爱华网记者：从企业的发展角度，怎样看待企业领导人的交接班问题？
彭剑锋：思考企业接班人的问题要从企业能否实现可持续发展的角度去考虑。企业是有生命周期的，同样作为企业领导人，他也是有生命周期的。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新。但企业接班人的问题处理不好，会出现内乱，影响企业的顺利发展。世界上优秀的公司都非常注重接班人的问题。把交接班不仅仅看成是领导人个人的更替，而且是公司治理结构的重要组成之一，是机制和制度体系的设计问题。
评价企业领导者在交替过程中扮演的角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖?我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。
记者：在国际惯例上，此类问题的惯常处理方法？
彭剑锋：国际上的大公司，都会有一套“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替。不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤，但选定接班人需要伯乐。
记者；在选拔接班人的时候应该采用什么样的标准?有没有一个最佳的模式?
彭剑锋：中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。
记者：企业在实现接班人交接时，应该完成哪些任务?怎样才能叫成功实现了更替?
彭剑锋：企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接，组织变革和制度变迁的对接。完成这些后才能说他真正完成了交接班。
我不认为中国企业领导人只有柳传志伟大，他是通过人治的方式顺利完成交接班。我认为李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大．海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。
中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰冲出江湖，就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的中国伟大的企业家。
记者：目前许多中国企业已进入领导人换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接斑的模式?
彭剑锋：未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段．中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。中国企业当前交接班有很多模式。
联想算是一种：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。GE选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了GE；而柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。
第二种模式是华为模式，通过文化运动，用基本法为领导人接替做思想准备。华为基本法核心的使命就是要培养接班人，最后一章就是写接班人的问题。通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。华为试图通过基本法实现这一目标，这也是一种模式。
第三种是倪润峰式。倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免、重出江湖。现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。但我觉得应该从另外一个角度去理解倪润峰，他的做法也有中国的特色．在四川那样一种市场环境、企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购，国有企业产权变革的问题。
因此，在中国特定的文化与市场环境下，企业领导人的接替有它独特的方式，不能简单的去批判。
记者：要领导中国企业成功，第二代领导人所需要的素质是不是与第一代领导人不同?
彭剑锋：要回答两代领导人所需的不同的素质的问题，需要研究中国第一代或创业型企业家过去成功的环境与未来的新型企业家面临的市场环境的不同之处。
第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。
现在，中国的产业发展已到达一定程度，机会主义时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟是浅水区，可以由企业家充当冲锋队队长，摸着石头过河打仗。而现在企业步入了全球市场竞争的深水区，企业首先要找的前进的方向，企业家就变成领航员。过去很多商业领袖练的是中国武术中独门的绝招，现在的企业必须要参与国际竞争，要参加“职业拳击比赛”，企业必须要有清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。要从单一的抓资源学会经营资源，要从单一的点的创新转向持续的系统创新。从不按牌理出牌走向按规则出牌。
除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化，也对企业家素质提出了不同的要求。创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情，企业领袖身先士卒的感召能力，中国第一代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，善于通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上，要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。
内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要艺术与科学的结合：第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。记者：第二代领导人，怎样才能顺利接班？
彭剑锋：第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：
第一个是企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩；
第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代领导人要么是空降要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；
第三是团队再造的问题，要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；
第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到大家的认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；
第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，对技术的进步保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。
记者：你对家族企业的交接班问题看法是怎样的?
彭：其实并不是只有现代企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他继承财产然后去用人，家族企业也能成功。
不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。现在很多企业处理问题是基于血缘关系，内外有别，就麻烦。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则。中国是家族企业化，倒过来，处理问题的终极标准是血缘，而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，大哥文化，兄弟情节浓重，形成各种道不明、说不清的利益群体，职业经理人进入这个系统往往感到迷惘和困惑，在这种企业政治生态中难以发挥作用。
记者：除了内部选拔，有一些企业从外部引进职业经理人，您如何看待这些经理人在企业内部作用的发挥和他们的前景?
彭剑锋：当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是两方面的原因。一是企业真正要让空降部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。
所以职业经理人发挥作用必须有几个条件：第一要企业有战略，二是要建立一个管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样创业企业家才能信任职业经理人，他们才能找到创造价值的土壤。
另一方面是职业经理人自身不成熟，有缺陷。他们就像一个青涩的苹果，而创业型企业家则像是饱经风霜的熟透了的柿子，融合不到一块。
记者：是不是说目前中国就没有优秀的职业经理人?
彭剑锋：严格的说，没有世界级的企业就不可能产生世界级的职业企业家。但也不能说没有。管理没有先进和落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要适合的，企业需要的就是好的。存在就是合理，适合就是先进。但他们必须是在企业中真刀真枪磨砺出来。现在中国很多企业热衷于引进海归职业经理人，但其实海归职业经理人也有先天的缺陷。他们只是读过几本MBA的书，拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拚杀过，更没有在中国市场拼杀的经历。企业一下把他们抬得很高，自我感觉和期望也高，使他们悬在空中下不来。
记者：未来职业经理人能否作到最高层？
彭剑锋：职业经理人要做到CEO，是一个长期过程。现在的职业经理人只能做中高层、执行层，集中于某个专业领域。真正做到战略层一把手的，在目前的中国企业，不成功是必然的，成功是偶然的。因为中国企业还没到那个阶段。现在的接班人更多的是以内部培养为主，外部空降为辅。内部培养起来的人，有继承性，有信任，容易得到大家的拥戴。在中国，3-5年不可能指望外来职业经理人来领导中国带有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。
记者：中国的企业家是一个特殊的群体，您如何描述这个群体的特征?
彭剑锋；在人格特征上，中国的企业家既自信又脆弱。
自信比较容易理解，中国许多企业家都是白手起家，凭借自己的个人能力拳打脚踢把企业做大，因此他们特别“牛”，特别自信。但很多企业家内心其实很孤独。中国整个社会的认知系统还是以官本位为核心，没有把企业家看成整个社会的核心力量、价值创造的主导因素，没有赋予企业家真正的社会地位。比如纳税风波，不讲企业家为社会奉献了多少，而是索取了多少，认定为富不仁。这就造成了中国企业家的三个情结：毛泽东情结，红顶商人情结，儒商情结。特别是儒商情结，从本质上说这是不敬业的表现，没有把经营企业作为自己的毕生追求，还是希望做企业同时弄个教授或官衔，两栖运作，要么和政治靠拢，要么和学界靠拢。他不认为企业家这一职业是高尚的，而总想着去弄个文凭官位什么的，这就是脆弱的表现。
中国没有真正代表企业家利益的组织，如雇主协会，企业家从个体上看是强势，但从整体上看，是弱势群体。在企业内部，文化传递系统的缺乏使得企业家说鸟语，员工干“猪事”(蠢事)，鸟与猪之间没有共同语言，上下缺少沟通交流。企业目标责任系统的缺乏使得市场压力传递不到员工身上，压力都集中在老板一个人身上。这些都造成中国企业家一方面是呼风唤雨的领袖，一方面是孤独的行者，内心焦虑和痛苦没有人能理解。
记者；在美国或西方其他国家，企业家下来后可以再到其他企业。中国为什么没有这样的流动?
彭：中国没有真正意义的CEO人才市场，第一代企业家是创业型经理人，没有必要到其他企业任职。在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具有独特性，不可替代性。但没有普遍性，他们到另外的企业未必能作好。
