爱华网在来东风日产乘用车公司前，陈斌波可以说职业生涯中大部分时间都跟销售无关。这个A型血，从事过汽车产业研究，不事张扬，但是非常善于思考的汽车产业宿将，向我们展示了东风日产汽车的营销底蕴。2003年，初掌销售部的陈斌波首先面对的就是渠道难题。当时，东风日产的渠道主要是以原风神汽车销售渠道为基础搭建的，同时辅以进口车渠道，数量不过六七十家。由于之前东风日产的渠道建设多以摸索的形式进行，导致各经销商专营店各不相同，很不规范，这种情况不仅影响了汽车的销售及其后的服务，也损害了东风日产的企业形象。按照公司整体战略扩张的要求，陈斌波开始在公司推行日产全球标准，准确地说是日产在美国试行的标准，命名为“Noposn计划”。针对当时的经销商，东风日产制定了一套考核标准，符合条件的则进行统一整理，具体到统一Logo、店面怎么布置等。如果实在是难以达到考核标准，则推倒重建。总部提供方案，按照经销商当地的具体情况建设。当时这么大力度的渠道重塑，对陈斌波是个很大的压力，不过庆幸的是，当时的经销商对这种做法很是欢迎。“当时我的店规模太小，这样发展下去也没有什么前途，还不如按照标准重建。”一位经销商回忆道。与此同时，企业的发展也要求更多的经销商参与进来，陈斌波则开始筹备经销商招标工作。当时，大量的资金涌入汽车行业，充斥着投资泡沫。陈斌波清楚地记得，他曾到一个仅能容纳一家4S店的小县城发展经销商，却有18家来竞争。aihuau.com
面对外来资金的疯狂涌入，陈斌波并没有被冲昏头脑，他严格按照东风日产的考核标准挑选经销商。这套标准涉及到经销商的财务状况、土地、团队等七个方面，其中以土地和团队为主，当然资金也是重要的一个方面。“这套标准并不是简单的规定，而是具有很强的可操作性。”陈斌波说，“在土地方面，既包括土地的性质，是租用的还是买的；也有店面位置的考虑，是不是处在汽车消费者集中出现的范围内等。其他的方面也是如此，这样就保证了考核的效果，也很全面地考察了经销商的能力及潜质。”在陈斌波看来，正是这样的可执行性标准的实行，才为今后东风日产拥有的优质经销商队伍奠定了基础，保证了车辆的销售及售后服务，为后来东风日产的快速成长打好了基础。然而，重视标准效果的陈斌波并不迷信标准，虽然他清楚日产的标准销售管理体系将在成熟的市场逐渐发挥威力，但就当时的国内情况而言，还是要运用风神的快速和灵活策略。“只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。”这样的话只有一个经历过中国汽车市场风风雨雨的人才能够说得出来，陈斌波正是一路走来的汽车人，他从东风十堰基地、神龙武汉基地一直干到广州花都东风日产。2003年7月份左右，也是Noposn计划进行的过程中，陈斌波开始考虑一个问题∶在国内推行日产全球标准的4S店模式是必要的，但如果全部实行这种模式肯定会导致一些问题。中国地大物博，地域经济的差异性要求采用灵活的渠道模式。按照他的设想，可以在一些发达城市设立4S店，但在一些汽车消费不足的小城市不必如此做，可以由该城市就近的经销商发展二级网点，这可以是一个简单的展厅，主推销售和一些快修、保养等简单的服务。不久后，陈斌波提交了一个方案，交由中日双方高管讨论。日方高管一开始不同意这样做，他们认为日产标准在全球都实行了，而且效果非常好，为什么在中国要弄出个二级网点来？出现这种情况并非偶然，当时日产全球标准被认为是汽车行业最先进的标准之一，在其他国家地区都是只实行4S店单一的模式。即使其他国际汽车品牌的合资公司在国内也都是采取4S店的模式，比如一汽大众、广州丰田等。陈斌波认为正确的思路并不一定在推行中一帆风顺，需要一个过程。他反复给日方解释为什么要这样做，列举如此做的好处是既能更方便的服务客户，也可以节约公司的成本。最终，在他的努力下，这个方案在半年后征得了高层的同意，并于2003年年底开始实行。陈斌波之所以提出这样的方案，还有一个原因就是考虑到经销商的利益，这样做不但对公司总部有好处，也能调动经销商的积极性，给他们带来更高的回报。而强调对经销商的回报则一直贯穿于陈斌波发展、管理经销商的始终。“无利不早起，我不要你们做雷锋，我们是一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。”在2004年的经销商大会上，陈斌波对东风日产全国的经销商说。实际上，东风日产对经销商推出了包括培训员工、销售返点等多种措施。东风日产会定期对经销商的相关员工进行培训，上至管理层，下到具体的销售人员。2004年推出的水平事业开发部提出的一项创新服务就是为经销商提供库存信贷，解决他们的资金难题。更重要的一点则是东风日产开始用订单监控系统管理经销商。这套系统通过总部与经销商建立内部联网，收集经销商各种数据，从客户下订单后开始跟踪，直至售后的服务。 “通过这样的系统，我们可以了解经销商销售和售后的情况，比如这个月卖了多少车，与上个月相比怎样，是亏了还是赚了。根据这些，我们就能分析，如果是亏了，是什么原因，是销售还是售后服务的问题;如果是赚了，又有哪些好的经验。这看似是对经销商的监控，实质上也是对他们的帮助，能帮助他们准确找出问题并快速纠正，实现更好的销售。”陈斌波总结道。东风日产根据收集到的数据，将经销商分为A、B、C 三个等级，他们不是规模等级的差异，而是经营效果的不同。A类是经营良好的店，约占总店的20%；C类则是较差的，也占20%；其余B类是主要店面，占到大部分。通过分析，东风日产会总结A类店的经验在渠道中加以推广，找出C类店的问题进行整改，争取将其推上正常的轨道。随着汽车行业的日趋成熟，出现了一批专门提供快修、保养的便捷服务店，而且现在这些店开始采用连锁的模式，规模不断壮大。与此同时，汽车超市也正悄然露出水面。陈斌波已经觉察到这一发展趋势，并且已经有所行动。目前，东风日产在服务上推出了One to One模式，就是针对要求快修、保养服务的客户推出“快速通道”，提供快速服务，以前2个小时的事情，现在30分钟搞定。而且东风日产正在考虑将其标准化，统一推行。“这只是其中很少一部分。对于汽车超市，现在还不能预测到其对现有汽车销售渠道的冲击，但市场上便捷服务店的出现已经在分流客户，我们有了一整套的应对计划。”陈斌波颇为自信。“如何利用东风日产提出的‘人、车、生活’理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个桥梁和精神家园，未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎样建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场战的关键。”陈斌波望向窗外说。
