爱华网一、 B公司简介
B公司是国内的一个妇女日用品生产制造商，主要生产销售卫生巾。销售额从2000年以来一直徘徊在1.5亿左右，产品线较宽，品牌影响力主要在二三线城市市场，在一线市场影响力很低，在卫生巾行业全国排名在第十名左右。市场主要集中在华东、华北、东北和华中地区，在各地设立了大区销售机构；在华东地区如上海、南京的一些大型零售终端由公司直营操控。公司目前尚未建立市场部，但是有一支专门攻坚的市场突击队，但是营销能力有限。令B公司高层管理者更为苦恼的是：B公司产品销售额一直没有突破，品牌号召力一直停滞不前。
二、 卫生巾行业市场情况简析
1、 市场规模
中国市场卫生巾行业市场规模很大，据国家统计局最新数据15－45岁的中国女性大约有4.1亿，其中城镇女性约占40%，大约有1.6亿。每个女性每个月平均消费卫生巾15片，其消耗量可想而知，如果按人均月消费额3.5元计算，则月市场规模将达14亿。而且随着生活水平的提高，卫生巾用量将远远大于15片，在对品牌的使用上也将不断升级，因此卫生巾行业的市场规模巨大。
2、 消费者购买行为分析
卫生巾消费者可以划分成几个区间。
一是15－21岁，这个区间的女孩子主要处于青春期初期阶段，这阶段女性对未来和人生充满了梦幻和理想，对爱情的追求对人生的认识处于从萌芽到成长，个性普遍是带有点青涩的活力、带有点梦幻的理想。但是这阶段女性基本处于求学阶段或处于刚刚工作阶段，收入较低，对时尚感兴趣但购买力有限，对卫生巾质量要求和品牌要求不会很刻意，但有时会受其他人影响。由于卫生巾产品使用有很大惯性，因此这个区间的女性市场非常重要。
二是22－26岁，这个区间女性大多参加了工作，有一定购买力，购买时很重品牌和质量，并且不易受他人影响，好的工作、恋爱、寻找合适的伴侣是这区间女性的重要使命，对品牌的好恶一定程度上受恋爱对象的影响；在日用品消费方面是追求时尚而且还影响时尚的主流人群。
三是27－35岁，这个区间女性大多数已经婚并有自己的孩子，对时尚不会有刻意的追求，对品牌和质量虽然受消费习惯影响，但品牌转移会经常因为价格因素而发生。虽然有很强的购买力但是还比较注重实用和实惠。
四是35－45岁，这个区间妇性卫生巾用量慢慢减少，更多强调的是实用性和实惠，在购买时遇到质量差不多情况更多取向于价格因素，很少考虑品牌因素。
3、 品牌竞争情况
一线城市市场基本上被国际品牌霸占，主要品牌：宝洁公司的护舒宝、尤尼佳公司的苏菲、强生公司的娇爽。这个市场表现尚可的国内品牌则有恒安公司的七度空间。
二线城市市场主要集中在国内品牌和国际品牌共同瓜分的境况，主要品牌：恒安的安尔乐、护舒宝、苏菲、娇爽，B公司在此类市场也有一定份额，但是所占比重很小。
三线城市市场：主要是国内品牌，恒安的安尔乐占据的份额最大，B公司在三线市场有一定份额但所占比重较小，国际品牌开始推出价位较低产品推进挤压国内品牌。
农村市场：恒安的安乐牌卫生巾及其他众多不知名的国内小品牌占据了大部分市场。
三、 B公司品牌如何突破困境？
（一）重新定位B公司品牌，确立品牌核心价值
1、 锁定目标消费群体
锁定15－21岁为主要目标消费群，22－26岁为次要目标消费群。主要有两大理由：一是15－21岁这个消费群体容易接受新的品牌，对B品牌推广有帮助。二是这个群体的消费可以带来持续性，卫生巾产品的使用比其他产品更具有消费习惯性，定位这个群体可以使B品牌具有延续性。
2、确立品牌核心价值
没有品牌核心价值的品牌不会常青。B公司品牌核心价值模糊，因此确立B公司品牌核心价值非常关键，品牌核心价值决定了品牌的内涵和品牌的边界。确立品牌核心价值要考虑两个关键点：一是目标顾客群体的价值观和关键购买因素。二是品牌定位的高度。
根据目标消费群的特点和关键购买要素重新定义品牌，建立品牌核心价值。品牌关键词：时尚、运动、理想、清纯可爱。在确立品牌核心价值时重点找到产品与品牌之间的核心逻辑关系。B公司品牌如果只定位在卫生巾行业那就只是卫生巾，如果定位在中国女性健康生活用品先行者这个层面则一下就拔高了。刚好和产品主要目标消费群体契合。15－21岁女性对自己的这种私密的健康问题并不清楚，B公司如果定位在女性健康生活用品先行者上的话，更需要对这一群体的女性有更多的健康引导，业务面可以有更大的空间。这个定位可能有人会觉得无异于痴人说梦，但是做品牌更需要有一种“小户人家，大户志向”，而不是“小户人家，小户心态”。因此B公司品牌的核心价值可以定义为：“中国女性健康生活日用品先行者”。但是品牌光有一个高远的核心价值定位是不够的，在目标顾客群体中宣扬B公司品牌的核心价值,把它当作品牌内涵的一种共性的元素,同时根据市场实际对目标顾客群体的特征叠加品牌特征, 丰富品牌内涵。如时尚元素，运动元素，清纯元素等。
（二）品牌营销方案
1、品牌推广策略
在品牌推广方面为了迅速提升品牌知名试可以考虑明星代言策略，利用次级品牌联想的杠杆作用来提升品牌资产。
在市场选择上，根据目前的竞争态势，应避实击虚。避开国际品牌的强势阵地即一线城市市场如上海、北京、广州这样的大市场。更应集中在二三线城市市场如湖南湖北、河南河北、江苏浙江、东三省等。这些市场相对一线市场国际品牌影响力相对薄弱，在二三线市场的主要竞争对手则是安尔乐。
品牌推进要讲究“谋而后动”。在实施品牌广告及促销推进之前的终端建设尤为重要，作为市场的一个挑战者角色一定要有很大的声势，因此在地面有影响力的终端陈列堆头、端架势不可少，可以制作一些带有品牌标识的专用货架入驻终端提升形象。终端建设完成后需要开始广告及促销的立体推进，建议先集中资源到一个基础较好的省级市场试点推广开始，把试点市场做成样板市场，在取得了一定效果后开始推广5－6个市场，然后再全国推进。媒体策略省级有影响力的媒体为主，在推广全国市场时则以省级媒体为主，央视为辅的策略。
在主攻市场和经销商共同建立“中国女性健康生活用品先行者”专卖店，这也是做品牌的一个重要手段。在产品方面可以除了B公司自己的产品外可以采取联盟形式，引进一些其他质量可靠的联盟厂商产品，共同推进“先行者”概念。在媒体策略上采取社会营销路线，多一些软闻和事件营销方面的活动。
2、 渠道策略
中国市场很大很复杂，很多公司的产品推广只能依靠经销商的力量。因此渠道策略采取经销商区域代理制度较为明智，恒安公司采取的是小区域经销商代理制度。小区域代理制有利于把公司产品精耕细作，但是B公司目前并不是很合适，小区域代理制度要求有很强的销售管理能力和品牌号召力，如果没有一定品牌号召力，产品在终端将缺乏销售活力。另外如果B公司采取小区域代理制度，地区内大的经销商由于利益原因将对B公司品牌不感兴趣，这样一来B公司作为非强势品牌要在市场取得突破势必难度很大，因此根据B公司品牌现状采取地区代理制度更为合适。多加强和经销商的合作，尤其是和有实力的经销商的合作，用新的产品和新的品牌推广计划来吸引新一轮经销商加盟。依靠经销商的力量来把终端做强做大是一种明智的做法，在利润上可能要多让一些但是风险转嫁后公司较为轻松，但是公司在品牌推进和市场管理上的能力要加强。市场管理主要做好经销商管理及配合经销商做好终端及郊县市场的铺货工作，以及一些小超市的直销工作。
3、 设立市场部加强品牌管理和改善营销现状
设立市场部，请专业的营销人才加盟，改善公司营销现状，改善公司品牌管理现状。光有市场突击队只能取到救火队的作用，改变不了公司营销乏力现象，没有市场部的公司就象没有大脑指挥的人，脚即使能走路也没法走对路。市场部可以承担品牌推进方面的职能，如果市场一旦做大，品牌推广甚至还要分立，以求更加专业的品牌推广。
4、加强销售队伍建设
B公司品牌要有突破，没有销量支撑必将是一句空话，有了推广的资源和措施但是没有好的销售队伍最后的销量结果也不会理想。打造一支好的销售队伍首先从选人开始，需要引进一批能冲能打、既有理论素养又有实战经验的高素质销售人才充实到原有销售队伍中。在销售队伍管理的结构上建议取消大区销售平台，直接改制为省区销售平台，提高省区销售经理素质要求，把省级市场做精做细。另外在销售管理上加强公司总部对销售人员的管控，在业务做大上了一个台阶公司管理管控力达不到时再设立大区将更为有效。
品牌突破是一个系统工程，B公司任重而道远，限于篇幅，以上只是把品牌结合市场来考虑所写的一些品牌突破建议，祝B公司一路走好！
