爱华网“企业并购”，英语是Enterprises mergers and acquisitions。 汉语理解即企业的合并和承购，“mergers”是合并，“acquisitions”是承购。
不管是萨缪尔8226;韦弗 Samuel C.Weaver，还是P.S.桑德萨那姆，或者是德帕姆菲利斯，无一例外，都认为：并购，这个企业经营的衍生手段自诞生那一刹那起，就具有天使和魔鬼两重身份。从19世纪末20世纪初发展至今，全球并购已经历了五次浪潮。在1994年掀起的第五次企业并购浪潮中，跨国并购已成为跨国公司进入东道国市场的主要方式，在国际直接投资中所占的比重也日益上升。而中国啤酒工业，一直卷入在第五次并购浪潮的漩涡之中。
中国市场，自上个世纪九十年代中期以后，十多年外资、内资在啤酒业掀起一轮又一轮的“圈地运动”。吸引着公众、媒体、政府、企业、同业的高度关注。如何并购及并购后的“历史遗留问题”的处理；并购金额越来越大（英博购并雪津啤酒案的标的达到56亿元人民币！）；企业赢利和管理升级的呼声越来越高；新品牌和新品种越来越多，并购后产品阵形和品牌存亡如何发展；全国性品牌及区域性品牌正式拉开了全国格斗的序幕，等等。构成了中国啤酒产业独特的竞争风景线。这巨幅照片上，如何处理好被并购后的品牌战略和企业走向，尤为引人关注和发人深思。
一、并购的两个基点
1. 通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者。同时，大多数公司还通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品牌。采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们都是通过并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地位，从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品（青岛产品品牌)，并推出了原生啤酒的新品类产品。但总体来说并不顺利，而华润雪花主推其雪花产品品牌相对来说比较成功。
2. 为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金。大多数公司一直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支，并提高了营运效率。
通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环规模和效益正在同步增加) 大都获得了超限发展和巨大的成功。
二、并购与整合
并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花啤酒、金星啤酒、珠江啤酒、金威啤酒、重庆啤酒、黄河啤酒、蓝剑集团，等等，通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。
在并购的链条里，“整合”是关键词之一。包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。
然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得“诸侯割据”成为“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。
三、并购之后的困惑
基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及民营企业投资等多种类型的跨区域并购品牌进行规划，我们发现：
首先并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。
其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场表面上是得到了占有率，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。
再次，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。
最后，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。
四、被并购后的品牌战略模式
在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，整合、并购之后的品牌战略与品牌发展方向，成了中国啤酒业发展一个焦点。
1．全国+区域：迂回曲折的整合策略
为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有区域品牌？短时期简单的“替换”会不会给予对手机会，或消费者不认可？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业普遍采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略。先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。
全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端策略，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌并做强，这是啤酒集团经营的保障，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力，像华润四川蓝剑、燕京福建惠泉等，是当地消费者最容易接受的品牌；区域战术品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御竞争的有力武器，特别是面对啤酒巨头四处蚕食市场之下，它们是骚扰强敌抢占巩固市场的有效屏障，但区域战术品牌只是短期战略手段。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使我国啤酒企业集团有了更强的攻防能力，也是后规模竞争下的我国啤酒品牌一个主流方向与品牌出路。这方面华润啤酒做得较为突出。
2.全国整合区域：品牌价值金字塔策略
采取品牌价值金字塔战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京、华润)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙。在当地充分发挥原品牌优势前提下，慢慢回归到主力品牌的核心价值之上。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略是当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京”为品牌。
3．重新更替，被并购品牌消亡策略
当大型企业或大品牌并购一个地方区域品牌后，基于企业营运理念，区域品牌边缘化、替换化，甚至消亡，都在情理之中。但是，透过华润并购太湖的前期“太湖模式”、青岛并购广西万力的“万力模式”，我们都可以验证：在啤酒作为感性消费品的今天，快速替换和消灭一个品牌，会给企业带来致命的影响。所以，现在直接消亡式的并购策略越来越少见了。
五、被并购后品牌的发展宿命
2001年我国正式加入WTO，外资啤酒更加变本加厉的强化了在华的并购战略。透过那么多的鲜活的案例，我们可以看到并购后品牌发展的轨迹：
1．地方品牌被边缘化 对地方性啤酒品牌来说，被边缘化也不知道是福还是祸。在国内巨头、世界巨头大举并购、互相渗透的行业背景下，许多地方品牌要么被收编，要么在竞争中倒下，自生自灭。但现在，我国年产量20万吨以下的中小啤酒企业还有480多家，占全国啤酒企业总数的96%，总产量占全国的42%，这些为数众多的地方品牌依旧在倔强地苦苦支撑着。他们既没有外资背景，又没有国内大品牌参股，虽然保持着独立的个性，但在技术、资金、品牌上则明显是弱者，在中国啤酒行业日益红火的今天却无法制止自身市场地位边缘化的趋势。
不可否认，在国内外巨头的夹击下，今后地方品牌的生存环境会更加恶劣，生存空间会进一步萎缩，被边缘化的趋势不可逆转。
我们在营销咨询服务中，通过为浙江小品牌红石梁、山东烟台啤酒、山东泰山啤酒、广西青岛啤酒等服务，我们始终坚持：没有一个品牌大到不能挑战，也没有一个品牌小到没有优势。攻守之间，以小搏大，以弱胜强的胜算还是有很多成功案例的。正是中国啤酒市场，这种边缘化的现象，更催生了目前400多家啤酒企业独特的生存方式。不得不认为这是中国特色的产物。
2．低端、低价、低利润的“三低现象”制约着区域品牌发展
我国区域品牌，大多处于低价、低端、薄利的阶段，塑箱酒的比例比较高，纸箱酒又拉不上价格。产品结构不合理，产品价格不坚挺，品牌档次不高，形象不好。这是国内大多数区域品牌面临的现状。中国市场，低廉的“普通”品牌（大约占市场的85%到90%）、国内高档品牌（7%到10%）、国际高档品牌（3%到5%）。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。
啤酒行业存在的一系列问题，如通路、营销问题，都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制约着地方性啤酒品牌的创新能力和发展路径。
3．进程、进步、进化
针对眼花缭乱的资本整合运做，结合我们长达八年的啤酒营销服务经验。我们认为，虽然中国正在上演最为残酷的啤酒并购大战，但区域品牌依然有自身的生存之道。我们把这种生存法则称为“三进法则”。
首先，中国啤酒市场仍然处于高速增长期，中国啤酒行业格局的奠定需要一个漫长的整合周期，我们大胆预测：未来五到十年，仍然是中国啤酒的整合期。所以，在这个漫长的整合进程中，对于并购企业和被并购或未被并购的独立品牌，都是一段发展的关键黄金时期。中国的人均年啤酒消费量虽从1990年的6升攀升为2003年的19.5升，而世界人均啤酒年消费量在2003年则达到了26升。随着消费生活的变化，中国啤酒市场的潜力不可限量。同时国外啤酒消费市场的发展也为我国啤酒行业提供了发展的机会。相比中国其他消费品市场，中国啤酒行业的集中化程度明显慢于其他行业，比如饮料、服装、家电、通讯等行业已经高度集中化了。但啤酒行业却还没有出现这种情况。啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌；在一次针对北京、上海、广州等全国五个城市进行的调查显示，本地产的啤酒受到70%的消费者的喜爱。这种消费文化的“本地化”是区域品牌短时期内将长期存在的最大支持。
图：3-1，3-2，3-3，3-4
其次，因为竞争的加剧，人才的流动，产品开发的多品种，营销体系的差异化等竞争元素的加速运转。啤酒行业，构成了一个多层面、多级别、多区域、多竞争形态的市场现状。在竞争中追求进步，是每一个啤酒企业的必然选择。最典型的是：在啤酒行业几乎没有所谓崭新的营销方式和推广方式，谁发明，谁就被复制，其复制能力甚至快过盗版VCD的水平。这种追求综合能力的平衡，追求“见招化招”的营销艺术，使我们既在感叹啤酒市场难做的同时佩服啤酒的营销模式和创新之道。这种学习能力、理解能力、复制能力的增长，使全国性品牌和区域品牌在操作手法、运营思路上不会产生太大的差距。这也是区域品牌长期存在的原因之二。
最后，达尔文著名的“进化”里阐述“物竞天泽，适者生存”。这个道理放到今天的啤酒产业依然适合。区域品牌要除了征战进程、选择进步外，最为重要的是适时的进化：
1优化自身区域发展战略。不管未来是并购还是自身发展，做强区域市场，做透品牌影响力，长期的保持对通路的控制，不断为产品及品牌注入新鲜度，留住区域本土客户，等等，都是一个涉及到区域的攻与守、主动与被动、强调与弱化的问题。
2把渠道资源变成渠道资产。渠道资源，是区域品牌对抗全国品牌除“品牌情感”外的第二优势。把当地区域资源如何变成渠道资产，成为企业可以控制并加以利用发挥的优良资产，是个非常重要的问题。餐饮、便利店、大排挡等细分渠道，有效区隔和形成竞争优势，是立于不败之地的重要筹码。
3产品体系的升级。这几乎是中国区域品牌面临的一个共性问题。除了品牌、渠道资源外，区域品牌吸引当地顾客的第三件法宝是“价格和产品”。价格是三低，前面讨论过了；产品是口味，长期的市场相对垄断，造就了当地消费者对产品口味的熟悉程度和依赖感。而这种优势的背后，又是弱势，产品档次难以提高，价格一高消费者又不接受。所以，如何开发新产品，如何组成相互配合的品牌阵形，以提高并优化产品结构，提高利润率，是关键中的关键。
4还有其它……，我们把这些构成与支持区域品牌发展的各个营销元素，系统的分析及归纳起来，并深入阐述每一个元素的变化都将对营销体系产生什么样的冲击。我们称之为“啤酒营销的系统战”。后文将详细阐述！
康有正先生
p 毕业于成都理工大学商学院市场营销专业。一直
从事品牌营销管理工作。曾就职北京大禹伟业
（现分时传媒）Marketing事业部企划总监及上海
奇正沐古国际咨询机构总经理。
