爱华网作者：张京宏 沈宗南
时间：二OO七年十月九日 星期二
地点：上海市Office
题材：管理随笔
编号：SN_JJYLS_ZJH_20071009002_08GL
格言：变幻无常
关键词：Ｍ型社会 极化营销 （market polarization）
本文首发：《中国中小企业》杂志 2007年第11期 总144期
绪言
所谓M型社会结构，指的是在全球化趋势下，富者在数字世界中，大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源重新组合分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层，整个社会的财富分配，在中间这块，忽然有了很大缺口，跟Ｍ的字型一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的富人也变多，但是中间这块，就忽然陷下去，然后不见了。
日本趋势专家大前研一最近说的一句话；你别再以为，只要咬牙忍一忍，好日子还会回来，你可能已经从中产阶级沦落到“下流社会”而不自知……这其实说的就是M型社会。
所谓极化营销（market polariton），是笔者根据M型社会的情况结合实际研究出的。其概念是指在Ｍ型社会结构下，市场已经被分割成若干块（segments of the market），其中最高端市场和最低端市场处在Ｍ的两个极尖上，中间市场已经逐渐消失（escaping the middle-market trap）,营销战略制定者和定位者应当把政策和策划重点放在高端市场和低端市场两个极点上，进行以此为基础的系列市场动作，是为极化营销。
High end market middle end market low end market
高端市场
中端市场 低端市场
一、《哈利﹒波特》极化高端营销（high end marketing）的成功案例
前些日子，研究所的朋友jason告诉笔者说，喂，老张，现在《哈利﹒波特》（以下简称《哈》，下同）被吵作的好厉害，人气好高好高，你去看看，看对你研究这个社会和研究营销有没有借鉴作用。笔者起初时间紧张，没有行动，后来jason从台湾回沪后主动帮笔者买了书及ＤＶＤ。书将近８００页，要卖１８０块钱一本。ＤＶＤ一片要１５块，七片也一百多块。读了之后，笔者并没有就书本身多研究，而是就其营销方式和营销的成功进行了分析。现在笔者从极化营销 （market polarization）的角度对《哈》进行一些分析。
01. ＳＴＰ分析
从市场选择的角度来看，《哈》选择的是少儿和青少年市场，《哈》书对小朋友阅读英文的促进确实是有的。
从目标市场来看，《哈》针对的少儿市场的边际高端效应。所谓边际高端效应，简单地解释就是说，一般人对自己可能比较节约，但对后代特别是少儿的学习教育投资是从来不计成本的，而这种不计成本望子成龙的心态便造就了少儿学习产业商业化的高利润空间，直接上升为高端目标市场。
从市场定位来看，《哈》的精准目标核心群是小学学生及其边际关系人群，包括家长，老师。这是一个很高明的定位，也是一个很英明的策划。
实践资料和数据显示，这个定位相当成功。《哈》书前六册销售已经突破３亿册。《哈》七在销售仪式上一宣布销售，２４小时内就销售出８３０万本。这就是实际情况。
High end market middle end market low end market
高端市场
中端市场 低端市场
少儿学习教育市场社会流行文学小说类 专业学术研究类 地理历史类
说明：这里高低端是从利润角度而言。
０２.基于ＳＴＰ的具体市场动作的营销４Ｐ分析
首先是定位。在ＳＴＰ分析中，我们已经分析了定位，这里不重复。
其次是定价。《哈》书的定价是人民币１８０元，显然是比较高端的定价。
第三是渠道。《哈》书和电影的渠道采取的严格的代理制。并且这种代理中暗藏促销。以中文版为例，在中国的翻译代理唯一指定是马氏姐妹。其他出版等等，也是代理制。
第四是促销。《哈》的促销也相当成功。每有《哈利·波特》新作问世，在世界各地，均有书迷抢先于当地的官方出版商，在网上公布自己的译文，但布鲁姆伯瑞往往只是口头稍加点拨，并无实际法律行动。盖因书迷的译文伤害更多的是当地出版商的利益，于布鲁姆伯瑞影响不大，因而乐得做好人，决不肯得罪书迷，因为投资更大，也更赚钱的华纳兄弟电影公司，还要靠书迷捧场，大赚票房。而本地出版商，由于只对自己的译文享有权利，因此无权过问网友自译，此时只能暗自叫苦。哈七出版前一年，罗琳便主动放风，称主人公难免一死。于是全球沸腾，媒体乱猜结局，小朋友们亦恳求罗琳笔下留情，放哈利一条生路。但罗琳不为所动，云里雾里，东拉西扯，终将读者胃口吊至天高，促成并进一步放大了哈七的种种天文纪录。其种种促销行为的结果是，作者、经纪人和出版商有唱有和，各施巧技，配合得天衣无缝，布鲁姆伯瑞、利特尔先生和罗琳女士获得利润的最大化。特别是《哈》的作者罗琳女士，从一个靠领取政府救济金的、找不到工作的失业妇女，摇身一变，成为英国第一女富翁。
二、海尔部分产品极化低端营销（low end market）成功案例
海尔这些年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。这里我们重点分析海尔部分产品极化低端营销问题。
海尔的尔部分产品极化低端营销是通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。而真正能使海尔迅速发展的，恰恰是其定位和定价在低端的大量产品。所以，Electrolux(伊莱克斯)公司的CEO汉斯斯特伯格在关于极化营销 （market polarization）的论述中说：“low cost Asian players such as Haier,were applying pressuer at the low end of the market, while premium…….”其意思说象海尔这样的亚洲玩家，在家电行业的低端市场进行的低成本的低端市场极化营销是成功的，是可以用来举例说明问题启发他人的。
关于海尔低端极化营销的分析方式和分析工具和《哈》的分析一致，这里就不再重复使用。
三、青岛啤酒中端市场营销（middle end market）进军济南市场的失败案例
青啤靠着品牌优势和雄厚资本在全国各地攻城略地，所成者多，所挫者少。然而，有一段时间在济南市场却成了青啤的心病。在啤酒业内盛传着这句话：得济南者得山东，得山东者得天下。众所周知，1997年的时候，青啤就向“趵突泉”发动了第一场营销攻击。当时青啤推出了低价位的“青岛大众”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意图通过价格优势占领市场，从蓝彻斯特战略（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，2007版）的角度看，这是强者战略中的局部广域战。但这行动只持续了一个夏季，青啤便刹羽而归。到了2001年，青岛啤酒再杀回马枪，推出“火锅城攻势”，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。后来也是慢慢结束。2002年4月初，青岛啤酒对济南市场发动了第三轮攻势。这一次青岛啤酒的策略是“花钱买店”，即在大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”。此次进攻可以说不惜血本，投入空前，青岛啤酒在济南共建立了300多家专卖店，有的是由青啤赠送一二十万元的车，有的则是每个店5—10万元的专卖费，但以酒抵款。啤酒行业利润约为4-5%，而一个中大型酒店年销酒额仅在30万元上下。青岛啤酒单店投入费用高达5万元，回报率已达20%，不惜血本可见一斑。与此同时，从促销和广告上，青岛啤酒在媒体上大打“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，各专卖店派驻促销小姐，对客人宣称“前些时间黑趵出现质量问题，有顾客投诉现已不再经营”“黑趵容量不够”、“厂家已经停产”、“济啤被兼并”等多种言论。但这次也是失败。
多次失败的核心原因是什么呢？在青啤的买店行动中，进攻市场的主力产品是青啤清爽啤酒，在市场上属于中档产品，位置是中端市场。但在酒店中却以高档酒的价格出售，以便加大对酒店的返利，保持酒店的专卖积极性。但是啤酒价格就转移到了消费者身上来了，引起消费者纷纷不满。同时青啤专卖的酒店都是济南的高档酒店，高档酒店卖了中档酒，对自身产品系列定位有引起了混乱，而青啤最开始的目的是进攻济南的中端市场，从济啤手中抢夺中端市场，由于战术执行的失误，在中端市场黑趵几乎没有受到很大冲击，仍然称王于济南的中端市场。从另一方面说，在M型社会逐渐形成的过程中，中端市场本身一直在迅速地萎缩着，抢这样越来越小的面包，其失败在开始似乎已经注定。
四、分析和启示
传统哲学原理和传统营销理论认为：任何模式都必须随着市场的变化而变化，营销模式也不例外。中端市场的不断萎缩已经悄悄了影响了许多行业。比如说汽车行业，数年前GE（通用）公司在许多中端市场面临了巨大挫折，不得不宣布全球裁员4万员工；上海大众汽车公司在中端市场的竞争中步步败退，工人由多年前的月双薪逐渐到在家待工……，许多物流快递行业本身定位是服务于发达地区和城市的中端市场，随着中端市场的消失而逐步出现了既定经营模式情况下的利润率下降等等，都不是这些企业本身的错，是社会在变化，市场在变化，错误在于任何模式都应当及时对市场进行反映而没有及时反映。
记得麦肯锡在亚洲地区进行战略咨询服务的时候，中国大陆许多做得不错的企业想请麦肯锡进行战略咨询，均被麦肯锡拒绝。这不是咨询费用的问题，而是在当时，麦肯锡分析团队认为中国大陆许多企业内并不存在对中端市场和M型社会变化具有高度敏感和反映的相应企业内部团队，换句话说，没人。麦肯锡的战略策划再好，没有在理念上高度理解和认同的人去执行，找一群植物人去执行或木头去执行，结果必败。实达的失败已经令麦肯锡尴尬不已了。包括到笔者发文为止，真正觉察到社会的M型变化和进行相应战略调整及极化营销构架调整的恐怕也为数不多。
从以上几个方面分析中我们可以得到如下启示:
一是营销人员也好,企业管理和经营人员也好,都要时刻关注社会结构的变化。社会结构就是人群分布，而人群就是市场。人群情况变化，市场必变。市场变化了，而营销政策和模式不变，则为守株待兔。
二是针对M型社会结构的具体情况，营销战略和营销模式也应当向极化营销的模式进行迈进以适应市场和社会的变化。极化市场（market polarization）作为M型社会结构下出现的市场形态，以极化市场即高端市场和低端市场两个极点作为营销定位重点为最佳。当然，这只是一般情况，特例则特殊对待。
三是无论是高端市场和低端市场任何一个极点作为营销定位重点，传统的STP分析工具和4P分析程式还是继续有效的。
四是在M型社会结构情况下，配合极化市场（market polarization）和极化营销的相应配套机制与流程的建设应当跟上和同时进行。
五、结束语
《史记》云：穷则变，变则通，通则久。当既定的营销政策和定位碰到普遍性的问题的时候，必定是宏观市场发生了变化，是社会结构发生了变化，是人群分布和财富分布发生了变化。面对变化，要有相应的应对措施，好比极化营销是针对M型社会结构下的极化市场的出现一样。
以上几个方面，是笔者观点。不当之处，敬请批评指正。
原文是简体中文
本文首发：《中国中小企业》杂志 2007年第11期 总144期
初稿于2007年09月07日，
改稿于2007年09月22日
共 5130字。
