我的2016成绩单 总经理的成绩单



 名垂青史是历史上的英雄豪杰所梦寐以求的。而在激烈的企业争战中,身负承担最后结果重任的总经理,耀眼的战绩则是其追求的目标。然而,在成败论英雄之际,什么才是英雄的目标呢?管理的目的是为管理而管理呢?还是为结果而管理呢?

  [李君,任职A公司的经理职务已数十年,前两年被升任为总经理。对媳妇熬成婆的李君来说,此乃大展宏图的好机会。因此,为顺应潮流,人性化管理成为李君上任后奉行不二的金科玉律。但对李君来说,人性管理就等于人和,重点就在于维系组织成员之感情,争取部属的好评与认同。因此,李君对于部属的任何要求与支援,二话不说,一定OK!甚至没有限制的浪费公司资源以争取部属的认同。再者,只要部属提出任何说得通的理由,即使无法达成任务,李君仍能接受。另一方面,为避免引起不必要的纷争,唯马首是瞻是李君明哲保身的不二法门。风往那里吹就往哪里倒,谨慎的揣度老板的心意更是李君下任何决策时的依据。

  两年来,表面上虽然部属都对李总唯唯诺诺,且给予“好好先生”的封号,然而,背地里却对其作风嗤之以鼻。再一方面,由于李君怯于要求部属,不仅降低公司应有的整体绩效,更抑制员工个人潜力的发挥,优秀人员纷纷求去。面对上下的交相指责,到底什么才是总经理所要追求的呢?]

  [张君,B公司总经理,素以铁腕作风闻名。结果论---只问最后结果,不管过程,是张君行事的准则。因此在只问功劳、不问苦劳的前提下,没有不对的员工,只有无法达成任务的部属。另一方面,虽不免有反叛性较强的部属,但张君都以宽容的心态待之,故每每在紧要关头,这些部属反而能解决问题。因此,虽然张君设定了高绩效的目标,且严格要求,但反而能激发部属达成任务的决心与毅力。此外,外界总体环境不免有些限制与突发状况,但在结果论的指引下,员工均能放下个人的歧见,发挥全体动员之机动性与行动力,化险为夷。因此,虽对张君之评论有着两极化的看法,但公司却在张君领导下,蒸蒸日上。]

  管理的目的不在于管理本身,而是结果的优劣。换句话说,在管理学上最高的原则是为结果而管理,而不是为管理而管理。因此,结果的好坏才是企业经营者追求的最重要标的物。此外,什么才是最好的组织运作模式呢?好坏之判定有见仁见智的看法,但面对不是你死就是我活的企业生存争战,结果 ---“生存,而且活得很好”,才是最重要的关键点。因此,“结果论”应是企业总经理的执著点。

  舵手,不仅掌握航向,更是船舶度过危机的关键。而总经理是整个企业组织的舵手,他的思想观念、一言一行,在深切影响企业的盛衰荣枯,其任何决策更攸关企业的存亡。然而,如何才算是好的舵手呢?

航线与目的地

  航行的目的地在于到达目的地。因此,目的地在那里?是成绩单设定的前提。也就是说,企业航向的目标是什么呢?

  利润虽是企业生存的支柱,然而,市场占有率、员工福利、社会责任、企业形象,乃至在个别产业中专业领导地位之建立等,都是企业的目标所在,不同的目标及其排定次序的先后将会影响评估的标准。

  如以抢占市场占有率为第一优先时,则相对的可能将牺牲利润水准;而如将建立公司品牌列为首要目标时,或建立同业中之专业领导地位时,则费用将提高。因此,在资源有限的前提下,不可能每一个目标都达到百分之百。到底何者才是航行的首站,是制定目标时先要确立的要点。换句话说,航线与目的地的排定---根据公司的政策与资源多寡排定达成目标之先后次序,是成绩单评估的基础。

  利润极大化

  利润极大化是巩固企业屹立不摇的根基。因此,损益表最后结果之评断则是企业总经理成绩单之所在。而销货收入极大化、销货成本的降低、毛利率提高、费用极小化、财税的规划,则是影响成绩单(净利)优劣的要素。

  提高销货额

  如何提高销货额,一直是企业战士争战的首要因素。4P的运用 --- 产品、定价、通路与促销,是拓展销货额的重要因素。产品是企业生存的生命力所在。然而,除了品质控制外,市场导向 --- “你要卖消费者需要的产品,而不是销售你所能制造的商品”,是制定产品策略时不可忽略的原则。再者,价格也是提高业绩的妙方,尤其在抢占市场占有率时,价格更成为各厂家厮杀的利器。其次,增加曝光率 --- 通路的拓展及促销(举办SP),都是提升业绩的良方。

  降低销货成本

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  再者,降低销货成本,则是利润极大化的第二种元素。计划性采购常常是控制、压低进货成本的方法。而与厂商间影响力之运用及谈判技巧,均是总经理可运用的武器。

  提高毛利额

  第三个要素是毛利额的提高。价格与成本是决定毛利率的两大关卡,因此,捕捉较肥的鱼 --- 贩售利润较好之产品,是提升毛利率法宝。而鱼源之提供 --- 重点商品组合之提供,则是总经理之责任。此外,坚守价格关卡也是决定毛利率的关键。在价格并不是成交的唯一因素前提下,如何激励巩固部属对公司的信心与信念,增加其商品知识、专业销售技巧及默契之培养,均可加强其战力,进而在争战中,巩固毛利额。设立重点商品销售奖金,则是另一个法宝。换句话说,除了鞭子外,萝卜也是刺激骡子前进的动力。最后,再好的理论如果没有实际执行,也只是纸上谈兵。因此,密切的追踪控制是总经理不可轻忽的职责所在。

  费用极小化与财税规划

  费用的控制则是第四个元素。如何以四两拨千斤是控制费用的精髓。对总经理来说,控制并不是不花钱,而是在投入与产出之间,将钱用在刀口上。再者,财务的规划 --- 如何运用合理的方式节税,也是总经理重要课题之一。

  有形的数据虽是成绩单的结果,但无形的手---非数据因素,却是巩固数据的支柱。换句话说,在最后时刻,无形的手经常是决定购买的关键因素。公司品牌的建立、企业社会责任之履行、同业中专业领导地位,不仅决定品牌在消费者心中的看法、认知和态度,却是决定永续经营的重要元素。所以,顾客忠诚度之建立也是影响总经理成绩单的重要项目。

  企业运作是一个整体,而不是单一工作。销货、成本、费用,乃至于企业形象等目标总和应等于一百。各个不同航站彼此具相对性而非绝对性,如何在众多因素及资源之下,排定最具经济效益的航线,求取均衡点是总经理重责大任。

  企业如果没有办法创造利润,那是一种罪恶。而世界上最容易达成的任务却是多花一点钱、少赚点钱。因此,面对不是你死就是我活的争战,结果论---创造利润,应是总经理突围而出,名垂青史之所系。

  

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