爱华网临近年关,各个公司又开始准备年度总结和年度计划,我也参与了一位总经理的计划会议.在计划中我发现总经理的思路非常清楚,对市场形势的判断和未来战略的考虑已经相当深入,同时也在整个公司的年度指导方向上做出了清楚的描述和部署,包括组织上的设置和人员的安排.当听完所有的内容后,我的思路是非常清楚了,但是事后总是隐隐约约觉得有些地方不太对头,再仔细想想,原来是在整个工作部署中,所有的重点工作没有一项是由总经理自己亲自负责的,他将这些工作已经"分包"给了各位下属.由此可以想象,来年的重点工作执行中一定会打不少的折扣,重点工作的目标也很难实现大的突破.
再更进一步分析,不仅仅是重点工作计划,其实很多人在很多的管理上都是相同的(包括我们自己),对一件事情的重视往往停留在纸面或者口头,在具体执行的时候可能就寄希望于其他人能够自动自发地完成任务并且达到或者超出预期.这就是计划于实际结果产生差距的一个重要的原因.
产生差距的原因主要是两点:
1.从非教科书的观点来看,并不是所有的工作或者思想行为能够用书面的方式描述地一清二楚的,即使描述出来也会是挂一漏万.正因为这样,每个人对于工作任务或者期望的行为表现的理解是不同的,往往因为理解的不同会造成执行结果的不同,而这时候要纠正就需要付出更大的代价.
2.从人的本质来说,每个人的工作方式都是有自己固有的行为习惯,或者说每个人都有"利己"的一面,因此,当产生结果的过程没有被高度关注的话,这种个体行为就会被逐步放大,最后也会变得非常难于纠正.将组织的结果完全寄希望于个体的超越100%的主动性和自我改进意识也是非常幼稚的想法.
因此,行动才是真正体现重视并且获得结果的最重要也是必要的手段.
对于管理者来说,用行动体现重视意味着他需要做到:
1.不要有太多的重点:人的精力是有限的,太多的重点就会让工作变得没有重点,什么都想做好就什么都做不好.只有给到组织一个清晰而且简洁的目标才能够被组织理解,在你进行管理的时候才能够做到不半途而废
2.要亲自参与过程管理:参与过程管理意味着管理者的行为是无时无刻体现出工作重点的,你的时间分配总是为重点工作预先留出了空间,你在对重点工作进行管理时不仅仅是听取结果汇报而是积极地参与到过程的讨论与变革实施中.
3.要对人进行管理:用行动体现重视一定包括对人的管理而不是寄希望于他人的自动自发.对人的管理包括对人的辅导,对人的激励和对个人绩效的管理.辅导可以让不知道怎么干的人在做之前就明白应该怎么干,对人的激励是通过对个体的高度关注让人在干的过程中充满热情而对人的评估是让每一个人都很清楚地知道自己的工作结果是否达到了期望,如果有问题的话存在于什么地方.
4.要对结果负责:管理者一定是对工作结果承担责任的人,如果任何的任务没有达成,那么证明管理者的行动在某些方面一定存在着问题,而并不应该由下属承担责任.
简单说来,作为一个合格的管理者,其自身的行动将会决定管理的绩效,而行动应该体现出来花了时间,而且是花在哪些你认为最重要的事情上面.
