康佳五年:中国家电的战略缩影



2002年那一场险情……

37岁的侯松容两鬓的白发越来越多,因为留着平头,所以看得很明显。他身边的几位下属不约而同地告诉《中外管理》:“侯总的白头发是在他当总裁这几年多起来的。”

当《中外管理》记者见到侯松容时,他显得有点憔悴。与5年前相比,从他身上几乎看不到北大才子固有的意气风发。如果要用一个词来白描他此刻的气质,或许只有“质朴”二字差可比拟。

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或许,是残酷的商战洗净了“少帅”的铅华;或许,“质朴”意味着成熟,以及力量。

今天的气质,往往是基于过去的经历。

侯松容在2002年初接手康佳时,康佳已经十分危急。

康佳不仅面临着巨亏,还背负着严重的遗留问题。如果再有一年亏损,上市公司将被ST。

在产品上,彩电和手机没有明确的产品规划,实际上处于半停滞状态。

研发投入严重不足,研发人员严重缺编,研发队伍人心涣散。

从2000年到2002年上半年,康佳的中层干部以及各层面的业务骨干流失严重。据不完全统计,在这两年时间里,先后离开康佳的业务骨干以上人员达470多人。康佳北京分公司陈少辉说:当时他那帮老兄弟们不断离开公司,“辞职简直成了家常便饭”。

外部经营环境对康佳也十分不利,竞争对手正在抢夺康佳的经销商。有竞争对手当时就说:康佳快要倒了,再卖康佳的产品将来售后服务谁负责?供货商方面也同样 “门前倒戈”——因为担心收款风险,开始减少甚至停止对康佳的供货。

舆论环境对康佳的恢复工作也极为不利。侯松容记得当时有一本杂志的封面文章就叫《康佳之败》。

何斌修当年是长虹北京分公司副总经理,分析康佳之败,他一语中的:在资金、技术等都不足的情况下,争市场占有率的头把交椅耗垮了康佳!

 康佳五年:中国家电的战略缩影

直到2006年4月,康佳公布的年报显示:由于行业性因素而导致的手机业务拖累,康佳2005年净利润下降近五成。康佳2005年主营业务收入114.6亿,比上一年减少了14.27%;净利润7189.9万,比上一年下降48.91%;手机业务亏损1.94亿元。

事实是:不仅仅是康佳,近几年,中国家电制造企业已经全面陷入“最危险的时候”。很少有企业不为了原材料价格的上涨、下游商家的挤压,以及跨国公司在中国市场上新一轮的反扑而忙乱。

脱险攻略:快速响应!

康佳以很多逆境企业少有的开放胸怀,接受了《中外管理》杂志的深访要求。

从庞大的采访信息中,我们发现:侯松容登上康佳帅位后,所做的一切,至少在战略思路上似乎与海尔的张瑞敏异曲同工。

他们英雄所见略同:激水之疾,至于漂石者,势也。速度,在决定石头能否漂起来!

张瑞敏曾对《中外管理》系统阐述过他的速度观:“目前,和跨国公司相比,无论是资金,还是技术、规模、劳动力素质,我们都没有优势……想超越它们的惟一做法,就是必须换一种跨越模式!具体表现就是企业的反应速度。通过流程再造,让每个人都面向市场,让我们的市场反应速度领先于它,让我们获取客户的能力强于它,那我们就有可能超过它。戴尔有什么核心技术?但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力,就是获取订单的能力超过了它的所有竞争对手!它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。”

快速响应,的确已是当今衡量公司竞争力的一个非常重要的指标。

快速响应的公司,更注重基于顾客定制的按需生产。

快速响应的公司,更注重由商业伙伴、核心雇员、外包商、供货商和客户构成的上下游产业链条之间的互动和协同,而不是独立于系统之外,包揽从采购、生产、销售到售后服务的整个过程。

快速响应的公司,有更迅速的响应速度和调动资源的能力。

速度,使它们与竞争对手区别开来。

但不能只是速度

然而,我们在众多的中国制造业的采访中也发现:志存高远的中国企业,和康佳、海尔、TCL一样,已不仅仅满足快速响应,它们正在尝试着投入更大的精力和资本,在快速反应的同时,展现从“次核心技术”到“核心技术”的野心。

博世和西门子家用电器集团中国区销售总经理吴建科,最近对媒体反复阐述他的一个观点:中国家电企业的最终出路是倾全国之力,做出几项“破坏性技术”,趟出一条自由之路。比如:彩电业总是绕不开日本、韩国企业所做的平板技术,中国企业能否另辟蹊径?比如:专注于激光投影技术,一按开关,墙面有多大,电视屏幕就有多大。如果TCL带着这个技术进入欧洲市场,那打响的就不只是TCL的品牌,还有中国国家品牌。

一本书值得所有的中国人注意:《当中国改变世界》。法国王牌记者埃里克在书中写道:一个走工业化道路的国家,最终成为名副其实的科技强国,必须经历成熟的过程,创新不可能一蹴而就,它需要历史、文化、叛逆精神,以及尊重产权的态度。中国有能力破土而出,中国正试图把自己的一批全国冠军推向世界,正是它发出的第一波信号。  

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