是这两种模式在竞争。
百威是大客户模式的倡导者与成功者，青岛加以创新和灵活运用，在国内紧随其后。深度分销是可口可乐、百事可乐等饮料品牌先发制人，啤酒系统目前大力尝试与引进该模式，上海的三得利、广西的漓泉啤酒都是深度分销实践者。两种模式本身没有孰优孰劣，只有企业适合还是不适合。假如以深度分销模式一种来分析，其本身也越来越透明，操作方式、渠道设置、对分销商管理等，渠道的同质化，使啤酒企业很难再创造一种崭新的方式来解脱。对渠道的管理与激励也不过是：信用政策、返利、培训、奖励、协助提升管理水平、深化终端建设，大家都这样在实践。
2． 从渠道的结构类型来看，主要有四种类型
1层级代理制。通过各地代理商分销是啤酒营销最普遍的网络模式。常规是一批商，二批商，终端零售。在这个简单的网络模式中，又有差异。如有些一批实力强，辐射面广，物流能力强，就直接摒弃二批，直供终端。还有，二批的划区、出货、供应小店、供应餐饮、餐饮类型的划分等，又在衍生变数。
2直营终端制。厂家在各地直接设置办事处或分公司，组织车队及人员，对酒楼、超市、酒吧、小店等进行直接销售。这种模式的变数在于：有些仍然依托一批，由公司负责开拓经营终端，由一批负责收款、发货、物流；有些直接从成品仓库发货终端，连一批都省略了。
3联合营销制。厂家发展有实力的代理商，通过对代理商的筛选，在一个营销区域内扶植一个或几个大代理商，并由公司与代理商合资以参股、控股等形式投资一个共同的啤酒营销组织，省去二批，由该组织直接供应终端，减少营销成本的同时又增强对渠道的控制力。
4协助销售制。代理商负责网络、发货、收款、结算等，厂家负责区域市场的策划、宣传、推广，并给代理商配置一定的终端导购，协助终端理货及餐饮推广。仍以经销商为主导销售，厂家协助营销。
3. 近年渠道无战事，变化趋势皆雷同。在上述的两大模式及四种类型里，我们无法评价彼此的优劣。模式本身没有太大的差异，操控艺术，才能显示每一家的变数。但是，我们仍然可以看到现在渠道转移变化的趋势：
1通路结构从多层次狭长型向扁平型方向发展
2通路运做从代理商操作为主向厂家渗透管理方向变化
3通路关系从单纯的利益关系向长期合作伙伴关系转变
4通路重心从大城市为中心向地县为单位的“小区域”转移，终端细分管理正在突显
5通路激励从短期业绩激励向长期激励变化
四、终端，长期与短期的投资
对于啤酒竞争，“决胜终端”四个字可谓字字珠玑。各品牌厂商的区域经理及业务代表，对于终端的残酷形势大多有切肤之痛。啤酒营销，我们可以粗浅的总结为：原点在产品，操控在渠道，杠杆在价格，决胜在终端。但我们始终认为，终端竞争，已经超越了营销艺术的本质，回归到企业与企业之间实力、规模、资金的较量。这种较量，也现实出终端同质化的事实。
1．啤酒终端的类型
1从消费饮用习惯和场所划分：堂饮（夜场、餐饮、小店）；非堂饮（卖场、超市、便利店、士多店）
2从消费层次划分：高档消费场所（酒店、夜总会、酒吧、DISCO、酒楼）；中档消费场所（普通酒楼等）；低档消费场所（小店、排档、餐饮一条街等）；特殊通路（卖场等）
3从啤酒消费量划分：A类店、B类店、C类店、D类店等。
2．啤酒终端的运做形式
终端投入可以分为两类：一类是固定投入，一类是机动投入。固定投入无法分摊到每一次的终端推广成本中去；而机动投入是比较艺术的，是可以与每一次的效果挂钩的指标。
固定投入的形式：促销礼品、抽奖日用品、日常赠品（酒杯、台牌、吧巾、台布）、灯箱、店招、立牌、吊旗、海报、陈列、堆头、菜单、价格卡、单页等。
机动投入的形式：入场费、包场费、瓶盖回收费、折扣、入场赠酒、随货赠酒、派促销、送冰箱、做特价、开盖有奖、积盖兑奖、刮卡等形式。
贯穿一年的终端做法，大概就这一些。有些企业将品牌落地做的比较深，实现真正的“终端生动化”；有些企业将终端巨额资金买断（促销权、单一经营权、派促销人员等形式），实现终端的“相对垄断”；有些企业将终端作为单日、单月走量的核心晴雨表，培养了一批巡回于酒店餐饮的庞大的促销团队。
一年复一年，终端在啤酒营销价值链上的地位坚不可摧。实力强的企业，终端运做的形式相对多元。实力较弱一点的，选择几个形式运做。而随着终端业态的演变和终端竞争的激烈，使企业间的竞争不再是人员、物料、广告、活动的竞争，转而变成企业之间资金实力、赢利能力、投入比例的“超技术”手段的竞争。
五、促销，实力的较量
我们在长期的啤酒品牌服务过程中，深入到各个区域市场，甚至参与到一线的样板市场打造。在这样贴身的服务里，我们把啤酒的促销现状总结如下：
1．常规促销战役发起的四个原则
有策略的促销：没有策略的促销，只是费用的投入。促销是双仞剑，做得好有利于短期时间销售业绩的提升；做的不好是影响品牌的长期建设。
结合品牌促销：促销应该是帮助建立品牌形象，对品牌的历史、故事、情感进行回顾和关键点进行刺激。可以考虑用促销来突击和强化品牌的强势卖点。
形式内容保持简单：促销的核心是执行力，越简单越容易实施。
把简单的促销放大100倍：这是我们长期使用的方式，从促销的形式上再去创新已经很难，但把简单的促销放大百倍之后，聚合的能力就爆发出来了。
2．常规的促销的方式与实质
对消费者的拉动作用，统计起来有：路演、赠饮、特价、买赠、奖品、礼品、回寄抽奖、即开中奖、连环抽奖、文化赞助、冠名赞助、体育赞助等。一个财政年度下来，比的是谁的力度更强，谁的费用更多。而要在活动形式上进行创新越来越难。
六、广告传播同质化
啤酒品牌的传播形式有电视广告、报纸广告、广播电台、户外车体、候车亭广告牌、单立柱广告等，加上公共关系、事件营销、口碑传播等，几乎都在寻求创新。
目前，流行的啤酒广告大致有三种广告传播的风格：
1．是以产品诉求为核心，强调地域化产品。产品概念以“水”（当地最好的水或最出名的某地方的水）、“新鲜”、“工艺”、“口味”；如红石梁的“天台山柔质山泉”、泰山啤酒“天生好啤酒”、漓泉啤酒“好水酿好酒”等。
2．是以感性的直观感觉为传播方向，突出“地域情节”、“情感”（亲情、友情、爱情）、“最了解你”、“激情”、“活力”、“畅快”、“爽”等为概念点；如雪花啤酒“畅享成长”、青岛啤酒“百年青岛工艺”、哈尔滨啤酒“第一家啤酒”等。
3．是挖掘“品牌与生俱来的戏剧性”增加广告的记忆点。如2005年的雪津啤酒天使篇“一个中层阶级的男人在夜空下，面对从天而降的天使，做出一副即将亲吻的动作。画面切换到他不断吐咽的喉结，受众都认为他和天使在亲吻，最后画面显示原来是他在喝雪津啤酒”。这种表现现在越来越多，反映出的传播趋势是啤酒是好玩的，超越啤酒的本身去玩吧。
三种风格无一例外，都经常采用：晶莹的啤酒杯，珍珠大的酒露贴在杯上，冉冉升起的酒花，喝酒的动作、还有咕噜咕噜的声音，连这些元素都越来越同质化了。
七、品牌，探寻个性化建设道路
当品牌做到一定界面，品牌只有个性上的差异，没有品牌高下之分。很难分清楚“谁的品牌要比谁更好一些”，它也成为一种必要条件了。雪花、燕京、青岛，消费者会认为谁会更好一些呢？这恐怕很难。各地区域品牌，除了依托当地的“习惯”与“情感”这种共性外，还有独一无二的特点吗？所以，现在啤酒行业做品牌越来越难，越做越难突破。当品牌建设拥有了知名度，完成了“告知”、“提示”的任务后，要使消费者在10秒中做出选择，恐怕只有依赖其它的因素了。
按说中国如此之大的消费市场，啤酒品牌如此之多。随外资品牌的挥戈而进，中国品牌能够在全国有影响力的就几个品牌。绝大多数对消费者仍然是陌生的。当然，这与啤酒的营销战略、区域特征、物流成本、营销控制等市场战略有关系。但是，对中国啤酒企业来说，了解其它品牌在市场中所处的地位及相关信息，并及时掌握啤酒市场的变化规律和信号，把握市场机会，采取正确的品牌策略参与其中，是当今中国啤酒品牌竞争的必然。
另外，中国区域性啤酒品牌，仍然以中低端产品占领市场，低利润低价格的本质没有改变，在品牌传播和建设上需要的长期投资，很难保持“可持续性”建设。这是一个客观原因。我们看到外资品牌百威，因中国市场的需要，及时的本土化，皇冠的符号、年节的氛围、口味的调整，来到中国，融入中国。三得利啤酒，坚持在清爽领域打造品牌的核心价值，坚持海底深泉水的USP，并一直坚持很多年不动摇。而中国本土品牌的传播策略和品牌建设，换一任领导，改变一种做法；过一年要追求一种大的变化。变化固然很好，但在处理品牌变与不变的辨证法思考里，品牌长期坚持和需要巩固的品牌价值却没有得到积累。
八、人员推广，一支地面部队
人，作为营销战术中的一个元素。在啤酒营销体系里，发挥得淋漓尽致。几乎每个啤酒企业都有属于自己的终端营销队伍，多则上千，少则几十人。在啤酒营销的锋线上，组成了一道亮丽的风景线。
促销员，有些企业叫品推员、酒水员、服务员，只有数量与质量的差异，性质上没有根本的变化。在优秀的培训下，她们都拥有专业的形象、灵活的技巧并忠诚于自己的公司；在利益的结合下，她们可以在终端与对手企业做同样事情的同伴发生“地盘之争”，甚至不惜大打出手。如果有谁以“我有一支促销队伍”为荣，恐怕反而会成为茶余饭后的新闻。现在每家啤酒企业都重视这支地面部队，她们活跃在啤酒市场的高端餐饮、大排挡、各种形式的夜场，穿着诱人的短裙，带着微笑出入于各种场所，很艺术和技巧的推荐着自己公司的品牌。往往，在消费的一瞬间，她们的一句话或一个动作就改变了即兴消费的动因。是公司直接销售业绩的创造者。
现在，如何发挥这支地面部队更优秀的潜能。更稳定的维系地面部队核心团队的工作稳定性，使多年的培训积累和高素质督导不沦为对手的锋线尖兵，是一个挑战。
通过前面对产品、价格、渠道、终端、促销、广告、品牌、人员等八个方面的分析后，我们发现，从营销模式本身来看，啤酒企业几乎没有太大的差异。而啤酒营销所构成的价值链条上，这八个方面环环相扣，互相支持，相得益彰。如何围绕这八个方面进行创新，努力释放每一个营销价值链上元素的重要作用，均衡的发挥整体大于局部的力量？
我们隐约的感到这是一个系统，透过对啤酒系统的研究，我们更能捕捉到啤酒营销潜在的空间和灵活的艺术。这就像围棋大师吴清原先生在《中的精神》里说谈到的：“中”这个字，中间一竖将口字分成左右两部分，分别代表着阴和阳。而阴阳平衡的那一点，正好是“中”。在围棋上，我思考的就是“中”的那一点。
“只有发挥棋盘上所有棋子的效率的那一手才是最佳的一手，每一手必须是考虑全盘整体的平衡下去。”
——吴清源
第三章：系统战的理论基础
以上的八个原点构成了啤酒营销的价值链条。产品是起点，价格是杠杆，渠道是网络，终端是落地，广宣是传播，促销是发力，品牌是主线，人员是根本。八个方面，是啤酒企业基本运做的根基，现在越来越同质化，但要创新突破变得日益艰难。我们想表明：在大的环境和大的模式没有变化的情况下，很难依靠单一的某个变量的变化，产生奇迹般的营销业绩。
每一种模式的背后，都有一种理论在支持与主导。对物种的起源与灭绝的思考，对人类从哪里来到哪里去的哲学思辩，是进化论诞生的动力；太极的柔和与阳刚，动与静，开与合，是中国朴素（阴阳）的辨证法思考；戴维斯营养学的风行，背后是西方计量科学的广泛应用；奥运经济的突显，是巴塞罗拉商业化的开始；德隆系的快速膨胀及急速灭亡是“三驾马车”和金融加实业横向产业理论的支持；戴尔（DELL）直销模式，迎合了企业追求降低成本，实施渠道扁平化的趋势；分众传媒在纳斯达克以中国红筹150倍的高市盈率再拔头筹，是大众传播向分众传播理论的实践。
所以，当在某个历史时期，还没有产生崭新的理论创新的时候，其模式与做法基本都是大同小异的。啤酒行业也是一样。那么，这个阶段我们靠什么赢得这场势均力敌的战争呢？我们认为是系统战，发挥每个变量的最优势的那一手，才是最佳的一手。依靠系统的优化，提高自身整体作战的能力。这也符合当今倡导了营销要从精细化向精益化的转变。
以系统战的营销思维来面对啤酒营销，我们必须先澄清几个概念：
1. 什么是系统(system)？系统，由元素组成的彼此相互作用的有机整体。系统一词，在古希腊语中带有组合、整体和有序的涵义。在物理学中，系统被解释为包含一定数量的一种或多种单相或复相物质的空间区域或部分的物体；在化学中，系统是指一定种类和质量的物质所组成的整体；在生物学领域，系统概念常用于同一种组织学结构，用于联合执行同种功能的器官，用于分类和系宗；在工程学上，系统则指某种由若干设备或工具以及人联合执行特定功能的统一体。
2. 系统的特征：系统和系统的元素是相对而言的，在一个系统中是元素的东西，在另一个层次上则可以是系统，它们之间存在着整体与部分的辩证关系。系统中还存在系统。就像大家都熟悉的湖泊生态系统,“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,虾米吃泥巴”的食物链是一个系统。木桶理论，提高一个木桶的最短的一块，才能提高整个木桶的高度；或者是设置和不断拔高木桶的其中一块然后持续提高其余，这是物理系统。人体健康，从生物学和人与自然的融入角度看，只要保持身体自身的营养均衡系统。并将内部的系统与外部的自然环境和身心结合起来，是可以做到永远健康的。这就是身体平衡系统。
3. 系统战，就是从全局出发，优化价值链上的每一个环节，使之形成整体的竞争优势。从根本上,有机体不能与它们的环境分开,而是与它们的环境形成一个自然的系统。各个系统中，又包含系统。而且是运动的，不是静止的；是发展的，不是固定的；是有新元素注入旧元素退出的，不是一层不变的。德国科学家/开拓者阿里克斯·安德鲁Alexander Von Humboldt 1807年在《植物地理学》一书中写道：“在大的因果链中，不能孤立看待任何事物和活动”。
4. 啤酒系统战，是基于整个系统来研究啤酒营销每一个变量可以释放的力量。每一个变量通过相互的依赖，发挥出比单个力量更强的优势。贯穿整个系统的是战略。
第四章、啤酒营销的“系统战”
如果承认系统优势和系统的存在，那么，我们就需要通盘的思考整个啤酒战略系统的构成，并发挥每个营销价值链上元素的优势。依靠系统的优化，提高自身整体作战的能力。怎么样运用系统战的营销思维来面对和分析啤酒行业呢？
1. 发展战略
l 啤酒行业未来可能发生的趋势在两个层面：一是越来越细分，在利基市场寻找自己的空间。迈克尔·波特在《竞争战略》里就明确了聚焦战略。三星复兴后的成功战略决策之一就是“选择与集中”。世界上的无数隐形冠军的核心作风也是越做越集中。红石梁“淡爽”能够短时间在浙江崛起，与集中在主营利润渠道餐饮系统有密切关系。在浙江位居第一。抢占了利润最高、最具有消费话语权的至高点。在塑装的低端市场不下太大功夫。三得利初进上海，屡败屡战，后来强调矿泉水的诉求，定位在清爽超爽上，针对上海消费者清爽、挑剔、精明的心理，一举成名。上海力波啤酒，以前从没有找到自己的风格与线路，而后来定位在“喜欢上海的理由”，好象力波成了上海的一张餐饮名片，反而日渐清晰和倍受欢迎。
l 另一个趋势是越来越多元，在产品开发与创新上做足文章。啤酒是由麦芽、酵母、水、啤酒花四个重要元素构成的饮料。其中水，占了95%的体积。依托四个主力元素，变化就非常大。不同的酵母，不同的麦芽，不同的水资源和酿制特点，不同的啤酒花添加工艺，都是啤酒具有与生俱来的差异。还有伴随产品而产生的品牌故事、瓶标故事、文化背景、口感、颜色等更细分的差异点。在世界啤酒历史博览里，德国爱尔老式啤酒（Altbier）具有上发酵型啤酒的香醇，在冰冷的洞窖中储存，使它带有更重的苦味，比德国皮尔森型啤酒拥有更多的酒花风味和香味。英国烈性的大麦啤酒（Barley Wine）通常以琥珀色或紫铜色诱惑消费的视觉，在瓶内后熟是一大特点，具有相当不错的口感。而比利时红啤酒（Belgian Red Ale），则是带有一丝酸味的西佛兰德地区风格，是用带红色的维也纳麦芽酿造的。酸味的产生与大橡树桶中后熟一至二年有关。西方有关开发的各种风格的啤酒达到上千个，每一个品类和品牌都有属于自己的故事、特点、风格、差异，而中国市场的啤酒产品创新，从概念到包装，还有非常大的空间值得我们去尝试与挑战。在一个市场或者几个市场根据市场特性与当地消费者的情感，开发更多的产品，在瓶型上大可做700ML，小可做500ML，中可做标准的630ML与600ML等，只要注入当地消费者的情感因素和经销商的需求，完全可能将同质化产品拉开更大的空间，依靠规模优势，攫取市场占有率。
l 区域市场的割据形势，为区域品牌谋求区域发展奠定了基础。中国市场相当于欧洲市场的集合，严重的消费不均衡性，使啤酒消费的结构、档次、价格、品牌偏好都有非常强烈的地区特征。这种特征就像军阀割据时期的中国政治版图一样，在一场势均力敌的较量过程中，区域啤酒品牌的火种始终星星之火可以燎原。也正是这种历史地域文化带来的品牌认同，和历史地方保护主义带来的市场壁垒，使之当今的啤酒市场在经历大浪淘沙般整合与洗礼的狂潮里，依然保持一种区域品牌迎浪而上的风景线。客观认识所处区域的地理、环境、人文、消费、竞争程度、顾客心理，客观谋求在区域进行小范围创新以巩固和发展品牌基础，是具有一定的可行性的。这种区域与全国的对抗，与其说是一场竞争势力的较量，不如说是一种文化与资本力量的较量，我们粗浅的认为，这种较量在未来的三到五年都还将持续。这个时间，是区域品牌发展仰或是灭亡的生与死的考验。
2. 产品策略
l 营销始于产品。在产品同质化的阶段，关键是对当地消费者的理解。消费者要信任你的口味、口感、卖点。你也需要去迎合消费者的喜好，用心去理解他们（她们）。长三角、珠三角由于经济发达，消费者已经有清晰对啤酒的理解，就是一个交际道具，展示自我“豪迈”一面的工具，而不是真正需要喝酒，所以低度啤酒流行。广东嘉士伯始终百年如一日的固执的坚持自己偏重偏苦的口味，结果到现在还没有很大的起色；百威却不断的改进口味，向清淡方向开发，从夜场做到餐饮，清晰有力。同是外国品牌，面对同样的市场，却有完全不同的市场表现。上海三得利曾开发一个“不男不女”的产品：6度左右的一支啤酒。当地消费者很难接受，“精明”的上海人要将其对比，发现既不能做饮料（毕竟有酒精度）又不能做酒（度数太低，不过瘾，喝的瓶数会增加，消费成本结果也会增加）。这样的产品可以知道它的结果。目前，啤酒行业所要求我们不管是新产品还是发展中的老产品，不断的研究消费者口味、口感的变化是至关重要的。口味、口感、麦芽度、酒精度、消费动因测试是比较科学的方法。
l 客观认识中国消费者的特殊心理：“从众心理”、“崇洋心理”，对于“尝试”这道关很重要。尤其对于劳师远征的外地品牌进入一个陌生的市场（对于采用资本运营，收购、兼并等的做法不在本文探讨），研究消费者的这两种心理就显得更为重要了。作为一个外来品牌，消费者本土意识很强的情况下，心目中已经有排斥感了。他/她会认为不符合他们/她们的习惯。他/她的尝试也会很谨慎。有个有趣的现象：如果我们推出一个全英文包装的12元以上的餐饮品牌，估计有人会去尝试，不管口感如何。但做一支高价位又是新产品的国内品牌，消费者会认为不值得，都差不多，尝试会很少。这是中国消费者“崇洋心理”的典型代表。还有一个有趣的现象：假如我们先做餐饮或夜场系统，产品的接受阻力会远远小于先做现代通路和C、D类餐饮。这又是消费者“从众心理”的直观反映。中国消费者喜欢在人多的地方去吃饭，“认为那里生意这么好，肯定服务或者菜品做的好”，虽然他还没有得到验证；尝试的人越多，意味着尝试的机会成本就会越低。所发生的这一切，都是消费者心理的微妙变化。
l 产品创新的方向：1品类创新，并依托开发品类建立新的认识边界，建立起差异的独有的产品概念。从常规发酵啤酒、生啤、纯生、大麦啤酒、黑啤、保健啤酒等，没有形成全国气候的比比皆是。我们其实可以考虑将更多国外啤酒的概念引入到中国，如法国储藏型啤酒、最佳苦啤酒、烈性苦啤酒、巴克黑啤、冰黑啤、棕色爱尔啤、淡色啤酒、慕尼黑拉格啤酒、奶油啤酒、烟熏啤酒、白啤酒、老褐色啤酒等等，给消费者以全新的区域体验；2产品外包创新。包装的创新尤其重要，国内的包装对啤酒其实可以进行一些突破，如可以将红酒酒塞的运用在啤酒上体现，增加产品新使用特征的体验尝试；也可以将酒标的版式、形式、大小、与颈标的关系等做一些创新。3品牌创新。品牌的背后就是产品，一旦产品创新步入良性轨迹，飞跃与提高品牌形象就非常重要。这直接决定了产品的价格、身份、饮用后的体验感。
3. 品牌策略
l 前面已经谈到，品牌做到一定界面，彼此只会存在差异（品牌个性的不同），而不存在差距（谁比谁更好或更优秀）。那么，啤酒品牌我们究竟如何理解这个意识形态“心”与“脑”里存在的形象与意念呢？我们先将这个问题一分为二。对于全国性品牌，其品牌的核心在于整体形象与协同与配合。就像正规兵团作战，统一、严谨、固化格式、有序列推进传播可能是重点。在“形象规模”上产生差异。对于地方品牌则不然，中国有56个民族，幅员辽阔，气候、人文、历史、习惯都不一样，所以才形成中国啤酒全国性品牌与地方品牌双向博弈的盛况。消费者有自有的习惯和对当地品牌的心理情节。那么，地方性品牌的做法可能更像游击战，依靠某些方面（最多的是产品差异化与激发消费情感共鸣）产生优势，必须以奇胜。
l 浙江红石梁啤酒，最初偏安天台一隅。强大的对手都在都诉求清爽、水质等，而它的广告是“红红火火红石梁”。为什么消费者能够理解呢？一个县级城市，消费能力弱，意识低，“红火”讨个吉利。重庆啤酒若干年来都不断强调“喝重庆啤酒，交知心朋友”，情谊为主。成都蓝剑集团下属一个子品牌绿叶啤酒，长期在成都的品牌口号就是“绿叶是根”，并将“根”进行不断延伸，是当地消费者的根，是成都的根，是本地性情的根。所以，区域（地域）的概念能够成就区域品牌的概念，区域的情绪可以成就区域品牌的情绪。从这个角度出发，中国啤酒品牌在未来几年内，可以做大资本意志的集中，但很难做到品牌情感的集中。区域品牌的长期存在有着厚重的历史原因和生存土壤。
l 亲密的朋友，需要无处不在亲密的触点开发。啤酒品牌传播触点开发已经成为一个崭新的品牌传播课题。如何从大众传播媒介及习以为常的接触方式上进行创新与开拓，是品牌出类拔萃的一个关键。红石梁进入高端，不断的开发与消费者的接触点，除了大众传播外，还开发700多人的品推队伍。从每个品推员形象、气质、语言、服装、技巧等方面进行严格的训练与打造，使之成为“红石梁品牌代言人”，可谓是一种崭新的尝试。在餐饮系统，越来越多的啤酒企业开始引入KA卖场的管理理念与方式。从陈列、堆码、理货、生动化等方面强化每一个接触点。这是啤酒行业品牌传播的一个进步。
4. 渠道策略
l 中山大学的卢泰宏教授说：“中国营销最大的变数在通路上”。可谓一语中的。啤酒行业也不例外。从通路模式上看，不管是深度分销，还是大客户制，其核心还是经销制。不管怎么想实现“渠道扁平化”，一个客观的事实是不容忽视的：一劳永逸是大家的必然选择。那么，即使营销管理能力如此强的今天，我们的啤酒企业为什么还需要经销商？那是因为啤酒消费像“摆渡”，从厂家到达消费者必须有中间的桥梁。
l 经销制是一个渠道表现。但就这个简单的现象背后却蕴涵很多变数。首先，经销制的通路设置需要根据企业的实际情况来决定是采用分销还是总经销。选择哪种模式取决于企业要达到的目的。其次，即使同一种模式下，不同的企业目的还有不同的职能区分。如有的需要总经销，就是需要总经销的仓储物流能力、资金支付能力、二批网络的辐射能力。需要深度分销，需要对市场的控制能力、产品到达率、市场的快速反映能力。最后，通路模式一模一样的情况下，中间的利润空间也充满变数。2元、3元的费用如何用好用活也是一门艺术。
l 啤酒企业利润主要有生产利润与销售利润两个部分组成。不管各自的价格有多大的变化，但其利润率大致相似，大致市场通路费用也是可以恒定的。但从出货价到消费者中间的费用的用法却至关重要。中间的费用，一部分是留给渠道商的现金支付费用，如终端买店费用、现代渠道的进场费用等，这部分我们形象的称为“固定费用”，因为彼此相差都不大；一部分是用于推广的费用，如烟缸、打火机、促销礼品、奖品、促销活动费用、促销员开瓶费等，这部分我们称为“弹性费用”，投入的多与少，取决于企业对目标市场的企图心。不同的企图心，在做法上就有不同的差异。
l 固定费用与弹性费用，尤其是弹性费用的空间与用法，对啤酒企业决胜终端，激活市场起着关键的作用。
5. 促销策略
l 啤酒的促销是有周期性的，是运动战。在运动中打击对手，累积自己的优势。举餐饮渠道的消费为例：基本上一个A类餐饮店的啤酒消费总量是保持一致的。那么在这个战场展开促销竞争的必然结果是“此起彼伏”。A品牌增多的时候，B品牌自然就会减少。消费者不会因为我们做促销而猛然增加消费的总量。
l 理解促销，就是理解促销的执行力。促销的力度决定促销的效果，对促销过程的管理能力决定成本投入后的效果。如何才能达到花1元钱起到2元的效果？同一个店的促销，也是轮流坐庄，各领风骚五百年。既然总量不会有变化，那么轮到你做促销的时候，你就必须强化促销的效果，在运动中寻找机会，一旦机会来临要猛抓时机狠抓销量。而不能给对手机会，错失良机。促销活动在酒店的推广其实质是一场“错位营销”。彼此一场，轮流坐庄，这个时候，关键在执行力。
l 促销是累积的效应，应该从每次促销活动的最优来积累最终业绩的最优。表面上看一次促销没有多大质的变化，但是每一次累积下来的势能却非常强大。在这个方面三得利做得比较好：一次促销活动，2天内促销人员必须收到促销活动的书面通知。为什么要有这个硬性规定呢？因为时间越早，在促销期间，越可能刺激终端进货。进A的货多，进B的自然少了。还是一点，总量是恒定的。
6. 人的主观能动性
l 在不同的条件下，人的主观能动性发挥的效能是不一样的。如浙江杭州的营销环境类似于上海，所以在制定销售政策与“规则”的应用上，基本属于“标准应用”。没有约定，但却成俗。而向武汉、长沙等城市则是“灵活应用”：一家餐饮可以是一个政策。不同酒店在不同的位置、有不同的销量、就需要不同的投入。可能这也是中国东、中、西部三个层级下来，越往内地走，信息传播的速度越慢，产生了不同政策存在的可能。在没有“规则”的市场，业务员个人能力的弹性就非常大。
l 内地市场的另一个特点是业务人员主观能动性空间非常大。自信心和执行力都比较强。一个不到1000元的业务元（华润为例）、比上海、杭州的2000元多到3000元多低很多。但是在职业环境与精神鼓励上相对比较强。这种情况下，对终端成本的估算与考量就必须纳入另一个变量：人的因素。
7. 区域管理
l 啤酒营销管理落到各地，其本质是区域管理。三个因素比较关键：区域管理（渠道）、促销管理（促销人员和促销活动设计）、品牌管理（形象塑造与传播）
l 区域管理反映在有不同的要求。在杭州、上海可能是制定好政策，强调的是执行力；而在武汉等内地由于规则与人的互动因素则更多强调的是创造力。反过来，如果强调执行力，可能是机会。如三得利强调的：“只有认识没有解释”。如果强调创造力，则可能因为人的变化，导致系统的变化。创造力越强，其破坏力也越强。
第五章、术与道的谋合
啤酒同质化营销阶段，依靠系统优势的集体提升，优化系统，提高竞争能力，这是术。最后还有一个课题，就是战略。什么是战略呢？就是你想达到什么目的，你就配置什么资源。在全国品牌与区域品牌博弈的过程中，将出现无数种可能的变数。但有几点是可以肯定和预估的：
1. 企业的目标与计划决定你想得到什么。如果进入一个崭新的市场，那么很直接的问题就是需要做好预亏的准备。那么是亏损两年，还是亏损三年，必须有明确的计划。培育市场是需要时间的，扶植品牌也需要成本的，与当地品牌的较量也有一个逐步消耗、分步蚕食的过程。如果没有充分的战略上的思考与心理上的准备，我们可能面对竞争对手顽强的、强势的、突如其来的反抗，而不知所措。
2. 一定要做高端，塑装酒的利润率较低，唯有做高端纸箱空间更大，才有机会。抓住高端餐饮通路（视各地情况而异）。这需要企业清晰的定位自己产品，定义自己的优势，并有条件和有步骤的改善产品组合，以体现和掩护高端产品的成长。
3. 现场、现场、再现场，营销需要沉到终端一线。观察好的堆头、观察不好的推头，等销售完成观察空瓶的多少，以此衡量酒店单店消费总量及对手的各个数量。观察对手的渠道模式、渠道层级，强势品牌要“强者更强”，即使竞争对手一样的“克隆”这种模式，但在质量上和整体优势上拉开与对手的差距；弱势品牌要不输于对手，至少在理论与基础上，从“形”上不输于对手，才能从“势”上累积势能。从各个渠道了解对手的全盘的底细，做到知己知彼。
4. 在战略的指导下，要打倒对手必须就必须有更大的投入和资源配置。敌则战之，倍则分之，十倍于敌则务必力求消灭之。重点投入表现在对一批、二批的费用比对手要略高，终端酒店同样要略高；促销员、开瓶费等也需要再投入；所以，都需要更高的投入，到底多大的比例比较适合，则需要谨慎考虑。总之，从价格链甚至模式与管理上的每个环节都要建立起比较优势。整体竞争上不明显弱于对手，而在利益驱动上又能建立合作的基础，则有胜算的可能了。
