爱华网前言：我将领导力在“关系建设层次”的原则总结为：待下级热情，对上级“Cool”，平级谈思路，外部要维护。这是我研究领导力近5年以来总结的（适合国企、民企的）中高层经理生存与发展的关系建设准则。如果能够把握这些关键准则，那么就离职场“不倒翁”更近了一步。
“领导你的领导”是中高层经理“稳固生存”与“迅速发展”的关键指导思想。现在很多假冒西方管理思想的概念在中国“满天飞”。如果中高层经理要是信了这些概念，并且“没有借口”地“执行”的话，会发现自己在“吃力不讨好”的“泥潭”中越陷越深，直到“腊炬成灰泪始干”。而如果我们细心观察会发现，那些升的最快、地位最稳固的那些人都是“有千万个借口不执行”的人，而他们成功的秘诀就在于“领导你的领导”。
“Cool”是“领导你的领导”的核心要诀。如果你在与上级打交道够Cool的话，不仅仅领导会欣赏你，下级会拥戴你，平级会尊重你，而且外部关系会信任你。这样，你在升迁过程中，基本上就没有了竞争对手，升迁的路将会明显比别人更快、更轻松。
一、什么是“Cool”：
Cool可以表述为高度冷静与理性。Cool具有三个关键原则，如果一位中高层经理能够有效实施这三个原则，那么很容易稳固基础，并实现快速的个人发展：
1．轻易不说：我们注意那些“稳坐钓鱼台”的人，大都话相当的少。他们会用犀利的“眼光”审视周围，然后通过少说话来减少敌人，有效保护自己。轻易不说话会让领导觉得可靠、平级觉得放心（不会向领导打“小报告”），因此往往会获得一些敏感信息，如果“腾挪”得当，这些信息就会成为这些人上升的“台阶”；
2．直指要害：需要说或者必须说的时候，就要说出有份量的话。一个企业在一年中，对企业发展起到决定性作用的事情往往不会超过5件。但是，由于现在中国绝大多数的企业领导都是“救火队员”，连这5件事都想不透。这时候，中高层经理只要把一件事研究透，然后指出来关键的问题、症结及解决思路，就能“镇住”企业领导，并“领导”企业领导。有一位经理人被民企老板从外企“挖角”后，拿着高薪先“潜水”，在各分公司摸情况近四个月。然后指出，会费收入及财务制度存在重大漏洞，如果问题解决，会为公司降低成本5000万元以上，立刻“征服”了老板，使老板积极主动配合他的工作，工作展开后很快树立了广泛的威信。
3．言出必行：这里的“言出必行”不仅仅指完成任务的行动，更重要的是与上级“博弈”时的态度。“软柿子”总是被捏的，而且经常“难以翻身”。所以，如果上级随意做出损害本部门的利益的行为时，要具有相应的“报复”决心及行动，让上级为这些行为付出代价。“报复”的能力是通过前两个方面建立的，而“报复”的决心是中高层经理本身必须具有的。在博弈过程中，下级不一定总处于劣势，我们经常会发现“狭路相逢勇者胜”的情况。当然，为了防止出现“两败俱伤”的情况，先跟上级私下打好“预防针”，让上级对本部门有足够的尊重，这样大家就有了默契，减少冲突与摩擦。如果上级对本部门有足够的尊重，那么本部门的员工干起活来也更有积极性，中高级经理也更容易出成绩。
二、为什么跟上级要“Cool”？
Cool是违背现代管理思想的。Cool日常的外部表现就是“话少”。从企业发展角度来说，这种“话少”的非充分沟通将大幅降低组织效能，因此现代企业管理非常反对“轻易不说话”。尤其是在外部环境变化剧烈、充满激烈竞争的市场中。“轻易不说话”往往会导致信息闭塞，而一个信息就可能会造成企业的严重损失或者失败。所以在西方，企业尽可能鼓励沟通，尤其是负面信息的沟通，这样才能够及时发现问题，并解决问题。
Cool是由中国企业的“生态环境”决定的，是中高级经理生存的基础。经过研究对比，我发现很多中国企业“生态环境”往往比二十世纪初期（不是二十一世纪初期）的美国更差，而差异的关键是股权治理结构。现在，西方很多企业都是员工持有股票及期权，每个人都是“主人”，因此对于员工来说，企业发展是第一位的。为了保护自己的股权利益，员工在发现企业问题时，不管对不对，都要马上提出，表明自己的见解，然后共同深入讨论。但是在中国，企业是老板的（包括国企），“打工的”是“打工的”。因此，“打工的”第一利益不是为了企业发展，而是保护自己，而中高级经理要保护的是自己部门的利益和发展。中高级经理如果经营好自己的“势力范围”，并带出自己的队伍，去哪个企业都是一样，甚至更“抢手”。如果谁真正把企业利益放在第一位，积极表达自己的观点和想法（尤其是指出老板的问题），很容易引起老板的反感或者猜疑，然后“被踢出局”。
Cool能够帮助中高级经理人迅速巩固地位、扩大影响。在西方的政治体系中，这些Cool的人也是很容易“站稳脚跟”，并快速升迁的。而很多中国企业领导更喜欢像搞政治一样做企业，因此我们也看到掌握这个诀窍的人，很容易受到提拔重用。
三、“Cool”的实际应用分析：
不同个案难以体现完整的Cool应用方法，因此我们就简单模拟一下可能的情况，然后进行分析。虽然是模拟，但是都是从现实中实际发生的很多事件中抽象出来的。而且，既然是模拟，会有很多结果会与现实不符合。本模拟的目的就是抽象出一些原则，能够帮助中高级经理重归灵活应变，提升领导力。
事件发生：
企业老板A总非常聪明，充满创意及远大目标。在过去几年或者通过个人拼搏奋斗，获得了今天的资产或者位置。最近几年，企业面临越来越大的竞争压力，企业发展趋缓、利润降低。A总最近为了企业发展和提升，通过高薪从其它不同企业挖来的能力很强的人员。
A总最近看到一个特色餐饮的行情火爆，决定投资进入。当领导在中层以上经理会议宣布了这个决定。明眼人一眼就能看出来这些投资决策是不明智的，不仅新项目本身存在很大的亏损风险，更有可能因为人力物力的分散，导致企业在现有的领域被“蚕食”甚至“瓦解”。
在A总宣布投资决定后，中高层经理立即就出现截然不同的三派：
1．直接提出反对意见：以去年A总从外企挖来的B副总为首，B副总在去年对企业发展提升作出了重大贡献。他明确、直接地在会上提出本决策对企业的危害，并希望A总改变主意。
2．坚决拥护领导决定：这是对A总“忠心耿耿”一班人马，支持并维护领导的任何决定。虽然他们绝对服从A总的决策，但是由于其能力局限，A总将他们放到不是很重要的位置上，拿着高薪“发挥余热”，也算是对他们“忠心”的补偿。
3．沉默：“Cool”先生和其他一些人在沉默，观望事态的发展。
事件发展：
反对派开始与支持派“交锋”。反对派的意见使A总很没有“面子”。因为大家都看到，过去一年B副总表现出很强的能力，而且这次明显是在坚持一件正确的事。相比之下，A总的能力与决策就显得比较弱。而支持派则坚决维护A总的“面子”。在过去一年，新老员工积累的潜在矛盾，因为这个事件开始激化。
这时候，大家开始征求一直沉默的Cool先生的意见。Cool先生为人沉稳，很有思想，话少但很到位，而且做事果断。在来公司不到一年的时间里，做了两件对公司很重要的事，让A总和其它部门的员工刮目相看，他和公司其他同事关系都不错，而且他领导的部门也非常团结。对于现在的形势，大家估计Cool先生已经有了自己的思考。Cool先生的态度会对整个“交锋”产生重要影响。这时候，A总问Cool先生，“你觉得怎么样？”大家的眼光都聚集到Cool先生的身上。
Cool先生的发言并没有完全让大家满意，但是更重要的是，照顾了大家的面子，并且就事论事，说话没有太多毛病。在大家的催促下，Cool先生开始发言，“A总的决定很有创意，可能帮助企业走出一条新的路，改变目前成长速度减缓、利润降低的问题。不过，因为我本身对这个项目不熟悉，也没有看到相关的专业调研分析，因此很难断定这个决策是好是坏。如果大家没有达成一致意见，是否进行进一步的研究之后，再决定呢？”
注：在商业历史较长的国家，Cool先生的这种机会将比较少。因为，经历了经济的大起大落及激烈的竞争后，不能积极听取负面意见的企业已经基本被淘汰。能够活下来的企业领导都非常注意听取员工的意见。即使B副总的反对言辞比较激烈，A总也会持“BusinessisBusiness”的理性态度，直接同B副总进行沟通解决，这样解决的结果是速度快、成本低、效果好。
事件深入：
B副总被“边缘化”。虽然B副总在过去做了很多工作，给公司创造了很多效益，但是这次会上的表现使A总“大失所望”。他“锋芒太露”，这次不仅挑战A总的权威，而且与很多公司元老发生严重的冲突，不利于“安定团结”的局面。本来老板还希望培养B副总几年后，将公司交给B副总管理。但是现在看来B副总大有“功高震主”，“目中无人”的趋势，将来一旦“大权在握”，还不知道会怎么样。
Cool先生成为公司内部的关注重点。在B副总发表意见后，A总也开始对自己的决策产生怀疑，但是希望听取Cool先生的意见，印证自己的想法。B副总则对自己的看法深信不疑，希望得到Cool先生的支持。与此同时，支持A总的“忠心耿耿”派也希望能够获得Cool先生的支持，形成压倒性的优势，打击B副总的“嚣张气焰”。
Cool先生的思考。在会议上较为得体的回答已经使自己在公司内部占据了有利的位置。成为A总与B副总之间的平衡者，形成了在公司内部“超越性”的战略优势。下一步的举动也将相当关键，直接影响到自己的未来发展。从对投资的意见来说，Cool先生持与B副总类似的观点，这样的乱投资会毁掉公司。如果支持A总，不符合所有人的长远利益。但是，如果直接支持B副总，那么A总会对自己失望，反而会反面刺激A总，迫使A总“为了面子而战”，不管不顾地去投资。
Cool先生做了决策：拖。“拖”现在看来是个不错的选择。就A总的性格及繁忙程度，过去也有过很多“突发奇想”，将大家鼓动一遍后，往往不了了之。这次，Cool先生就利用这个特点，通过时间的拖延，使A总失去耐心。到最后，虽然还有“面子”问题，但是已经缺乏足够的动力和勇气去冒险投资了。
之后，Cool先生采取了第二个措施，制造麻烦。在“投资事件”相对平淡后，Cool先生让手下的销售部门的业绩突然下降。这个下降引起了A总的高度担忧。Cool先生迅速调查原因，发现是最近竞争对手发动的“攻势”使公司的业绩明显下滑。而公司在过去因为资金和精力的投入不足，导致业绩明显下滑。这样，整个公司高层开始动员，在Cool先生的指挥下，共同解决这个眼前的问题。投资问题最终被抛到“脑后”。
事件可能的变化：
A总强烈要求Cool先生给出“是”或者“否”的表态。现在Cool先生已经被“逼到墙脚”，似乎已经没有了选择，但是Cool先生以分析绕过这个“墙脚”。Cool先生与本部门的人开始通过工作，分析本部门的在未来的竞争中的规划及需要的资源支持（如果正常有的，再强调一遍）。从自己部门的角度，思考投资可能给本部门（而不是整个公司）带来的影响。然后，将利弊进行对比（最好用数据说话），让A总进行决策。
如果A总决意进行投资。在评估过后，如果投资将明显威胁到Cool先生管辖范围内的利益时，需要跟A总进行坦诚沟通，表示自己对B副总意见的支持（当然是在提出具有数据有力支持后），并警告A总“一意孤行”可能面临的严重后果，争取最后的机会。曾经出现过这样的情况，某个投资决策就是在最后的警告下，不知道触动了领导的那个敏感部分，最后变得“悄无声息”了。
小结：
现在，理性成熟度经常是测试中高级经理人是否合格的重要指标。而在实际工作中，在面临复杂状况时，保持高度理性往往会使个人“脱颖而出”，达到平时贡献达不到的效果。在中国的文化环境下，保持Cool会使中高级经理人获得更多利益。同时，在“主动出击”，说服上级时，偶尔的热情洋溢更将“如虎添翼”。
