爱华网任何一个领导者的领导行为都会涉及两个维度的资源利用——权力资源和非权力资源。基于权力的领导属显性领导，它来源于组织成立之初的授权和组织的相关硬性规则、制度，具有直接、刚性和直效的特点。但单一的权力领导会导致缺乏对人的关心，使组织产生离心力。而非权力资源的领导依靠的是领导者的个人魅力和情感调控，是一种柔韧、牢实的组织关系维持方式，能有效弥补权力领导的不足。那么如何形成领导者的非权力领导呢？大卫·里恩执导的《桂河大桥》中的尼科森上校展现了一种操作模式。
《桂河大桥》讲述了在二战的一个日本俘虏营中，沦为日本军人阶下囚的英军军官尼科森上校因坚持军人原则和军官的荣誉、不屈服日本军官斋藤的淫威、拒绝带领军官参加体力劳动，而受到了日本军人的虐待。但他以坚定的原则立场和坚强的意志，在局外成功的领导着这群俘虏士兵，赢得了与日军对峙的胜利；在修建桂河大桥中，他又以精当的指挥和一丝不苟的专业精神赢得了日军军官斋藤的尊重。作为战俘的尼科森上校就是凭借人格魅力实现了非权力领导——既领导了自己的士兵又征服了自己的对手和敌人！
从企业领导者的角度看，《桂河大桥》中尼科森上校堪称企业领导者学习的典范，他的非权力领导艺术启迪着企业领导者：要通过非权力柔韧、牢实的领导、管理企业就必须做到三个到位——原则凝聚要到位、意志激励要到位和目标引导要到位！
一、原则凝聚要到位
影片中的尼科森上校，在战俘营中的真实身份是一名落魄的俘虏——肮脏的衣衫、破烂的皮鞋和蓬乱的头发，唯一与众不同的是如雷贯耳的声音和高调的姿势。这样的尼科森上校与团队领袖的形象相去甚远，但我们仔细琢磨，会发现尼科森上校身上隐藏了一种不可或缺的领导要素。
斋藤：英国的战俘们，请注意，我不叫你们英国军人，自你们投降的那一刻起，就不再是军人了。你们得在5月12日以前完成造桥工程，你们要直接听命于日本工兵军和安中尉，一切由他安排……报告至此，军官战犯请拿工具来。
尼科森：贝得利，归队！我想请您注意，斋藤上校，根据《日内瓦公约》第27款交战国双方要根据身体状况从事适当的战俘劳动，军官除外。
斋藤：把书本给我！
尼科森：好吧，请便，我随身带着。
斋藤：你会日文吗？
尼科森：对不起，我不会，但是我可以请人精确的翻译出来，公约特别提到……
斋藤扇了尼科森上校一记耳光，英军战俘有所骚动。
尼科森：大家站好！
斋藤：要你告诉我守则吗？什么守则！是懦夫守则！你们英国军队会什么？会武士道吗？什么也不会，你不配指挥！
尼科森：你不遵守文明世界的法律，我们只得违抗您的命令，军官不得从事劳动，这是我们的法律。
斋藤：等着瞧吧！全体英国战犯们，请上工去！
机枪架了起来。
尼科森：士官长，带他们去上工……
斋藤：现在你得去命令你的军官们，立刻上工去，上校。
尼科森：不行！
斋藤：我数到三，到时候，如果你和你的军官坚持不听的话，我就下令开枪。立刻，拿机枪！
希尔斯：他真的会干起来的，相信我，他会下手的！
斋藤：一！
尼科森：我警告你，斋藤上校！
斋藤：二！
克利顿：别动！斋藤上校，刚才的情形我都看到了，医院里的人也一样，太多见证人了，你绝不能借口是集体逃亡，绝不能！而他们多半是不能工作的，好了，这可是贵国军人的惯例。
作为一个企业的领导，方法可以是灵活的，但在立场、原则上却必须是坚定的，只有这样才能激励自己的属下矢志不渝的勇往直前。尼科森上校对文明法则的果敢坚持，即使被日本人无情的鞭打和被罚在太阳下烘晒也毫不妥协，决不许诺带领军官参加体力劳动，使他于无意中建立起了士兵对自己的信赖、树立了自己的权威。他这种坚定的原则性——对文明准则的坚持、对军人尊严的维护，赢得了士兵的尊重和拥护，这是他成功指挥团队的基石。
在当今日益激烈的商战中，人才、团队扮演了重要的角色，凝聚一流人才并获得他们的支持和拥护，这无疑是商战博弈中获胜的重要砝码。那么领导者如何才能像尼科森上校那样赢得人才拥护呢？首要的是领导者的原则凝聚要到位。企业的管理者一方面掌管着企业的人力、物力和财力等各种资源，其立场和决定直接决定了企业发展方向。管理者对原则、立场缺乏坚持，必然导致企业战略的混乱和执行的摇摆，这样没有稳定性的企业对人才是缺乏吸引力的；再者管理者也是企业职工利益的代言人，管理者对原则的不坚定直接影响对职工利益的维护，直接导致员工对管理者的信任危机。影片中的尼科森上校对原则的坚持让士兵心悦诚服——士兵都知道这个领导是个好领导。
二、意志激励要到位
尼科森上校不执行斋藤违反《日内瓦公约》的命令并与之对峙，在对峙中尼科森上校和他的军官们被丢进了一个只能容得下身体的小囚笼里，身体活动一下都很困难，加上天气炎热，食物紧缺，条件极其恶劣，但尼科森上校和他的军官们以坚强的意志对抗着恶劣环境的侵袭。斋藤眼见威逼不行、工期被延误，只得采取利诱的方法，于是他安排克利顿去说服尼克森让军官参加劳动。
斋藤：怎么样？
克利顿：是这样的，尼克森上校不肯屈服，这是原则问题，身为医官，我要向你们提出抗议，他竟受到如此的待遇，他还活着，简直就是个奇迹。
斋藤：由他去负责，没我的事。
克利顿的回复让斋藤大失所望，只得尝试亲自去说服尼科森上校。
斋藤：上校，我想你并不了解我的立场，我必须执行上级的命令。
尼科森：非常对。
斋藤：我受命于5月12日以前完成造桥工程，时间很短，只剩下十二个星期，毫无疑问，所以我必须动用所有队员包括你们军官在内。
尼科森：军官不能参加劳动，除非是行政工作。
斋藤：但整条铁路上全是军官的工作，你和我都知道。
尼科森：其他军官的行动我不负责任，我只是个标杆，我不干。
斋藤：我们别激动，来抽支烟吧。
尼科森：我不会。
斋藤：我说所有的军官一定得劳动，当然不包括你这位司令官，我的命令只在你所管辖的，我相信你一定会……
尼科森：我强调，我决不会让我的手下军官干体力劳动。
斋藤：拜托了，我只想说我仔细的考虑过了，并决定少校以上军官担任行政工作，只有尉级军官参加劳动，你看？
尼科森：恐行不通，日内瓦公约规定说得很清楚。
第二天，斋藤找了一个冠冕堂皇的理由特赦了尼科森上校，尼科森上校和他的军官回营，英军士兵欢呼雀跃。在战争中战败的战俘们却在战俘营取得了胜利，于是他们沸腾了，而此时的斋藤却在房间中哭得一塌糊涂。这样的一个简单的对比，留给观众的感受却是深刻的：坚强的意志，不仅能使我们领导自己的团队，而且还可以征服和领导我们的敌人，这才是至高的领导艺术。
回到企业管理中，我们经常可以发现：为了实现一个目标或者愿景，我们不断通过制度规定、物质奖励和精神鼓舞等手段来激励员工，但收效却是甚微的。那我们为什么不学学尼科森上校呢？企业管理者作为企业的核心层级，在企业经营管理中出现重大困难时能够一如既往的坚持，在员工中展现自己不达目的誓不罢休的意志品质，就能很好的激励员工。以意志品质等人格风范对部属或者员工的激励比物质利益激励的效用更强，稳定性也更长久。
三、目标引导要到位
斋藤特赦了尼科森上校和他的军官，目的是为了让尼科森上校带领战俘们在规定的期限内建好桂河大桥，但帮助日本人修桥无疑是通敌啊，尼科森上校却义无反顾的选择了建桥，并且要建一座好桥。那么尼科森上校为什么要做这样的抉择呢？
士兵：有人告诉我指挥官要造一座与众不同的桥。
士官长：别担心指挥官，他知道他在做什么。
尼科森上校和克利顿走在一起谈论着正在建设的大桥。
尼科森：你觉得怎么样，是挑战吗？
克利顿：长官，你相信我们能建这座桥是好事吗？他会这么想吗？
尼科森：你是真心在问吗？
克利顿：是的。
尼科森：好主意，你再看看，难道你不认为兄弟们士气高昂吗？恢复了纪律，身体也比以前转好了。
克利顿：那又怎么样？
尼科森：怎么样？我试着尽量说清楚，事实上我们这么做，原谅我这么说，可以解释为通敌，甚至可以说是叛国，你觉得呢？
尼科森：孩子，你没毛病吧？我们是战俘，我们无法逃避劳动。
克利顿：长官，我知道，我们必须劳动，但不必要把桥造这么好，我这样说对吗？
尼科森：如果你替斋藤治病的话，你能治好他，还是要他去死？你愿意看到全营的人都腐化懒散吗？我的兄弟们没有办法把工作做得漂亮吗？你难道不明白吗，这么做是要让日本人知道在体能和精神上都治服不了我们，你要好好想想，总有一天战争会结束的，我希望在那一天，经过这座桥的人会想起，这桥是怎样建成的呢？谁建造的它？建造它的人不是一帮奴隶，而是军人，英国军人，斯利普顿，被俘虏的军人。
尼科森上校毅然接受修桥的任务，表面上是迫不得已，实际上却是为了让士兵们有所期待，通过修桥让士兵们在战争破坏的岁月中有所创造，证实英国军人的能力和价值——他们是坚强的，是能够创造文明的。而这样一个目标使士兵们为了一个证实自己的愿景而紧紧的团结在一起，并为这个目标而忘我的工作，最终建造了美丽、坚固的桂河大桥。这也启示我们管理者，目标不仅仅是指路明灯，目标实现也不仅仅是企业的使命，更重要的是目标和目标的实现是团队得到深度整合的催化剂。因此目标的引导可以极大的整合团队，也是领导者对团队施加非权力领导的重要手段。
《桂河大桥》可以被简笔勾勒成为一个“坚持、对峙、征服和毁灭”的过程，虽然尼科森上校和大桥最终在爆炸声中灰飞烟灭，但其中留给领导者的管理艺术却是深刻的——非权力领导柔和似水，却可以引领企业航母；非权力领导是一门至高的领导艺术，可以将你的下属、朋友、甚至敌人都囿于你的领导之中，在无形的领导中展现强有力的真实领导。
