爱华网与其将希望寄托于公关公司在危机时刻扮演“魔术师”的角色，不如将危机防范意识贯彻到日常管理运营过程中。 如今的管理者已经普遍意识到，由互联网和大众传媒推动的任何一个危机事件，其可能造成的无形和有形资产损失都是难以估量的。从2005年的雀巢碘超标，到2006年的宝洁SK-II退货风波，直到不久前的赛门铁克“误杀门”，媒体连篇累牍的负面报道让那些所谓的知名企业心惊肉跳，陷于焦头烂额的声誉危机之中。不管一家公司有多么强大、多么成功、多么受到尊敬，一旦遭遇此劫，几十年来苦心经营的良好美誉可能在一两个星期内就损失殆尽。 2006年9月，日本进口中国的SK-Ⅱ化妆品被查出含有违禁成分，使宝洁公司陷入品牌危机 人们习惯性地从公共关系的角度来反思这些事件，各种有关危机公关的专著专论和公关专家们对危机案例的剖析就会热卖一时。所谓危机公关，在很多人看来基本上是在解答一个问题：危机事件发生前后，企业如何通过明智的公关手段，比如发表声明、安排采访等各种台前活动，以及同政府、媒体和合作伙伴等相关利益方进行直接沟通等台后工作，来化解危机造成的负面影响。 然而，有没有想过，公关在多大程度上具有使企业转危为安的魔力呢？就目前的很多案例来看，有必要意识到，以沟通和媒体关系为主的公关手段对危机的消解作用极为有限；企业领导层如果希望借用公关来摆脱危机，更是一种危险想法。 简单即好 在非理性情绪占主导、枝节横生的危机时刻，充分、理性、及时和诚恳的沟通虽然是必要的，但其本身不足以使企业获得必要支持，而且效果也不那么理想。英国著名甜品生产商吉百利最近遭遇的危机事件和雀巢、宝洁SK-II案例有极大相似之处。去年初该公司发现废水曾渗入到生产线的食品原料中，公司随即自行处理了这一问题，并没有及时通告监管当局，也没有及时告知消费者，后来被媒体揭露出来。在法庭上，吉百利一直以严谨的科学实验结果为自己辩护，认为受微量污染的巧克力对人体的危害极低。据其公布的数据，每100克有0.1单位的沙门氏菌是符合安全标准的，而受污染的巧克力产品中细菌含量只有上述标准的1/40，随后的测试也证实是安全的。 现在，吉百利管理层不仅花了3600万美元收回产品，并接受法庭的重罚，而且必须面对长期的品牌声誉的损失。显然，吉百利的问题是太执著于科学依据，而未认识到一点：公众的认知主观的成分往往大于客观，理性的沟通并无助于事态的缓解。如果没有实际行动，沟通本身反而会给人态度不诚恳、强词夺理的印象。 我们可以看到，不管是发生在国内，还是海外，企业重大危机事件都让人感到似曾相识：一旦危机爆发后，你再如何动用媒体和政府关系，都为时已晚。危机时刻，政府、媒体、竞争对手、非政府组织等相关利益团体纷纷以各自的方式和要求介入，形成一个高度动态、包括各种利益方诉求的环境。这时候企业所要做的是以采取高度负责的行动为主，沟通为辅。泰诺(Tylenol)危机是公关领域最为人称道的一个化危机为机遇的案例。当时，强生的管理层并没有完全听从律师从法律角度的建议，而是从久经考验的公司价值观出发，作出了正确而简单的抉择：回收产品。 因此，危机时刻动作愈简单愈好。实事求是，以消费者的利益为首，以此为出发点的危机公关方案，都可以称得上是有效公关。 重在预见 企业领导人需要放弃对危机公关过高的期望值。在这个企业需要面对更多的利益相关方、公众拥有更多发言渠道的时代，如果企业能够在战略层面上重视潜在的危机，并且以系统化的方式积极管理，那么，很多危机不一定会如此突然发生并造成较大的伤害。企业危机管理，应该更多地这样设问：如何运用一些专业手段，更好地预见和消除一些可能引发公众信任危机的事件，使危机事件的发生频率和严重程度降低到最低限度？ 大多数危机是可以预见的。它们大多经历了许多年的潜伏期，直到小问题最终爆发成为企业挥之难去的大噩梦。惠普的董事会过去5年来一直处在机能失调中，去年的泄密调查事件，只是将董事会内部缺乏信任的现实暴露给了公众；英国石油(BP)美国分部的管理混乱持续了许多年，终于到2006年3月BP位于阿拉斯加普鲁德候湾的工厂发生大范围原油泄漏，使媒体开始质疑这家以社会责任感自诩的大公司是否真的言行一致。 对于企业管理层来说，与其将希望寄托于公关公司在危机时刻扮演“魔术师”的角色，不如将危机防范意识贯彻到日常的管理运营过程中，并且从战略高度、管理角度将危机管理系统化和专业化。 以下三点可以作为危机管理专业和系统化的出发点：
1.时刻了解企业行为的声誉风险。危机管理不应该只是公关部门所应承担的工作，管理层和董事会都要将预防危机的发生作为战略考虑重点之一，使企业的决策更为理智和周全，避免陷入不必要的危机。 声誉影响的缺位是企业经常受到危机突袭的重要原因。在大多数企业内部，每当制定一个商业决策的时候，可能的营运影响、财务影响、法律影响会在最高决策层面得到充分细致周全的考虑，然而声誉影响经常被忽略，管理层很少征询这方面的意见，公关人员只是在决策实施后被要求对决策进行“炒作”或“包装”，以使某些考虑不周的决策不至于被大众一眼看出漏洞。 雀巢和SK-II都没有足够重视产品安全标准可能会引爆的大麻烦。企业应该早就知道在安全标准方面存在着漏洞，或者如果同中国标准有不尽相符的地方，应该及早就这个问题同监管机构进行交流，取得共识，关键时刻才能得到监管机构一定的支持。危机爆发后再纠缠于标准的不尽合理，只能让人觉得不诚恳，有转移公众视线之嫌。 2.更大程度的透明化和公开。企业日常塑造形象，倾向于以完美形象示人，倾向于对信息的百分之百控制。殊不知言行之间的惊人落差，也很容易成为麻烦。 BP首席执行官约翰·布朗因为BP高度社会责任感的形象而获得最受尊敬商业领袖的称号，在原油泄漏事件发生后其形象一落千丈 过去7年来，BP通过持续的广告和公关攻势，成功地给人们留下了一家具有高度社会责任感的石油巨头的形象，首席执行官约翰·布朗(JohnBrowne)爵士因而被视为全球最受尊重的商业领袖。然而过去6年来其美国业务部门发生的一连串问题，到2006年3月BP位于阿拉斯加普鲁德候湾的工厂发生大范围原油泄漏而终于使公众忍无可忍。媒体的负面报道和BP漂亮的口头宣示对比相当强烈，颇有讽刺意味。BP的这一危机事件表明，企业很喜欢在对外宣传方面展示自身的社会责任，并以此作为树立和强化形象的重要手段，但如果在公司日常运作中并未贯彻这些标准，甚至在某种程度上反其道而行之，则早晚会陷于尴尬。 在互联网和消费者拥有更大发言空间的时代，透明和公开、降低身段、不讳言错误和失败，都有助于危机的处理。企业并不完美，并不能解决所有问题，它们只是制定环保标准和产品安全标准等问题的积极参与者，而不是最终的解决者。持有这样的态度，可以使消费者和受众的期待保持在一个合理范围内。 3.团队的专业化。如今的危机，本质上是同利益相关方在利益和价值理念方面发生冲突而产生的。对于企业来说，这种多元化的利益相关方和多元化的诉求，经常是闻所未闻的。对营销传播得心应手的公关经理们需要转型为战略咨询人员，就有关企业与社会和各种利益相关方之间动态复杂的关系，就其间可能引爆的潜在危机，提出建议，供管理层决策。所谓专业性，也需要体现在更系统的支持工具。比如危机检测诊断、利益方分析和认知调查等，以便对于危机的发生、来源、走向和规律等拥有更全面系统的认识。 如今频频发生的企业危机事件，毋宁说是企业“股东价值最大化”向“全面利益相关方”理念转型过程中的适应期。企业的终极目的是向股东负责，但是企业需要更大程度地容纳重要利益相关方的某些诉求，这也是任何可持续发展战略中所不可或缺的部分。
