爱华网始建于建国初期，曾于上世纪末一度面临资源枯竭，濒临闭坑窘况的锡铁山矿物局，在本世纪初又重现生机。其关键在于改制后的企业采用了灵活的人才引进和使用机制，由此打造了矿业的核心竞争力。上世纪90年代，西部矿业有限责任公司主管人力资源的副总裁王景光最初了解的锡铁山矿物局（西部矿业前身），当时的企业非常困难，“连工资都发不出来，国家已经批准它准备闭坑了，工人也准备转岗，或被安排其它的工作。” 西部矿业作为传统的资源型企业，主要业务是有色金属矿山的地勘，采选。然而这个临近闭坑的锡铁山矿物局，经过股份制改造后，在本世纪初又重现生机。“改制为现在的西部矿业集团创造了灵活的人才引进机制，而由此带来的人才优势形成了西部矿业的核心竞争力。” 王景光在接受本刊记者采访时表示。股份制改造引发三力建设需求aihuau.com王景光回忆说，2000年5月，锡铁山矿物局改制成为西部矿业有限责任公司；同年12月，又以西部矿业有限责任公司为主要发起人，联合四家法人单位，共同设立了西部矿业股份有限公司，2004年，股份公司定向增资扩股成功，引进新的注册资本，使公司性质变更为外商投资的股份有限公司；2005年底，西部矿业有限责任公司也通过引进新的注册资本和资产整合，完成了股份制改造。至此，西部矿业集团公司已经改造成为一个专业从事有色金属、盐湖化工、黑色金属、能源、矿产地质勘查和高科技产业为一体的国有相对控股的投资控股型大型企业集团。改制给西部矿业带来的最大变化是，省国资委只作为监管机构，对企业内部管理也比较放手，使得企业在运作模式和管理手段上能够与现代企业看齐。“尤其是现代人才引进机制的建立。”王景光说，“现在对于我们所需要的人才，我们就可以给他有竞争力的待遇、给平台和权力，不像传统的国有企业，论资排辈。”改制后，西部矿业每年的规模效益都以2倍的速度增长，据王景光介绍，现在在一线矿山的普通工人一年都能拿到5、6万。矿业企业属于传统工业，项目开发周期长、资金投入大、技术更新相对缓慢，相应地要求它的核心竞争力的定位也要相对稳定。“西部矿业的核心竞争力就是领导力、执行力和控制力。也就是建立在人力资源优势基础上的企业核心竞争力” 领导力来自于决策层，即董事会。王景光认为，决策团队的作用应该能保证西部矿业在未来的竞争中总是处于行业领头的位置，这就要求他们能够制定稳定而正确的战略决策。西部矿业集团董事长毛小兵在2005年工作会议上曾指出：“总结这几年的工作，西部矿业战略决策上带来的效益远远大于生产管理上带来的效益。”自90年代末期到2002年，深部探矿和周边找矿取得重大突破，可延长锡铁山矿山服务年限14年，获得潜在经济效益100多亿元。通过2002年确立的“立足青海，巩固四川，发展内蒙，挺进西藏”的资源开发战略的实施，目前公司已在青海省以外的其它省份获得了十多处大中型有色金属矿山的开发权。王景光把执行力定义为企业的技术团队，“找不到矿谈何发展？探矿属于高风险行业，我们需要有一批相当棒的资源勘探队伍。” 王景光说，当年我们在内蒙收购的铜矿也已濒临破产，但我们进入后，深层找矿取得了重大成果。至于控制力，强调的是内部管理过程，关于企业如何运作、矿山如何发展，这有别于高层的决策，而是由中层管理团队决定的。“我理解这3个‘力’，就是3个团队建设，HR的战略目标也就是打造这3个团队。”王景光说。打造三个层次的队伍从2005年开始，西部矿业着力抓了3个层次的队伍建设，力图使决策队伍科学化、管理队伍职业化、操作队伍专业化。“我们的总体原则是不为我所有，但为我所用。”王景光说，“我们企业在西部，西部矿业位于青藏高原，环境恶劣，自然条件艰苦，在人才引进上难度较大，让很多人完全把身份转变过来，可能很多人不见得愿意来、也不敢来。所以我们对于中高层岗位的急需人才采用了非常灵活的聘用机制和相对优势的待遇承诺，而这在改制前是根本不可能的。”在王景光的思路中，3个团队建设各有侧重：决策团队，看重其工作经历和知识结构。“需要做重大决策，只要有远见就可以，学专业的未必能做决策。”王景光表示，决策层可以在全面考察的基础上全方位引进，“因为企业的发展，无论从规模、目标和定位上都发生了根本的变化，需要一批具有现代企业管理理论和经验，并具备远见卓识的优秀人才。”近几年的实践效果证明了这样的引进策略是正确的，优秀人才进入企业后，经过与原有管理团队的磨合，都能尽快融入西部矿业这个大家庭，并通过自己的工作赢得人心。到目前为止，已经有相当一批具有高学历、高职称的各类专家彻底转变了身份，成为真正的西部矿业人。如邓吉牛、汪海涛、林大泽等。王景光认为，这也得益于改制后的企业能够给这些有事业心的人提供更宽广的平台、带来更大挑战，让他们能独立工作、发挥并实现自己的价值。“西部矿业发展到现在这个程度，依赖的就是这3个团队，其中最好的就是高层。”王景光介绍说，新组建的集团公司高管层的人员构成中，大部分来自外部。而中层管理队伍和技术团队还在建设当中，如何管理、如何控制，重点要靠这些队伍。对技术团队，要求其专业能力强、有吃苦精神。管理团队则要热爱矿业企业、有良好的人品。技术层和管理层采取内部培养和外部引进相结合的方式。“这两个队伍要完全引进是不可能的，因为其中还涉及到对企业文化的认同问题。”王景光说。刚刚招聘锁定的一批MBA，本科都是学矿业的。公司计划先将他们送到位于青海省海西州、海拔3000多米的西铁山锻炼3-6个月，然后再被分到各个分公司。“现在集团向下面公司派出的干部基本上都是从西铁山走出来的。”王景光自豪地说，“那里被称为我们的延安，要锻炼他们的吃苦精神，让他们能更好地理解‘信念、忍耐、奋进、成功’这个文化口号。” 对于企业过去吸纳的很多大学毕业生，为了使他们适应西部矿业新的发展，实行内部培养，送他们读在职研究生，现在他们中的很多人已走上了管理岗位。据王景光介绍，西部矿业这几年的培训费已经达到7、8百万元，对400多名员工进行了不同程度和不同层次的培训。“原有的内部员工只要在工作中表现出具有培养前途的，我们绝不放弃，一定培养。” 在改制时，企业对西铁山的老职工有特殊待遇：2个“强制”，无法胜任现有岗位职责的，强制转岗；新岗位上岗要强制培训，与此同时绝不强制任何一个工人下岗或买断工龄。但王景光也表示，他感觉原来的管理团队和技术团队现在已不能适应西部矿业向大型国际型矿业集团的转变，“我想他们会有压力。我一方面要培养，挑选一些人培养，培养不了的只有降级做一般人员，不会让他们下岗。但光靠培养也解决不了问题，所以还要引进。”王景光从外部引进的第一批人是下属子公司的财务总监，当时采取网上公开招聘的形式，吸引30多位报名者，最终通过专家考核，留下6个人，先送到北京国家会计学院培训1周，再到总部锻炼1个月，最后全部下到子公司。现在获得的评价非常好，发挥着相当不错的作用。“外部引进的效果尽管好，但必须注意到内部原来员工的心态平衡。”王景光特别提到，企业过去有些工程师的工资是按照原来国有方式定的，长不起来。但现在如果用高年薪从外部引进一个工程师，肯定会导致原来的员工心理不平衡。“所以，只引进企业非常需要、非常重点的人员，最重要的是地质勘探人员。比如现在引进的2个高级地质人才，我们给很高的岗位和待遇，不惜本钱。”人才培养先有分母再有分子目前，西部矿业在全国13个省有矿山，下设30多个控股、参股公司，“最大的难度还是在中层，需要的人太多了，现在的数量远远不够。”王景光回顾这1年多来的努力时表示。依照目前企业的发展速度，年初董事长又给HR部门提出了“百百千人才工程”，即打造100名高级管理人员、100名高级技术人员、1000名高级一线操作人员，要求加快人才引进、加快人才培养。“我的压力很大，我的任务是必须先保证‘量‘。我觉得的技术人员更多的需要引进，因为要培养周期太长。人才培养是一个规律性问题，而且培训出来未必就能马上见成效，还有一个实践过程，所以加快培养不大好实现。”
由于2000年报考矿业的生员太少，急需人才的王景光在2004年竟然连一个毕业生都没招进来。于是，从2005年起，他改变了西部矿业过去一贯强调低调运作的风格，开始在高校做宣传，并与4个大学设定了定向奖学金。“2005年招进来了40个大学生。”王景光难掩兴奋之情，“而且我们也做了公开招聘工作。中层的管理人员全在网上公开招聘，比过去的方式效果要好。”2005年，西部矿业委托青海大学通过每年的正式生计划设列了2个班、每班60人的定单式培养项目，一个学生一年1万，企业每年拨60万给学校，毕业后放到内蒙、青海、四川、湖南4个省，“我们锁定的是农村的孩子、家境困难的孩子，因为他们能吃苦。”能吃苦是王景光在选拔技术人员时非常看重的标准，“只要是学这个专业的，只要愿意来，管你是什么样的人，只要起作用就行。”王景光半开玩笑地说，“我们现在也是饥不择食。因为他们要到基层去工作，能愿意到那么艰苦的矿山去的人，我也相信他们的人品，干几年后他们要想走我也放。”西部矿业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门现阶段的人才战略正应验了其董事长的话：“人才培养，先有分母，再有分子。”即先有一批人放在那，再进行选拔。对此，王景光的体会是，任何一个企业，处在不同的行业和不同的发展阶段，对HR有不同需求，“我们首先要满足企业的现有需求，比如现在就是缺人，把人先招进来再说。我相信外面进来的人肯定会带来一些新的东西，跟内部相结合，先满足眼前需求再说。目前，企业目标很明确，战略很好，就是要积累矿藏资源，那么我就积累跟资源开发有关的人员就可以了。”王景光对传统的国有企业有着强烈的建议：不能一股独大，要进行股份制改造，确立灵活的人才引进机制，只有通过优秀人才的不断引进才能把企业做强做大。
