爱华网目前联强国际正在冲刺全球IT分销市场前三的位置,不经意间,在短短六年,联强已脱胎换骨,变成一家真正国际化的公司。目前集团合并营收从2000年的150亿元人民币,成长到2005年近350亿元,成长1.3倍。其中海外营收,更是五年成长5倍。一手创办联强的总裁杜书伍认为,其实他没什么管理秘诀,他最主要的管理哲学就是,“管大事”与“管小事”而已。除了大、小事外,杜书伍对管理企业也有独到见解。例如,他热衷为员工“拔钉子”,一年听100多场员工升等报告。在公司组织愈庞大的此刻,他竟重视起员工的穿著。小事背后常隐藏着大道理。杜书伍如何带动联强快速成长?以下是专访的精彩内容:管小事主管对组织的价值aihuau.com《东方企业家》问(以下简称“东”):联强这么多年来能不断跳跃成长,并跻身国际化集团公司,你的核心管理思维是什么?杜书伍答(以下简称“杜”):可以说是“管大事”与“管小事”的能力与火候。作为一个管理者,要看大趋势、设定方向、想策略,这些都是管理者要管的大事;设定完大事后,其实要花更多的时间去执行。但执行的过程中,有时会走偏了,而部属在执行时,也不一定接收得很精准。所以身为领导者,不仅要经常做“卫星定位”,确认走在对的方向上;也需要侦测部属是否抓准策略、方向、精神,若有偏离,就要适时调整。这是“管大事”。同样地,管理者也必须“管小事”。小事是决定事物能否做得更好、更有效率的关键,可说是know-how(技术)。主管为何可当主管?一定是其经验、火候、能力比部属更好,因此,能预见部属可能遭逢的问题,或是点出把事做好的诀窍,部属做事效率不就提升了?这就是“管小事”,也是主管对组织的价值所在。东:那什么是“中事”?杜:中事就是各行业的常识,人人都会做;主管只要教会部属中事,部门就能维持起码的运作。而且,中事多半都运作相当成熟,不易出错,主管只要抽查或建立指针检核,即可有效管理。如果将大部分时间花在查核部属工作,那就显示不出主管的价值了。东:那你还有中事要做吗?杜:有啊,就是听月报、听报告、看报表啊。中事是例行工作,的确会占掉比较多的时间,很多人一头栽进去,就疏忽要看大事与小事。实际上,一个人花在大事、小事的时间,顶多20%,但事情成败的关键却在于此。东:这是最近以来的体会吗?杜:20年前我接受采访时,就讲过这个观念,所以20几年来,我都是用这样的观念在经营事业。但是,如果只看到大方向,只是把骨架建起来罢了;真正要执行出来,还要靠“血肉”。文化是血肉东:联强的“血肉”是什么?杜:统称企业文化。管理企业要先把组织架构弄好,流程制定好,而且用先进的工具如计算机帮助管理。它就像盖一栋房子,先把隔间、走道、动线都弄好,这就是硬件。而人住在房子里面,这就是血肉、软件。人要如何培养?首先要有价值观与成熟度,作为共通的基础,在基础之上,再培养其能力与专业。然而,能力是非常含糊的字眼,因此要培养员工的能力,就要让他清楚能力的根源是什么,从根源去练习。很多人误以为能力就是专业知识。但专业知识要用得出来才有用,所以执行能力也很重要;但专业知识过时就成为常识,所以人需要不断地学,学习能力就成为前两项的源头。东:听说你也花蛮多心力在培育人才?如出席每一场员工的“升等报告”。杜:那就是小事。因为人才是公司成功的关键,所以它很重要;但培育人才不需要花很多时间,只是大家很容易忘掉罢了。我一年差不多听100场升等报告,一场一小时,也不过10几个工作天的时间。东:升等报告是联强的独特制度?杜:很多公司都有类似机制,只是联强比较着重在能力根源的检视。比如说,我们重视思考是否有系统、有深度,表达是否有结构。东:听说你听升等报告时,会去点出员工的盲点,叫做“拔钉子”,这是谁创的?杜:(停顿)我自己用感觉去讲出这个字眼。其实我后来修正了,叫“松钉子”。带领员工这么多年,我发现人最大的问题,出在想往前走,却走不出去,为什么?因为被钉子钉住了。而那根钉子是什么?自己也不知道。东:大部分的钉子是什么?杜:比方说学历低的人,无形中就容易产生自卑感,你会发现他很喜欢念书、拿学位,但目的是为了背后那个卷标,这就是一个钉子。此外,像成长的环境造成的个性内缩,或是容易紧张、无自信等。常见的钉子差不多就那几种,只是每个人犯的不一样,有的人犯三个,有的五个。东:你亲自参与,对他们的影响是什么?
杜:起码他们会知道,自己面临“想突破却突破不了的障碍”是什么?根源问题为何?所以我们也把这些东西整理成文章(联强EMBA),让还没有要升等的人,能够透过阅读自我学习。拿捏精准的功力东:联强如何做好精致管理?杜:精致就是顾虑到每个小地方。好比名牌,就每个车工、裁剪、缝线都注意到;不精致,就是注意不到,只是样子看起来像。要做到精致,就要把事物拆解得更细,掌握每一个细节动作,使品质与效率可以真正提升。某种程度说,是比较细腻,能真正掌握各个面向的小事。东:所以,你们规范很多小事,譬如穿着,女生上班不能穿长裤,尾牙一定要隆重盛装等?杜:很多公司认为,员工会做事就好了,干嘛要规定穿什么?但是你若站在培育员工的角度,你会要他从基层就懂得穿着。这是小事,但兹事体大。穿着要能够因场合而得体,是一个拿捏精准的练习,所以前面提到精致管理的能力,其实就是拿捏精准的功夫。同时,穿着得体在职场,愈到高阶就愈重要;因为它就像气泡一样,浮上水面就会变大,就像人晋升到某个位阶后,原本在基层看似小缺点的部分,就会被放大。所以,我们培养员工,希望在基层的时候,就开始练习均衡的修为;藉由穿着去练习拿捏,自然就会提升工作上拿捏精准的功力。东:运作量那么大,要如何做到大量管理,同时兼顾精致管理?杜:精致管理是做一件事,要考虑与掌控到很细微;大量管理是做同样的事,处理的量很大。比方我们一年维修量有200万件,每件单独看,可以维修得很细致;但要修200万件,运作方法就不一样了。所以大量管理的能力,是一个企业成长到相当规模后,必须具备的。东:公司在快速成长时,培养大量管理的能力是一件容易的事吗?杜:很多公司规模“长不大”。好比盖房子时,四层楼公寓是挖一种地基;不够住时,你就一直往上盖,盖到第六、第七层时,垮了,你才恍然大悟,原来七层楼的地基是截然不同。以我们公司来讲,是到后来才发觉管理大量的能力是关键,但当时我就是会这样做,为什么?归结原因,还是在于系统思考、拆解结构,已是一种本能习惯。再加上我们熟悉工具,不知不觉就做出来了。
