华为渠道策略 渠道策略之完全思维概览1



本文是笔者一年多来思考渠道策略结果,乃心血之作。公之于众,也是希望众多高手批语与指正,使之有更大的提高与持续完善。

  我们知道,家电行业是市场化程度最高,竞争最为激烈,发展最为成熟,最为戏剧化的一个行业,与外资品牌抗衡的过程中,家电行业终于在本土领先于外资品牌。并己成为各大院校MBA课程的经典。

  当我们把视角放在家电行业的内部,探讨家电企业间的差异化、寻找家电企业的核心竞争力时,却发现同质化多,差异化小。可以毫不夸张的说,家电企业最大的差异化—核心竞争力的来源,乃是各个企业间的渠道模式的差异化。

  我们可以从营销的角度分析家电企业的企业的差异化。营销的经典理论之一是4P理论(产品、价格、渠道、促销)。首先,家电企业间产品间的差异化是很小的,相反,同质化却相当的严重。家电企业的品牌型号多,但很多产品都是贴牌生产,说白了就是同一条生产线上的产品,然后冠之以XX品牌。价格方面,企业更是雷同多,差异化小,彩电行业曾经以长虹为主掀起一股降价风暴。并在整个行业乃至中国的老百姓心目中成为一个茶余饭后的话题。单纯的价格战,证明彼此间的价格差异性并不大。传播(包括广告、推广、销售促进、人员推销等所有传播的内涵)或许略有差异化,但差异化的程度非常小,很容易为竞争对手模仿,根本构不成核心竞争力。比如家电行业较为常见的推广方式“炒概念”、“作软文”,也是很容易相互之间抄袭的。

  那么,真正的差异化在哪呢?

  我认为,就现阶段的格局来看,最大的差异化(企业各自的核心竞争力)是每个家电企业的渠道策略及渠道模式,包括渠道结构、渠道政策、经销商素质、渠道管理、渠道推广等等。这是家电行业比如空调企业、冰箱企业、彩电企业最为明显的现状。比如格力渠道模式、科龙渠道模式、美的渠道模式、海尔渠道模式、TCL渠道模式等

  其他行业也一样,我们都知道可口可乐、百事可乐是世界顶级品牌,但我们往往忽视了可口可乐在渠道方面的非凡建树,可以毫不夸张的说,传播与渠道是可口可乐趋动的两架马车。据相关资料统计,可口可乐在中国渠道细分模式至少达35种之多。(有兴趣的朋友要以查找可口可乐渠道细分的资料)

  但是,渠道策略的系统思考,在很多企业却不成系统,众多企业并不了解渠道策略思考的完整过程,对渠道策略的具体执行分散于企业的市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门,大家也就根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容,一套完整的渠道管理体系从未建立起来。那么,完整的渠道策略包括哪些内容呢?

  个人以为完整的渠道策略包括以下九方面的内容:渠道蓝图、渠道政策、渠道价格/返点政策、渠道标准、渠道销售及技术认证、渠道反馈及支持服务、隐性渠道策略、渠道推广策略、竞争对手反馈。下面就此9个方面的内容与大家分享与交流

 

第一章 渠道蓝图

  所谓渠道蓝图,即是对企业渠道作整体规划。说白了,就是划出企业的渠道结构图。包括渠道的宽度及深度。这张结构图是动态的,一般来说一年一小变,三年一中变,五年一大变。画渠道蓝图不是几个领导闭门家中座,随便拍拍脑袋就可以想出来的。而是需要进行系统的调查与分析论证。企业规划渠道蓝图的时候,其实是在做未来 1-3年的渠道规划,因此,有效的渠道蓝图决策应该涵盖以下三个方面的内容,他们是决策的基础,也是决策的内容:一是分析最终用户的覆盖率;二是分析企业渠道的层次及功能;三是分析企业产品类别的流通属性。

 华为渠道策略 渠道策略之完全思维概览1

  一、分析企业产品的最终用户覆盖

  企业渠道的设置,无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。明确最终消费者在哪里?是企业进行渠道规划的首要因素。其次,中国市场地大物博、人口众多,地区间的市场差异化十分明显,就是同一个省级市场,省会城市与地级、县级市场的差异也很大。所以,渠道蓝图的规划,应根据各地区的实际情况,合理布局。一般来说,我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候,一般喜欢分为五个大区或七个大区:东北大区(黑龙江、辽宁、吉林)、华北大区(河南、山东、湖北、安徽、山西)、西北大区(内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海)、西南大区(云南、贵州、重庆、四川)、华东大区(上海、浙江、江苏、江西)、华南大区(两广、湖南、福建)。当然以上只是粗略的划分,各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。随着我国新农村建设,农村市场的消费潜力也开始释放出来,所以,企业也应根据自身目标消费者在农村市场的消费潜力,合理设置并开发有效网点。

  二、分析渠道层次及功能

  1.决定企业的渠道层次结构:企业的渠道层次,除了根据目标市场与区域市场差异化外,更重要是与企业的发展战略有关,即使是同样的产品同样的定位,由于企业的发展阶段与发展目标不一样,渠道结构差别也是巨大的。所以各个企业应有适合自己发展的渠道模式。就中国目前的渠道层次或渠道代理的链条来说,包括厂家-一代-二代-分销-消费者这四个层次。四个层级相对而言是比较长的,在中国现阶段并不多见。比较常见的是三个层级即厂家-代理-分销-消费者。家电行业常见模式如美的模式、格力模式、海尔模式、TCL模式(有兴趣的读者可以专门搜索此方面的资料,笔者在此不详述)。就建材行业,比如笔者工作的照明行业,也有很多种代表性的模式:

  --欧普模式:类似家电行业90年代未的建制,人海战术+密集性分销

  --雷士模式:厂商联营+隐性渠道

  --前店后厂模式

  --省级代理模式

  --合力博成模式(合力博成是照明行业一渠道品牌):提供盈利模式+品牌加盟

  2.每个渠道层次结构存在的意义:企业设计渠道层级,一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质(商业的本质)无非是唯利是图。所以,任何一个层级的选择,都是本着成本最小化,利益最大化。从渠道的整个链条来分析,厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系,渠道之间的层级越多,意味着分享利润的环节越多。

  3.每个渠道层次的业务目标:合理选择了渠道层级(根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段),应为每个渠道层级设置合理的目标,即具体数量的要求:销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等

  4.渠道的代理区域划分及冲突管理:代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分,否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密,造成彼此间的利润过底,冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上,如果经销商之间发展到集体价格冲突时,是一件很难调和的事情,企业常用的手段是统一终端标价(不二价)、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说,是最不愿意低价的,因为损失的是其自身利润。

  三、分析企业产品流通属性

  1.产品对于渠道的选择:我们在说营销渠道的时候,实际是指的是产品的流通路径,因为企业为消费者提供的核心利益无非是产品或者服务。实际上服务也是企业产品的附加利益。但是,不同的产品流通属性是不一样的,所以不同的产品,需要选择不同的渠道。

  2.考虑产品的渠道符合性:企业在操作市场,设计渠道的时候,往往是产品-渠道-产品-渠道的过程。为什么这样说呢?企业诞生之初,肯定是先有产品(当然也有例外,比如有多年经验的职业经理人,拥有渠道资源,反过来寻找产品),然后根据产品的属性寻找渠道。等渠道稳定了,企业的产品线会随之延伸,这时又要根据新品的流通属性重新评估渠道。

  3.销售目标分析:不同的产品线在企业的不同阶段销售目标不一样。企业一般在作年度销量分解时,一般会按五个维度分解任务:按产品分解、按区域分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解。

  四、渠道分布合理性

 1.降低对于单一渠道的依赖性:纵观家电企业的渠道发展,发现很多渠道模式都是“尝试”的结果,没有一种众口一辞、为大家所完全公认的的渠道,只要因地制宜,创新与突破就“一切皆有可能”。比如,格力的渠道模式,就在MBA教材上史无前例。完全是家电行业渠道模式的一次大胆变革与创新。即使家电行业发展到现在,也不敢说他的渠道是完美的。因为,渠道是一个动态的字眼,今日的成功,来源于过去的正确决策与执行。未来的成功,来源于今天的正确决策与执行。

  2.网点分布合理性:例如某建材企业走的是密集性分销的路子,现有专卖墙以上的终端4000余家,这种终端建设即是优势,在某种程度上也是劣势。对项目销售(操作工程)来说,在某种程度上就是劣势。项目销售要求产品差异化、渠道差异化、推广差异化。产品差异化是因为,在决定项目成交的主要因素之一—设计师而言,喜好差异化的产品。设计师喜欢标新立异,如果满大街都有的产品,如何体现设计师的“品味”与“趣味”呢。而且产品的风格往往要与装修的风格融为一体,所以产品差异化也是有意为之。另外一个原因是,设计师用材都存在个人利益的企图。“满大街都有的产品”价格过于透明,设计师无法捞到好处。

 

第二章 渠道标准

  一、渠道标准:从团队,资金,行业背景,业务计划,以往业绩各个维度对各层次渠道进行渠道选择标准的统一规范管理。对企业来说,渠道标准主要指每个代理层级的选择标准,如代理商标准、分销商标准、直供商标准、项目代理及分销标准。评估的要素很多,常见的包括资金要求、库存要求、行业实力排名的要求、专业化程度的要求、品牌排他性的要求、首批打款的要求、人员配置要求、产品完成率的要求、保证金的要求等等。对于某些特殊行业,特别是需要提供技术支持或服务要求较高的行业,比如软件行业、建材行业,在做项目销售时,还牵涉到人员的专业化程度,即对产品与技术的熟练程度。

  二、渠道协议:经销商标准确定了,最终在很大程度上还是要体现为一纸协议,协议是相互之间的权限与义务,也是相互之间的约束。除了上述的要求外,还应包括物流、财务流、处罚条例、终止程序、厂家为商家的提供的服务等。一般来说,协议总是由厂家提供,无形当中体现的是厂家的“趋利避害”,所有经销商对厂家的协议往往是“牢骚满腹”。当然,签订协议也是一个相互博弈的过程。就看厂商之间谁处于强势地位。一般来说,厂家大都会提供不同层级经销商的较为完整的协议版本。但由于区域市场的差异化以及经销商个人的要求,有些厂家与经销会签订补充协议。但是要注意,签订补充协议应不得违背总协议即标准版本的协议为条件

 三、物流,信息流,现金流规划

  1.建立物流管理流程--加快物流效率。从厂家到经销商再到分销最终到消费者手中,并不是一蹴而就的。有的企业物流的过程往往较为简单,有的企业由于各种原因(历史的、区域差异化),物流渠道往往较为复杂。

  2.建立关键管理信息收集流程:信息流的作用,在于加强决策速度,加快产品在渠道中的流通速度,信息流的作用,可以方便于产品进销存的信息、订单满足率、销售预测等。以期减少不良库存。同时,也满足不同的区域之间产品差异化的要求、不同时间段的产品差异化的要求。

  3.建立严格的资金流动管理:资金流与物流是一个相反的过程。物流是从厂家到商家到消费者,而资金流运反其道而行之。由于大多数厂家均是款到发货,所以资金上风险系数较小,且单位资金量较小,所以综合风险较小。但是家电行业,特别是大家电,资金流量巨大,单笔采购订单额度巨大,渠道政策较多,所以面临的资金风险也较大。如帐期问题(赊销额度),如果企业没有严格审核渠道的信用等级,则经销商一旦逃逸或倒闭,则厂家往往血本无归。单位采购额度巨大,也牵涉到承兑问题,如商业承兑与银行承兑,银行承兑风险系数较小。(但也牵涉到贴息问题),而商业承兑则风险系数较大。

 

第三章 渠道价格体系与返利政策

  渠道的价格/返利策略是整体渠道策略的核心内容之一,因为经营的本质就是为了挣取更多的利润。相对于渠道的其他行为,企业的渠道价格/返点体系涉及企业的机密,因此他的透明度也就更低。

  从产品的采购-生产-流通-购买,每个环节既是利润也是成本。渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分。其一是不同层级经销商的价格标准。其二是不同层级经销商的返利标准。

  先说不同层级间的价格体系,一般企业均会有供货价格(有的称为厂价或经销价)-代理价-直供价-最低终端成交价-实际成交价-建议零售价等不同的价格层级。针对不同的层级的经销商,厂家会设置不同的销售任务。经销商完成协议任务后,一般会得到厂家不同任务层级(有的按完成率来分)的销售返点。

  另外,很多厂家,特别是家电行业或快销品行业,厂家手中都会根据市场的淡旺季设置不的价格入返利政策,如老品降价、新品销售返点、淡季打款、旺季台阶返点等等。价格返利其实是厂家手中的一种资源,具体如何用没有一定的章法,理论上讲,只要有利于市场与销售,任何一种方法都可以用。就笔者的经历,常用的有如下几种方法:

  

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