爱华网周伟焜成就创新之道（三）
我的经验是，在创新的路上，现在大部分的行业里面已经没有办法一家公司把所有的事情做完，在中国办企业，不只需要一两个公司成功，而是需要一大群公司成功
中国IT教父周伟焜
出生于中国湖南。1968年毕业于香港大学并获电机工程学学士学位。同年，作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司。1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，负责IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务，2007年1月担任IBM大中华地区董事长。周伟焜还是IBM全球管理委员会成员，该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。
现在，许多人都在谈“创新”，中国政府更是在大力提倡“自主创新”。从国家经济的战略层面讲，这是对的。但同时有一点是不能忽视的，企业在运行的过程中，尤其在创新的路上，现在大部分的行业里面已经没有办法一家公司把所有的事情做完，我的经验是，在中国，不只需要一两个公司成功，而是需要一大群公司成功。于是，我更愿意在“创新”这个词前面再加上两个字——“协作”！
在过去的一两年里，我跟很多CEO谈过创新的话题，我渐渐有一个发现：几乎所有的CEO都比较关注产品与服务的创新，然后是业务模式与运营模式的创新。中国企业的CEO们跟全球公司相比，往往更专注在组织上的结构、投资的管理以及如何分拆业务等方面。而且全球化程度越高的公司，就越关注如何使用第三方的运营服务、本地外包、离岸外包等等，但这些中国本土企业的CEO们并没有提到过。
有人认为，这样的差异性是全球化程度的高低决定的，而我更愿意从创新意识的角度去看待这个问题，因为毕竟中国企业已经被全球化的浪潮卷了进来。在我看来，中国的企业家强调自我的成分多一些，对待创新也是如此，相当一部分人还是停留在“我要创新”的阶段，他们相信凭一己之力，可能要改变“我的组织”，改变“市场占有率”。相比之下，国外的CEO们比较平衡一点、有着更多元化的看法。他们开始往往能够想到“我要不要别人来帮我做这个事情，让别人来帮我做运营，让别人来帮我做一部分工作”，以至于在彼此协作的构成中，创新出新的商业模式，进入新的利润区域。
在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称做是“创新公司”。我们自己在创新的过程中就受惠于协作创新的伙伴，IBM的成功源自于此，现在我们将以自身的经验帮助客户成功。
我个人比较推崇一本书叫——《世界是平的》（《TheWorldisFlat》），在业内反响很大。世界正在扁平化，全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争者。全球化带来了新的速度，那些习惯于常年享受竞争优势的公司发现优势只能保持几个月。他们需要做出艰难的抉择，确定什么是其真实的优势；需要更快地创造新的优势，并采取可持续发展的方式；企业需要更快的速度寻求差异化的竞争力。
一个流动的、互联的世界意味着在地球一方发生的破坏能够立即传导到另一方，无论其来自市场、政界还是自然界。企业必须凭借前所未有的、广泛的灵活性，做好应对和随需应变的准备。
所有的变化都正引发着世界各地各类企业和机构的领导者们进行新的思考，不断创新是唯一的出路。但接下来的问题是：如何能快速实现创新？这是困扰每个CEO的难题。
一个人的创新会很难，我还是举个例子来说，在2005年10月到12月前200个优先申请的专利中，以及国内从去年6月到12月200个优先专利的申请中，是单一发明人的只有35％到45％。其他的发明都是两个人、三个人或三个人以上，甚至多达10个人共同发明的。
这说明创新本身就是一个协作的成果。一个公司的内部，一个单位的内部，几个人互相讨论得到新的点子就是一个协作的例子，所以即使是发明，也有超过60％、70％是协作的结果。
过去，企业认为要自我完成所有的创新。如今，协作方式发生了根本性转变，公司内部、公司之间、公司与网上专家组织、甚至与世界各地的无数个人都可以展开协作。员工们可以更方便地交流思想、开展项目合，不同公司的工程师和专家能组成一个团队。
当然，要想把不同地区、不同文化、不同经济发展阶段、不同社会制度的人和组织整合到一起进行协作，并不是一件十分容易的事情，需要技术平台的支撑，更需要文化的整合，对于这一点，我会在后面的交流中与大家分享一些我的思考。
总的来说，我们协作创新除了希望集思广益、众志成城之外，集成的时候需要整个生态系统支持你创新的想法，跟人家协作的时候，我们可以发现扩展创新的能力。IBM最近对首席执行官的调查分析显示，不管用哪种财务指标（收入增长、营业毛利增长还是平均利润）进行考核，那些强有力的协作者的业绩总是脱颖而出。
