爱华网AMT研究院并购可以带来意想不到的创造性的火花，而CIO们的任务就是在这个阶段搭建一个平台，为新主意的产生创造条件。近一年多来，美国市场似乎又掀起了一股新的并购狂潮。百货公司运营商Sears Roebuck 和零售商Kmart Holding达成了一项金额为110 亿美元的合并交易，SBC通信160亿美元收购AT&T，美国最大的家用产品制造商宝洁(P&G)并购了另一家用品商吉列(Gillette Co)，美国最大的无线通信服务提供商Verizon 84.4亿美元收购MCI通讯公司……然而，就在并购浪潮一浪高过一浪之际，绝大部分的研究却表明，企业间的并购最终有一半以上都是以失败告终。不仅如此，并购后给公司带来的整合、裁员、战略调整等问题也同样层出不穷。对此种种，如果说公司的管理层还是会义无反顾地选择并购是为了让企业重获创新能力的话，那么，面对这个创新过程， CIO们又是如何推动的呢？并购：擦出创造性的火花aihuau.com 企业的合并与并购可以带来意想不到的创造性的火花，而CIO们的任务就是在这个阶段搭建一个平台，为新主意的产生创造条件。 企业在并购过程中往往要经历一段困难时期，在这个时期内企业很难确立一个创新的焦点或者目标。这也是并购常常失败的原因。而究其根源，主要是因为企业没有处理好并购后的创新所带来的复杂性和事务的繁琐性。在这种环境下，CIO们不仅可以充当并购战略咨询的角色，更可以担任其他关键性的角色。一方面，作为企业并购执行团队的关键成员之一，CIO们首先必须能够知道到底是哪些要素使得企业并购能够获得财务上的成功，而又是什么因素导致了企业并购的最终得不偿失；另一方面，CIO们必须指导其并购执行团队的成员来充分发挥并购公司带来的有益影响，这些影响将使得新的公司能够获得更多的创新能力。但是很不幸，这个目标往往被我们所忽略，因此CIO们应该使这个目标成为并购活动中的一个重要内容。对于企业的CIO们来说，这个过程就是他们证明自己可以通过一般人所不能看到的途径让公司获得更大价值的过程。这样，CIO们的价值也就得到了真正地体现。 软件巨头微软公司在其近期收购Groove Networks软件公司的并购活动因给企业带来了巨大的价值增加潜力，使此次并购成为了一个商业战略并购成功的典范。在微软收购Groove Networks软件公司的过程中，CIO们使并购的价值得以慢慢体现： □ Groove Networks软件公司给微软还带来了一个创造知识、具备直觉性的平台。这个平台能够让企业中的单个员工自发地创造团队空间，平等有效地进行合作，并且可以自然而然地克服以往的组织内部的部门界限，地理范围以及时间差别的限制。 □ 企业并购新的目标就是应该满足企业客户的需求，同时还应该有助于拓展客户基础。微软的客户需要一个自然（就像具备直觉性一样）的、安全的方式与工作中的伙伴、供应商或者他们的客户一起协作。Groove Networks软件公司正好可以提供这样一种能力，微软的CIO将会很高兴地看到，员工们将会自发地组成协作的团队，而不需要额外的IT资源。 □ 企业并购应该能够提升新企业的核心竞争能力，从而保证公司战略得以实现。微软希望它能够加强自己在以下方面的能力：帮助客户安全、有效地创造和连接分散的流动工作区。这一切正是Groove Networks软件公司所擅长的。不仅如此，借助Groove Networks的平台和其在全球的影响，微软的软件开发人员很有可能大规模地爆发创造性的火花，不断开发出新的解决方案和应用软件。并购：展现CIO的魅力 今天的商业社会里面，IT已经和企业的运营紧密结合在一起，IT通过戏剧性的创新带给企业创造竞争分化的优势，就像CIO们的角色转变为促进企业的创新一样。 似乎存在着这样一条规律：居于垄断地位的企业在创新方面不如小型公司。这方面的例子的确非常多。Donna Dubinsky 和 Jeff Hawkins离开了Palm公司，最终创造了Handspring—个人数字助理的代表；Bob Metcalfe 离开施乐后才创立了3Com；Noyce 和 Gordon Moore从Fairchild出走创立了英特尔，而Ozzie也是在离开微软后建立了Groove，他也是离开蓝色巨人IBM之后才开始自己的冒险的。是不是那些伟大的创新永远不会和大型企业集团有缘？答案是否定的。其实大企业也可以不断创新并且不断加强创新的能力和环境，这有利于那些伟大的创新者能够做出卓越的贡献，但是这需要有效的协调，企业与创新者需要达成一致。 微软在这个方面开了一个好头。任命Ozzie为三位首席技术官之一，并且让他直接对比尔·盖茨负责可谓是非常明智的举措。让他去负责公司的利润，管理日常性的事务简直就是对其技术才能的最大浪费，很显然他的天才之处在于创造新的解决方案。 CIO们如果想提升企业创新能力的话，必须从以下四个方面入手：员工、流程、领导和文化建立创新系统（如图1所示）。图1 企业创新系统 员工和技能
创新能力要求人能够突破界限，这不仅体现于新的解决客户问题的方法、方式，同时还表现于让新的主意在商业运用中实际可行。微软在其招聘新员工的时候向来是以擅长评估申请人的解决问题技能而出名的，但是创新的能力远不止于此。例如它要求员工能够帮助别人从变化的环境中抓住机会创造新的变化，或者挑战行业中别人忽视的领域，而这些如果通过创新系统就可以帮助员工建立起可行的商业模式来开发新的杰出的技术。 Gelacio Iniguez是墨西哥CEMEX水泥公司的CIO，当他注意到客户们对企业打折扣产品的抱怨时，他同时做了创新系统要求的两个方面的工作。客户的紧急需求、天气的变化和交通运输的延迟都会打乱企业原有的生产计划，同时还会给那些原来就预定好了的客户带来麻烦，对此客户常常会感到非常愤怒。后来， Iniguez向美国911报警电话的调度员学习了处理紧急事务的规章制度，从联邦快递公司学习如何采取最好的行动，最终建立起了一套应用复杂的理论方法来重新构建产业规则。那么，结果如何呢？现在，CEMEX水泥公司送货的即时率达到了98.1％，而在采取新技术以前只有可怜的34.4％。流程和工具 在大企业中，创新不可能仅仅依靠某一个或者某一些人来完成。纪律、有效的指导以及团队参与都是必不可少的，这时候流程和工具的重要性便体现出来了。惠而浦公司把所有的促进创新活动的关键流程都排列在一起。企业事务部门的领导应当把他们手中的预算资金重点投入到那些创新性的项目中去，并且奖励那些达到具体目标的员工。惠而浦公司的IT团队在创新行动的一开始就参与进来，并且建立了企业内部的网络，把工具和模板联系起来供创新人员使用，这些创造性的活动包括新的主意和新的商业模式。领导与组织 即使是最出色的创新人员，使用了最好的工具，他们如果得不到企业的高层管理人员支持的话，创新也是很难取得成功的。当Jeffrey Immelt担任通用的CEO后，很快他就把创新作为企业的核心内容，把创新看做是通用不断向前发展的关键动力。他致力于打破传统的20％～30％的预算线，2004年的时候他确立内部的收益增长目标为94亿美元。这与他的前任，著名的领导人物杰克·韦尔奇的快速增长追求完全不一样。而微软任命Ozzie为CTO来负责公司的技术工作也给我们传递了一个很明显的信号：微软鼓励创新，并且认为创新的价值特别高。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化与价值观 具有创新能力的企业一般都有协作、开放的企业文化以鼓励员工勇于挑战现状。美国通用公司在2003年的晚期收购了英国的一家医疗诊断和生物科技公司Amersham PLC，通用此举的一个主要原因是想以此重新建设其企业文化。通用的董事长兼首席执行官Immelt任命原Amersham公司的CEO Sir William Castell为通用保健技术公司总裁兼首席执行官，并且成为三位协调副主席中的一员。Immelt同时也从通用的医疗系统部退位，通用的保健技术公司是一个年收入超过140亿美元的大部门，员工人数达到了42500人，在全球100多个国家都有自己的业务，从美国的密尔沃基地区到英国伦敦的郊区都可以看到其踪迹，此举表明了Immelt对企业创新的认真态度。 同样我们可以看到，苹果公司在1997年收购Next软件公司时也是为了复兴其创新能力。苹果公司在获得Next的同时还迎来了曾经的创立者Steve Jobs，他是一位优秀的创新领导者。苹果公司通过收购获得了NextStep技术，并使之成为苹果OS X操作系统的核心，该操作系统提供了一种强有力的面向目标的软件开发环境。通过此次收购，苹果公司还开始了其Power Mac G4 Cube的发展，立足于苹果的Next电脑，这是苹果公司首次一系列的创新的电脑。CIO：推动创新发动机 由于企业之间的业务、信息支持系统以及沟通的技术等方面的差别越来越小，CIO们在企业创新方面的影响力也就日益突出。反过来，CIO的努力也往往推动着创新的深入。在今天的商业社会里面，IT已经和企业的运营紧密结合在一起了。IT通过戏剧性的创新带给企业创造竞争分化的优势，就像CIO们的角色转变为促进企业的创新一样。例如，在生产消费产品的跨国公司里面，CIO们通常领导着企业创新的执行团队，保证企业获得足够的成长速度。企业以创新性的项目为导向，CIO们就应该成为执行这些项目的主导人。CIO们在通过促进企业进行灵活的、战略性的收购以提升企业的创新能力的同时，也保证自己充当了关键性的角色，确保收购的顺利实施。 以员工、流程、领导和文化建立创新系统的四个方面为例，CIO可以提高企业IT部门员工的商业嗅觉，让他们知道企业最根本的经济来源，明白企业利润和成本的组成部分，知道在将来五年里影响整个产业的主要变化，并且能够分辨出自己公司与产业中其他企业在战略上的差别。然后，在这种差别的引导下，CIO们为IT部门的员工构筑一套战略创新的挑战，譬如技术是怎样影响客户的新的利润，获得新的客户的途径，以及他们到底可以通过哪些途径来利用自己的创新努力帮助那些非IT部门的同事。不仅如此，CIO还可以通过技术的杠杆作用来促进创新。例如，通过企业的协作系统可以让更多的人加入到创新活动中来，并且减少创新的周期，而数字化的学习工具能够促进关于创新的知识和技能的共享，获取知识的能力和共享的系统有利于有价值的信息在企业里的传播。此外，CIO还应该鼓励IT部门的员工应该与客户服务部门的同事一起协作来管理创新传递途径。持续性的拓展解决创新挑战的技术渠道。并且对企业中创新的结果迅速做出评价。 并购本身就是一种突破，而对于CIO而言这也是体现其价值的一种契机。CIO们对于未来IT作用的宣传，就是激活企业的创新能力。当企业准备收购时，CIO准确的评估使收购公司了解对自己公司的创新能力到底能带来哪些潜在的贡献。而收购后，CIO们更能够去领导两家公司的整合流程，并且在这个过程中提高企业的创新能力。
