爱华网对曾帮助无数中国企业实现赢利的毕博中国而言,现在或是直面自身“赢利”的时候了。2006年4月19日,刚刚上任的毕博大中国区CEO麦汉荣(Ron Machan)向记者表示:“在运营收入方面我们已经实现了赢利,整体赢利要待2007年或2008年,这不是一蹴而就的事情。” 麦汉荣是一年内,继黄辉、陈玲生之后,毕博中国的第3位CEO。似乎毕博中国前后3任的CEO,正是诠释其扩张时代、过渡时代、赢利时代的最好代表。“刚到中国时我们需要尽快渗透,为此采用了比较激进大胆的战略,我们的市场基础打得比较好。”这应是毕博官方对黄辉的评价,而陈玲生时代,“近10个月是历史上财务表现最好的时期。”但在中国“毕博从没实现赢利”的现实,是无论谁接任毕博中国掌门人都无法忘却的。显然麦汉荣履新后的最大使命是,帮助毕博中国实现整体赢利。aihuau.com如果说,咨询公司是为企业诊治的医生,那毕博中国又会为自己开出怎样的药方?曾经的激进型扩张黄辉始终是毕博中国无法绕开的一个人。2001年8月,身为毕马威全球高级副总裁的黄辉回到中国,由此毕博中国开始经历裂变式成长。毕博进驻中国较晚,为此黄辉由国有企业切入,以购并和合资意向为主要业务,用本地化团队开展业务,借此要达到快速扩张的目标。而安然事件的爆发,也为毕博裂变式成长提供契机。2002年5月,安达信的咨询业务与毕马威正式合并,2002年10月,毕马威中国更名为“毕博”。当时迫于美国证券交易委员会的压力,在安然事件影响下,5大会计师事务所纷纷将旗下的管理咨询业务与财务、审计业务剥离。合并使毕博的咨询顾问人数上升到近400人,而黄辉的扩张战略也带领着毕博中国发展迅速,一跃成为国内最大的管理咨询公司之一。但人数的成长并没带来相应的利润,外界开始质疑毕博中国的赢利能力,并称其执行的是“人海战术”和“低价策略”。毕博中国在服务对象上避开竞争激烈的跨国公司,转向国企和民企,这种选择证实了黄辉的远见。但同时由于中国企业内部管理水平仍较落后,此类业务的成本较高,利润有限。黄辉施行服务与战略制定结合,顾问直接参与项目实施的策略,培养企业内部的项目维护团队。这很大程度上规避了“纸上谈兵”的风险,但人力成本也由此增加。毕博中国员工人数从最初的几十人发展到高峰时1300多人时,当时麦肯锡员工只有150多人,埃森哲不到350人。黄辉曾计划到2008年中国员工数量达到6500名。他认为:“一个项目所需要的人员如果超过了咨询公司在这个地区的人员的10%,就很难保证项目实施的质量。这是根据中国市场特点所采取的中国模式。”黄辉的毕博中国战略,因总部高层的变动而骤然改变。2004年年底,由于华尔街对毕博的财务状况不甚满意,为毕博效力4年的原CEO兰道夫·布雷泽突然辞职,随后毕博全球COO、CFO、CRO和亚太区CEO纷纷换人。毕博中国曾拥有的高度决策自主权随着总部换帅而消失,战略分歧成为不可调和的矛盾。管理层坚持全球一刀切,中国区应保证在现有规模上每年利润率与全球一致,在30%左右。黄辉不赞成这种抑制规模、提升利润的做法,最终萌生去意,于2005年五一前辞职。2006年春节前,记者与身为均瑶集团CEO的黄辉聊起毕博时,强烈地感受到他对毕博那难以释怀的感情。他从不认为辞职意味着对自己的否定。人海战术不再2005年五一前,原毕博中国CEO黄辉黯然辞职,黄辉的离任意味着毕博中国扩张时代的结束。作为后来者,黄辉的应对策略是“市场占有率优先”,即首先抢占市场份额,然后再考虑成本和利润的核算。在这种策略下,毕博中国队伍迅速从先前的20多人迅速扩张到1000多人,并在中国市场上获得了第一的市场份额。但随着高层的变动,人海战术已然不再。目前,毕博中国的员工队伍又回归到千人左右。在陈玲生接任CEO后,便提出要实现有赢利地扩张。他说:“全球新CEO上任后,我们的战略重点将从原来的市场扩张转为赢利,要有更好的现金流。”毕博将重点放在了加强内部流程整合和市场细分上,除了巩固大型国有、外资企业外,开始注重开发二层客户,即中型企业,涉及行业依然是毕博具有优势的电信、金融、能源、石油、消费品等行业。但就在业界观望其效之时,再次传来毕博大中国区换帅的消息。从黄辉的“扩张”,到陈玲生的“有赢利地扩张”,此次麦汉荣的提法则是“有赢利地可持续地增长”。IBM全球企业咨询服务部大中华区的合伙人王强亦认为,咨询公司必须把扩张维持在可控范围内。毕竟咨询业不是个很容易扩张的行业,如果把发展目标定得过高的话,就会发现人员方面的断层,从而影响到给客户提供服务的质量。麦汉荣并不否认,毕博中国有员工流失现象,但他更愿认为这是战略上调整的需要。“确实有员工的流失,人员有进和出,这也很正常。”麦汉荣表示。过去由于毕博中国员工激增,带来薪金成本的大增,利润备受影响。但在“有赢利地可持续地增长”战略主导下,毕博中国一方面开始控制人工成本,另一方面也从营运角度来管理人员,控制这方面的成本。日前毕博中国撤销了广州公司的办公地点,但麦汉荣强调,关掉办公地点,并不意味着在广州不做项目,而是没有必要设一个大办公室来承担租赁费用,“这是在成本控制的运营方面做的工作,直到这个地区的业务足够好到需要设置办公室。”麦汉荣表示,未来毕博中国会完全根据业务的需求、客户的需求来实现员工的增长。“我们希望实现有赢利的增长,每年收入达到30%的增长。”“这是个相对保守的数字。”麦汉荣说道。专注于项目质量
麦汉荣,一位为毕博服务了12年的美国人,公司上市前他是最年轻的合伙人。他强调对于毕博中国来说他并非新人,在毕博总部时他做过不少中国项目。总部任命这位中国区COO接任CEO,看重的是他在毕博全球行业解决方案、架构以及工作原则等方面的了解,希望他带领毕博中国转型,融入到毕博全球的范围中。在陈玲生改任毕博中国区主席后,中国区由此成为毕博亚太区唯一一个拥有主席和CEO双重架构的地区。麦汉荣认为毕博中国要与总部对接,他从客户对国际化与本土化的要求来解释双重架构存在的缘由。“我们要向本地客户介绍国外同行业的先进做法,跨国公司也希望我们能在中国继续提供服务。”麦汉荣还提到:“陈玲生将关注全球开发中心的发展,这是非常有战略价值的投入,需要他有更多的时间。”麦汉荣开始投入精力来了解业务重点与行业重点:“从行业的专注性来说的话,在金融行业的风险管理方面我们已经处在领导者的地位了,我们会从风险管理进入操作风险这部分,同时包括业务流程管理。”毕博中国希望排出一个优先次序,保证为重点客户开展终身服务,以此实现可持续发展。不过,从毕博总部的要求来看,利润增长30%与收入增长30%毕竟不同,如果无法提高项目价格,成本控制自然就摆在了案头。麦汉荣说:“我们有自己的一套模式,包括评价项目是否值得投标,如何来控制风险,怎样建立专注性团队,这些都是我们内部控制的表现。我们更多的投入是在实现差异化竞争和解决方案方面。”相比过去毕博的全面开花,目前毕博更专注于项目质量。麦汉荣表示,目前毕博若发现在某个特定领域没有很好的资源,也没有与某家客户的合作经验,就很有可能不会参加这些项目的竞标。“毕博要有重点,聚焦在那些我们有资源、精力,以及有团队实施能力的行业和客户上。”2006年第一季度,毕博中国新增加了26个新单子。这对麦汉荣来说,或是个不错的成绩。但他更乐于见到,毕博的转变得到了客户的认同。“从客户的反馈来看,我们表现出了专业精神和专注于项目质量的方向,客户对于我们的转变以及项目的管理也表示了很多认可,这也表现了我们对客户的承诺。”麦汉荣高兴地说道。对曾经服务过微软、苹果等大客户的麦汉荣而言,执掌多次其帅的毕博中国,迎接未来的整体赢利,面临的挑战将不亚于以往的任何一次。咨询业的N种困惑A 人才与成本咨询业的知识密集型决定了关键因素在于人的投入,只有提供具备竞争优势的工资待遇,才能吸引人才。工资成本对规模扩张形成了压力,毕博不再倡导扩张战略，将着力聚焦在有资源、有精力的项目上。提到流失,麦汉荣不太喜欢用“挽留”这个词,他更希望能吸引对公司有认同感的人留下。为此他们确定关键员工,如金字塔那样层级之间了解关键员工的想法。高素质人才的跳槽问题无疑在管理咨询界最为醒目。罗兰·贝格国际管理咨询有限公司亚太区总裁冯凯乐曾说:“咨询师很容易看到咨询业以外的商机,所以应提醒他们不要被短期利益诱惑。中国人非常有企业家精神,他们都想赚快钱。”为解决人才与成本的问题,北大纵横管理咨询公司创始人、总裁王璞把自己定位为“非营利性组织”,通过合伙人制,每个人创造价值,只要持平就可以,不考虑公司赢利。让一批人当鸡头,因为很多人宁做鸡头不当凤尾。B 营销与质量高薪能吸引人才,但是项目结束后还要用高成本继续培养人才,这是咨询公司的成本困惑。而要提高收入就要增加订单数量,订单能决定营收,却无法决定利润。麦汉荣希望咨询顾问把精力放在服务上,他认为:“产品质量高了,自然不用花大力气去营销。”冯凯乐的比喻是:“一个好的咨询公司需要农夫和猎人两种人,猎人去打单,农夫在家做实事、双方要平衡。”虽然国内有北大纵横、新华信、和君创业等相对知名的咨询公司,但是不少专家指出。把精力由营销转向质量,是本土咨询公司的当务之急。C 数字与成败抛开营销问题,我们来看咨询公司的成败标准。咨询项目多有跨年度执行的问题,年营业额不能说明企业的优劣。是否只有利润是最根本的评价指标,客户数量及规模又起着什么样的作用,这些都没有定论。有人认为,目前咨询业依然属于投入期,看来评价咨询公司的成败尚待时日。毕博全球一直奉行终身客户计划,麦汉荣也希望毕博中国成为客户优先考虑的公司,这些都需要从长远来看成效。那么,如何处理利润数字与长远功效的平衡,成了摆在麦汉荣及各家咨询公司CEO案头最为紧迫的任务。N 本土企业的徘徊跨国咨询公司竞争激烈,本土咨询公司更显稚嫩。据北京市工商联咨询行业商会介绍,目前北京市场上的咨询企业超过7000家,咨询从业人员约30万人,由于缺乏一致的运营规则,咨询行业存在无序状态。王璞亦不否认,由于进入门槛低,本土咨询公司是“一波倒了一波又起”。跨国咨询企业不仅为人才提供高薪及出国培训的机会,还拥有全球资源和多年完善的数据库,这些优势都是国内本土企业难以企及的。有人指出,本土咨询公司也需要“中国制造”的理念,先着手低成本运营,再向高端服务逐渐过渡。然而不能忽略的是,没有品牌的本土咨询公司是否会重蹈制造业覆辙?低端市场上的徘徊,难以造就真正的强者。
