爱华网曾国藩说：不知人则不能用人，不晓事则不能办事。
基因对接催生竞争
利器
现代企业竞争，人才是很重要的因素，因为具备先进经验和先进研发能力的人才就意味着先进的技术，2007年海信集团总裁于**在发言中曾说：“海信现阶段的发展，制造必须成为我们的核心竞争力之一。因此，必须在人才引进和培养上下功夫。”再次背景下，海信电器股份公司聘请原日立公司技术工程师朝仓义一加盟研究团队，一方面充实技术力量，一方面带队年轻队伍，让中国年轻的工程师可以感受国际研发新动向，并快速融入其中。
日本专家的加盟为海信带来了什么呢？带着这个问题，2008年5月，记者来到海信电器古风有限公诉，近距离接触了这位日本专家。
提高制造现场力
62岁的朝仓义3个月前正式受邀来到海信。目前他的职务是海信电器股份有限公司制造部经理。“这是股份公司第一次把专家定位在部长岗位，”制造部副经理王金祥说。此前，海信引进的专家都是颇有距离感的“专家顾问”角色。
这个角色定位使得曾在东芝、富士等公司积累了丰富制造现场经验的朝仓义一如鱼得水。春节之前，朝仓针对现场看到的TA与TB生产线情况一口气提出了240余条合理化建议。有了“制造专家”和“制造部长”的双重身份，朝仓得以更顺利地争取到了工艺部、设备仪表部等部门的密切配合。截至目前，他的240余条改善提案已经有180余条得以在TB线上实施，下一步向其他13条整机生产线、机插车间等工序推广，最后还要解决跨部门的问题。
从去年11月份到现在，朝仓的工作都集中在5S管理和生产提效方面。“5S是最基本的工作，”他说：“整理、整顿是分辨正常情况和异常情况的方法，及时发现问题才能很快的解决它。”来到海信之后，他的第一件事就是下到生产现场。就是在这样的情况下，他迅速的提出了自己的240条建议。在朝仓的“样板线”TB线体上，记者看到了很多变化。比如，设备的通风口系上了红飘带，这样就能很直观的观察到设备是否正常运行，电机上面也被细心的蒙上了罩子。这样的细节很多当时都被认为是“可有可无的小事”，但是现在看来，这些细节其实改善了人工作的心理状态，而这对于效率和产品品质的提高是很有影响的。
5S管理只是朝仓义一的第一步工作目标。“提高海信的制造现场力”才是他的最终目标。朝仓部长说：“第二步工作是品质，第三步工作是成本，第四步工作是严格按照日程来生产。”这个过程还需要很长的时间和精力去做，目前必须要把5S管理工作做严实。
朝仓来到海信后，让海信感受到了很多的变化。“我们现在基本都习惯了用数据来说话，重视细节，”制造部副经理许明辉说：“他非常贴近现场，这样的贴近最有效果。”在朝仓来到海信之后，他大部分的时间都会待在生产线上，大力推行可视化管理。生产线上的员工们都已经熟悉了这个清瘦老头的身影。
更多的是一种理念的改变。朝仓有一次和同事们一起去开会，中间过马路的时候，很空旷，其他人直接横穿而过，朝仓看了看众人，然后拐了个弯从斑马线上走了过去。自此以后，他的同事过马路必定直走斑马线。还有一次在车间，一个角落长期没有打扫，朝仓找到工具自顾自的便打扫起来。
在制造部，大家都知道朝仓是融入海信最快的制造专家。在他的言行中，始终有很强的荣誉感和责任心，而找不到“老人”和“外来者”这样的影子。在每次例会的沟通中，他都会首先鼓励大家，激发大家的企业荣誉感：“我们的市场占有率又上升了，海信是非常著名的企业，让我们一起为海信的发展而努力。”在朝仓看来，他的目标就是提高海信的“制造现场力”，而海信整体的发展为他提供了更好的机会。
Philips团队：再造研发流程
股份公司刘洪新总经理在2008年经济工作报告中，重点分析过公司与标杆对手竞争力存在差距的成因，首先就提到了追求研发深度不力，研发体系建设进展迟缓，研发质量不高，产品缺乏竞争力的问题，而在此当中，提出了“研发管理体系建设工作进展缓慢，不能保证预研项目的推进，应市产品的开发速度和质量不尽人意”的问题。所以引进了Philips专家团队进行研发流程的改造。
2008年3月5日，Philips专家团队来到海信已经8个多月了。从去年6月至今的这八个月里，他们到底为海信的发展带来了什么？“建立科学的研发管理体系”这么一个目标实现了几成？记者在研发中心与相关工作人员进行了交流。
“目前的相关培训工作已经结束了，”专家组Job Chiu说：“后期的工作重点在具体实施细节上。”在研发中心7号楼4层的一间大办公室里，两块大黑板上正在推敲着《产品技术文件变更流程》的操作。
在研发中心的忙碌之中，这个小组的忙碌显得非常不起眼，但是这个小组所带来的成果将可能给海信电视带来非常大的变化。
优化研发流程
新品研发流程的设计是一个重要的工作，一旦有那个环节不匹配，就可能影响下一道工序，致使工作难以继续衔接不上，开发、采购、生产等部门不能高效协作。“比如，新品试制过程中，研发部门可以赶时间加班加点，但其他新品支持部门，因为不涉及他的直接利益，本来可以立即解决的问题，却等到明天去做，一下子就把原来的进度给完全耽误了。”股份开发部门的一名研发人员说。
在海信电器项目管理部生汉波看来，这如同一种“技术壁垒”。他认为这种“壁垒”的存在是制约电视新品研发效率的大问题。而Philips专家团队之后，采用他们已经运用十分成熟的系统化方法，研发流程因此达到最佳化。公司引进他们成熟的研发计划，拓展《产品开发管理程序》和《项目管理流程》两项文件，研发人员人手一册，严格执行，这两项文件成为整个公司新品研发方面的“宪法”，相关部门与之相应的部门流程及职责根据“宪法”要求做出相应调整以配合研发的需要。这个举措会使股份公司新品研发流程执行步骤详尽，各个部门协作有效有力，新品推出速度大大提高。
海信电器股份有限公司总经理刘洪新高度赞扬了这个速度的演进，他在2008年经济工作报告中说：“速度和质量是海信平板电视产品的重要技术指标和竞争力，而Philips专家团队工作经验让海信的这个指标和竞争力更为完美了。”
目前这整个研发流程再造的过程正在股份研发的部门逐步推行。股份开发中心工程师梁智翔说：“能够感觉得到这种变化。”
效率的背后是权责分明
生汉波所在的项目管理部是2006年成立的部门，是股份多媒体研发中心的一个团队，目前是保障新品实施，承担新品完成率指标的部门。在专家团队建立新的流程体系之前，在协调与产品经理部、采购、生产等跨部门的新品工作时，以前常有力不从心的感觉。“现在不一样了。”生汉波说：“专家团队优化了整个的研发流程，同时我们也获得相应的职责和权力，我们很快就会拥有相应的新品项目管理的管理办法，以保障新品项目管理工作在各部门的顺利实施。”。专家。Job Chiu说：“我们只是告诉海信应该怎么做，最后能不能做下去还是要依靠海信自己。”
对于海信电视的中国员工而言，专家团队的新“宪法”让新品研发各个部门间的职责更明确清晰，程序更科学合理。他们是很愿意接受的，因为“新的流程对‘新品研发线’上每个人的要求都提高了。项目管理的方式，贯穿项目的从立项到上市的每个环节，项目管理不允许项目在任何环节失控，一个新品开发，离不开研发、采购、认定、计划等各个部门支持，而新品在各个阶段传输时，每一个环节的任何一员改变被动工作方式为主动，都积极推动项目，才能提高开发效率、缩短开发周期。同时，透明化的里程碑会议，要求我们工作质量必须提高，从而产品的开发质量得到提高。” 生汉波说：“无疑，这是利于企业发展的。” 生汉波评价：“通过透明的里程碑会议等形式，各项大、小问题、各个部门的问题都会公开出来并得以解决。”“透明化”是这套程序的最大特点。
记者感受：一个有魄力的企业应该具有强烈的危机意识和知耻后勇的胆识。周厚健说过，一个优秀的公司从来只能是不断地扬弃自己的过去，他的动力就在于从不满足现状，不断探索着进步的途径，从而在外部世界发出要求前就刺激自身的变革和改善。
外籍专家到底给我们带来了什么？
对于中国企业而言，对朝仓义一与Philip团队带来的不仅是流程的改变，还有工作习惯的改变，因为在优秀的跨国公司每个环节的设计都有其合理性和必然性的多次试验，对于中国企业而言，流程更多的是一种多年形成的习惯工作方式，这和优秀跨国公司的流程本身是有差别和察觉的。
海信很明智，他们导入先进理念优化自身流程从产业的角度来看是一次领先对自己的否定之否定的勇气，是对先进经验扬弃吸收的聪明方式。
来自外部的优秀基因对接中国本土的优秀基因，完美融合后的协作是可以预期的速度，质量，创新的提高和产品升级的促动。
在采访的过程中，我们观察中国员工和以往的不同，我们发现很多东西还在磨合中，但是从中国员工认真的工作态度上我们似乎可以看见不远的将来市场上新品海信平板的推出，看到市场销售和份额的拓增。
这些先进经验的精华目前体现在海信的企业价值中，但是我们相信在不远的将来，这些先进经验的精华会带动整个行业的再次进步。从这个意义上来看，海信，这个电视行业的巨人又为中国电视行业的腾飞增加了能量。
