爱华网军事化管理容易忽视人的感情和人的个性，与企业管理日趋人性化的趋势不符。
《向解放军学习》一书通过梳理现代企业管理100余年的历史后得出结论：对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。以美国西点军校为例，二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。的确从一些实行军事化管理的企业来看，在环境异常激烈的情况下，军事化管理可以让企业有朝气有拼劲，克服很多难以想象的困难。然而军事化管理容易忽视人的感情和人的个性，与企业管理日趋人性化的趋势不符。aihuau.com战场不等于商场巨人集团的掌门人史玉柱在策划“二次创业”和“三大战役”——电脑促销、保健品促销和药品促销时，成立三大战役“总指挥部”，下设华北、华南、华中、东北、华东、西南、西北、海南“八大方面军”，又将下面的３０多个独立分公司改为“军、师建制”，各级管理改称“司令员”或“军长”、“师长”，整个巨人集团仿佛成了一支建制完善的“军队”。而这样的管理方式将不可避免地导致很多弊端：企业员工毕竟不是军人，军队是以直线指挥为主的，而现代企业则是一种网络型组织，更注重横向的协调、沟通；军人以服从命令为天职，而企业员工则需创造性地工作；军人间个体差异相对较小，而企业各级各类员工个体差异较大；军人目标的一致性较强，而一个企业员工虽然有一个总的共同目标，但各人有自己的分目标。再者，军事化的运作对现实中的商业竞争也有矛盾，商战考虑更多的是追求“双赢”局面，而军事化的经营则有可能采用非此即彼的策略，大开大合，一旦失误，转身很难。 军人在部队形成的一些比较深的甚至终生的烙印对企业发展带来的一些阻碍作用不得不提，其中有些已经意识到，有些则还被军人CEO们奉为管理经典来施用。中国军事科学院战略部研究员、中国社会心理学会副会长、清华大学职业经理训练中心主讲教授刘红松长期研究军人在经济领域中的优势以及缺陷，他总结，军人在性格上以及身上所具有的一些特征对创业以及企业管理是个阻碍。首先军事领域和经济领域不同。军队是一个特殊的团队，人际关系比较简单、上下级很明确，而经济领域则复杂得多。从军队出来的人与社会有一个适应期。而且，在一个都是男人的世界里生活久了，他们往往阳刚有余而婉转不够，说话直来直去，不考虑对方的感受，不经意间就可能得罪人。其次，军人的信心、勇气使得他们容易过分自信，刚愎自用，也会影响他们对先进思想和模式的吸纳。最后，军队的改革向来落后于社会变革，军队是个超稳定型的相对封闭的组织。这使得军人出身的企业家变革意识不够，惰性较大。军人想创业，既要认识到自己身上优秀的品质，也要克服性格上的缺陷。从士兵到将军不过不是所有军旅出身的企业家都那么相信军事化管理，杉杉集团董事长郑永刚就是一位越来越“随意”的企业家。和许多执行严格军事化管理的军人CEO不同，郑永刚给自己的定位是运筹帷幄之中，决胜千里之外的“将军”。在自己的舞台上，郑永刚完成了从士兵到将军的跳跃。1993年—1999年，杉杉的西服主业在中国市场占有率连续七年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50倍。 这样的成绩也是郑永刚作为士兵辛苦挣来的。“过去的辛苦主要是体力的辛苦，我一开始创牌的时候到处出差，大大小小的事我做了很多，除了工厂的事有常务副厂长管，其它的都由我管，体力比较辛苦，脑力比较简单。”然而，郑永刚的辛苦随着杉杉壮大就停止了。作为将军，郑永刚认为要发挥的作用就是运筹帷幄之中，决胜千里之外。类似计算服装外包的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制定企业的长远战略。“我只做几件事：第一，集团的五年、十年发展战略、方向；第二，选拔高级经营管理人才，比如，总经理，财务总监，或者是经营团队，服装企业不可能培养出这么多的人才；第三，让进来的人才能够安心、放心地做事，这个机制由我来做；第四，投资决策，每年的利润，除配股以外，不能放银行，需要投资 。除此以外的其他事情我就不具体做了，至于公司是否推行所谓的军事化管理也不是我考虑的事情。”郑永刚洋洋洒洒地叙述了一下自己的角色。作为拥有50多家公司、20多个服装品牌横跨几大产业的集团老板，郑永刚悠闲得让人嫉妒。经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。因为一年很难得下几回车间，郑永刚因此也搞不清一些具体的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市；比如，还一度总是错将杉杉拥有的20多个服装品牌说成是10多个。军人CEO培养领导人的步骤灌输领导力原则说的比做到容易，公司可以按照以下步骤来培训：第一步，识别自己公司有效的领导力所需的技能和能力。想想在你的公司中被认为成功的人和被认为失败的人，对于这两种人的特性列一个清单，然后比较成功的领导者和失败的领导者之间的区别。将这个清单分解成价值观、技能和知识几个方面，这是你培养领导人的起点。第二步，通过学习和阅读提高认知能力。所有优秀的领导力都建立在对于工作有着广阔的知识、对于程序有着清晰的认识和充分了解员工的基础上。你可以为你和你的下属建立一个阅读的清单，这是学习的开始，当然培训不是在这里终止。第三步，让那些具有领导力潜质的人运用他们学习到的知识的机会。这里分为两个步骤，首先通过你自己示范你的技能；其次监督未来领导人的工作。为了达到改变工作场所行为习惯的目的，这种训练必须尽早在实际的工作场所发生。第四步，提供反馈和修正。没有对自己行为的判断，每个人都无法获得改变的准确方向。因而，具体的反馈非常重要。虽然反馈是指出理想和观察到的行为之间的差距，但不要忘记赞赏是最好的激励因素，能加快学习进程。对于有些下属任务的完成没有得到你的预期，需要提供补充的培训。“真正的领导力不意味着叫出命令，然后给出很少的指导意见。而是意味着树立榜样，给他们一个能够持续奋斗的更高目标，激励他们的斗志。” 丹尼斯·哈里表示。
