二次创业 我该如何做 如何理性创业(二)



 ——献给有志于创业、正在创业和还没有突破创业期的杰出人士

      三、创业规划和实施

     1、构思——理清创业思路

     构思是规划的基础。在创业将要实施或正在实施时,创业者要经常性地对事业进行构思和描绘,准确定位,然后要在心中构画创业地图,即创业蓝图,从而理清创业思路,而且越清晰越好,这样有助于抓住事业的关键问题,产生事半功倍的效果。许多创业成功者都有相应的事业定位和创业蓝图,构思需要回答以下问题:

    我们究竟要做什么?(What),确定目标;

    该怎么做?(How),设计方法;

    谁来做?(Who),人力资源规划、开发和管理;

    什么时候做?(When),选择时机;

    为什么要这样做?(Why),理清价值观和思路。

    2、构造规划方案——编制创业剧本

    创业在一定程度上和演出一样,没有剧本很难成功。剧本不等于计划,计划只是其中的核心,但计划没有清晰的思路描述,而且灵活性不足,构造创业方案必须形成易于操作的剧本,否则规划很可能流于形式。因此,易为人接受的人性化是其中一大特点。著名跨国公司宝洁(P&G)就是如此。编制创业剧本要重视以下因素:

    做好调查分析:获得准确有效的信息,有利于决策;

    找出关键因素:行业成功的驱动力是什么;

    明确责任分工:达成共识的沟通;

    实施的人性化措施:用符合人性的语言进行清晰描绘。

    3、策略与执行——选择关键策略与付诸实施

    事业策略一般有三种方式可供选择:组织效率、产品质量和客户关系。策略制定必须在兼顾这三个方面的同时,突出或侧重于一个方面,即在该方面倾注最大的精力。人的精力是有限的,完美是创业初期的误区,因为三个方面都重要,也就造成三个方面都不重要,笔者希望创业者不要陷入这种误区。

    组织效率策略:打造事业管理平台,以高效率为核心,做好分工与责任明确工作;

    产品创新策略:包括对服务、工作的创新,以创新为核心,做好创新的管理工作;

    客户关系策略:事业初创,跟客户处好感情关系极为关键。

    我们理论上的策略制定与实施是分开的,但实际上的策略制定与实施很难分开的,甚至是一体的,这也是我们很多制度和计划难以落实的症结所在。美国总统艾森豪威尔说:计划没有什么作用,制定计划才是无价之宝。我们制定计划时很快,但执行时却很慢,很难被有效执行,就是因为我们实际的计划与实施是缺乏有机结合。

    4、创业阶段性问题分析与解决

    创业有三个时期:孕育期、婴儿期和学步期。

    (1)孕育期——确立所要承担的义务,创业者的产品导向和构思描绘形成现实。只有当风险已经真正产生并有人承担时,企业才能进入婴儿期。

    正常现象:兴奋不已,事业经过了现实检验;创业者承担了现实的义务;产品导向、对产品增加的附加值承担了义务;所承担的义务与风险相当;创业者掌握控制权等。

    不正常现象:对所承担的义务未进行现实性检验;创业者只有不切实际的幻想;利润导向,只考虑投资回报;所承担的义务与风险不相当;创业者的控制地位不稳固等。

    (2)婴儿期:新秩序不再需要那么多新梦想,只要把已有的梦想加以完善就够了。要想使新事业生存,少不了两样东西:定时喂奶(资金投入),和父母的疼爱(创业者所承担的义务)。这两个方面是事业存活的关键因素。

    婴儿期企业行为模式:行动导向,机会驱动。因此导致缺乏规章制度和经营方针;表现不稳定;易受挫折,一不留神问题就演变成危机;管理工作易受危机左右;不存在授权,管理上唱的是独角戏,创业者所承担的义务不断受到考验,并且成为企业生存的关键。

    婴儿期企业生存的关键因素:定时喂奶,父母的疼爱。要是奶水(资金)不足就会夭折,内部经常抱怨资金不足。但为了获得资金,他们常犯一些最基本的错误,即把短期贷款用于在较长时间才能产生效益的投资项目;开始用折扣刺激现金的产生,甚至大到难以弥补变动成本而造成亏损;把股份转让给对“事业”毫无同情心的风险投资者等。如果父母的疼爱,即创业者所承担的义务,降低或减少都会使企业出现严重危机,甚至猝死。如果创业者有一种为企业愿牺牲家庭和生命,那么他就完全具备了承担义务的决心。

    正常现象:所承担的义务没有因风险而丧失;现金支出大于收入;辛勤的工作加强了所承担的义务;缺乏管理深度;缺乏制度;缺乏授权;独角戏,但愿意听取不同意见;出差错;家庭支持;外部支持等。

    不正常现象:风险使所承担的义务消失殆尽;现金支出长期大于收入;创业者不愿承担义务;过早授权;过早制定规章制度和工作程序;创业者丧失控制权;刚愎自用,不听取意见;不容忍出差错;缺乏家庭支持;由于外部干预而使创业者产生疏远感等。

    (3)学步期:在孕育期,只有一幅创业的构想;婴儿期,构想就成为了现实;到了“学步期”,企业即将摆脱艰难的创业期,创业的构想开始真正体现出价值,企业不但已经克服了现金入不敷出的困难局面,而且业务蒸蒸日上。这意味着企业不仅是存活下来,而且是日见繁荣。因此到了学步期,摆脱创业的艰难很快将要过去,企业将要渡过创业期。我们的很多效益较好的企业均可能处在学步期,在学步期只要找到成长点,就能迅速地成长壮大起来。

      四、成功创业

     1、成功创业的必要条件

    人生经常被比喻成在大海里的航船,到达成功的彼岸是有条件的,即明确的航向,坚固的船体和燃料动力。

    职业化:明确的航向,即职业定位。解决你做什么,靠什么生存的问题。

    专业化:坚固的、能抗得住险风恶浪的船体,即您对您所从事行业和事业了解及把握程度。解决您怎样做,做得程度如何的问题。

    知识化:航船的燃料和动力,即您和您的事业所掌握知识的多少。解决您做事的起点和知识含量。

成功创业,必须在这“三化”上投入大量精力和资金,才能真正走向成功的彼岸。许多成功的事业,如海尔的家电王国,长虹的彩电霸主,格兰仕的家庭微波炉世界,无不如此。

    2、创业与信任原则

    任何事业和企业的长期存续与发展,取决于两方面的能力,即“信”的能力与“任”的能力。“任”的能力是事业和企业赖以存在的基本能力,是事业和企业的技术、管理及相关技能;而“信”的能力是事业和企业发展壮大的外在能力,是事业和企业获得社会与客户的信用能力,即事业和企业的人际关系技能。特别是事业和企业的人际关系技能,在当今社会尤为重要。

    3、创业与生存、守业、发展

    企业生存的三大要素,优秀的产品和服务,优秀负责的员工,忠实稳定的顾客群体。这三大要素是企业生存的基础。

    此外,通过建立事业发展基金,构建强有力的事业维护与支持保障体系,也是维系企业生存的命脉。

    企业要想生存与发展,必须把基础打牢。企业犹如建一座大厦,其发展应遵循建筑学的“地基承载力决定层高”法则,结构决定企业的规模和速度。谁违背这一原则,谁就要注定失败。

    基础结构包括:资本结构、技术结构和管理结构。

    成长结构包括:人才结构、战略组合结构和文化层级结构。

    企业要想成长和发展,必须重视打造互补的、结构化人才群体;必须重视事业战略的资源整合,从而建立合理的战略结构;必须重视规划和塑造不断提升的企业文化。

 二次创业 我该如何做 如何理性创业(二)
    4、创业与事业年龄的思考

    很多跟人有关的事业,特别是企业,是一个有机的社会整体,象人类的机体一样,有一定的寿命周期和年龄规律现象,决定事业寿命和年龄的有两大能力,即灵活性,控制力。灵活性代表年轻,缺乏控制力是其幼稚的表现;控制力代表成熟,缺乏灵活性是衰老的表现,而同时具有灵活性和控制力的事业是盛年的表现。

    规模和时间都不是引起成长和老化的原因。别以为大企业和老牌企业就会衰老,也别以为小企业和刚起步的企业就会年轻。大而不僵、老而不衰的跨国公司多如牛毛,而又小又新的企业却又显得老气横秋、毫无作为。下面就以美国管理大师伊查克•艾迪思的话作为创业指导的结束,也许会给读者带来很多思考和感悟吧——

    管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境,而是引导企业进入既富有灵活性,又具有控制力的盛年……

    成功管理的关键并不是排除所有的问题,而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上,这样企业就能成长并成熟起来,去面对下一个生命阶段的问题。

    当企业步入盛年时,成功的关键又成了处理好各种能够引起老化的因素,使企业避免衰老。老化并不是企业的必然命运。如果企业能够不断地给自己注入新的活力,那么企业就能永葆盛年。  

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