爱华网名垂青史是历史上的英雄豪杰所梦寐以求的。而在激烈的企业争战中，身负承担最后结果重任的总经理，耀眼的战绩则是其追求的目标。然而，在成败论英雄之际，什么才是英雄的目标呢？管理的目的是为管理而管理呢？还是为结果而管理呢？
［李君，任职A公司的经理职务已数十年，前两年被升任为总经理。对媳妇熬成婆的李君来说，此乃大展宏图的好机会。因此，为顺应潮流，人性化管理成为李君上任后奉行不二的金科玉律。但对李君来说，人性管理就等于人和，重点就在于维系组织成员之感情，争取部属的好评与认同。因此，李君对于部属的任何要求与支援，二话不说，一定OK！甚至没有限制的浪费公司资源以争取部属的认同。再者，只要部属提出任何说得通的理由，即使无法达成任务，李君仍能接受。另一方面，为避免引起不必要的纷争，唯马首是瞻是李君明哲保身的不二法门。风往那里吹就往哪里倒，谨慎的揣度老板的心意更是李君下任何决策时的依据。
两年来，表面上虽然部属都对李总唯唯诺诺，且给予“好好先生”的封号，然而，背地里却对其作风嗤之以鼻。再一方面，由于李君怯于要求部属，不仅降低公司应有的整体绩效，更抑制员工个人潜力的发挥，优秀人员纷纷求去。面对上下的交相指责，到底什么才是总经理所要追求的呢？］
［张君，B公司总经理，素以铁腕作风闻名。结果论---只问最后结果，不管过程，是张君行事的准则。因此在只问功劳、不问苦劳的前提下，没有不对的员工，只有无法达成任务的部属。另一方面，虽不免有反叛性较强的部属，但张君都以宽容的心态待之，故每每在紧要关头，这些部属反而能解决问题。因此，虽然张君设定了高绩效的目标，且严格要求，但反而能激发部属达成任务的决心与毅力。此外，外界总体环境不免有些限制与突发状况，但在结果论的指引下，员工均能放下个人的歧见，发挥全体动员之机动性与行动力，化险为夷。因此，虽对张君之评论有着两极化的看法，但公司却在张君领导下，蒸蒸日上。］
管理的目的不在于管理本身，而是结果的优劣。换句话说，在管理学上最高的原则是为结果而管理，而不是为管理而管理。因此，结果的好坏才是企业经营者追求的最重要标的物。此外，什么才是最好的组织运作模式呢？好坏之判定有见仁见智的看法，但面对不是你死就是我活的企业生存争战，结果 ---“生存，而且活得很好”，才是最重要的关键点。因此，“结果论”应是企业总经理的执著点。
舵手，不仅掌握航向，更是船舶度过危机的关键。而总经理是整个企业组织的舵手，他的思想观念、一言一行，在深切影响企业的盛衰荣枯，其任何决策更攸关企业的存亡。然而，如何才算是好的舵手呢？
航线与目的地
航行的目的地在于到达目的地。因此，目的地在那里？是成绩单设定的前提。也就是说，企业航向的目标是什么呢？
利润虽是企业生存的支柱，然而，市场占有率、员工福利、社会责任、企业形象，乃至在个别产业中专业领导地位之建立等，都是企业的目标所在，不同的目标及其排定次序的先后将会影响评估的标准。
如以抢占市场占有率为第一优先时，则相对的可能将牺牲利润水准；而如将建立公司品牌列为首要目标时，或建立同业中之专业领导地位时，则费用将提高。因此，在资源有限的前提下，不可能每一个目标都达到百分之百。到底何者才是航行的首站，是制定目标时先要确立的要点。换句话说，航线与目的地的排定---根据公司的政策与资源多寡排定达成目标之先后次序，是成绩单评估的基础。
利润极大化
利润极大化是巩固企业屹立不摇的根基。因此，损益表最后结果之评断则是企业总经理成绩单之所在。而销货收入极大化、销货成本的降低、毛利率提高、费用极小化、财税的规划，则是影响成绩单（净利）优劣的要素。
提高销货额
如何提高销货额，一直是企业战士争战的首要因素。4P的运用 --- 产品、定价、通路与促销，是拓展销货额的重要因素。产品是企业生存的生命力所在。然而，除了品质控制外，市场导向 --- “你要卖消费者需要的产品，而不是销售你所能制造的商品”，是制定产品策略时不可忽略的原则。再者，价格也是提高业绩的妙方，尤其在抢占市场占有率时，价格更成为各厂家厮杀的利器。其次，增加曝光率 --- 通路的拓展及促销（举办SP），都是提升业绩的良方。
降低销货成本
再者，降低销货成本，则是利润极大化的第二种元素。计划性采购常常是控制、压低进货成本的方法。而与厂商间影响力之运用及谈判技巧，均是总经理可运用的武器。
提高毛利额
第三个要素是毛利额的提高。价格与成本是决定毛利率的两大关卡，因此，捕捉较肥的鱼 --- 贩售利润较好之产品，是提升毛利率法宝。而鱼源之提供 --- 重点商品组合之提供，则是总经理之责任。此外，坚守价格关卡也是决定毛利率的关键。在价格并不是成交的唯一因素前提下，如何激励巩固部属对公司的信心与信念，增加其商品知识、专业销售技巧及默契之培养，均可加强其战力，进而在争战中，巩固毛利额。设立重点商品销售奖金，则是另一个法宝。换句话说，除了鞭子外，萝卜也是刺激骡子前进的动力。最后，再好的理论如果没有实际执行，也只是纸上谈兵。因此，密切的追踪控制是总经理不可轻忽的职责所在。
费用极小化与财税规划
费用的控制则是第四个元素。如何以四两拨千斤是控制费用的精髓。对总经理来说，控制并不是不花钱，而是在投入与产出之间，将钱用在刀口上。再者，财务的规划 --- 如何运用合理的方式节税，也是总经理重要课题之一。
有形的数据虽是成绩单的结果，但无形的手---非数据因素，却是巩固数据的支柱。换句话说，在最后时刻，无形的手经常是决定购买的关键因素。公司品牌的建立、企业社会责任之履行、同业中专业领导地位，不仅决定品牌在消费者心中的看法、认知和态度，却是决定永续经营的重要元素。所以，顾客忠诚度之建立也是影响总经理成绩单的重要项目。
企业运作是一个整体，而不是单一工作。销货、成本、费用，乃至于企业形象等目标总和应等于一百。各个不同航站彼此具相对性而非绝对性，如何在众多因素及资源之下，排定最具经济效益的航线，求取均衡点是总经理重责大任。
企业如果没有办法创造利润，那是一种罪恶。而世界上最容易达成的任务却是多花一点钱、少赚点钱。因此，面对不是你死就是我活的争战，结果论---创造利润，应是总经理突围而出，名垂青史之所系。
