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执行：本刊编辑部引子：
中国家电企业惯用的营销手段不外是价格战，以血淋淋的价格将对手打倒。素有“价格屠夫”之称的格兰仕就是用其价格屠刀将微波炉产业做到了极致。在重营销轻技术、轻品牌的策略下，整个行业很快进入了低利润、高膨胀的恶性循环，产品利润不断被挤压。
因而，在中国家电业中，只有降价风潮，不见产品涨价，无论何种家电产品，其价格也是越走越低，家电零售商之间的竞争也还处在价格竞争阶段。2005年以来，以西门子为首的合资阵营“反其道而行之”挑起“涨价”战，死战求生，绝地突击；而以海尔为首的国产阵营却没有抓住机会，跟风“涨价”，以致应对失策，国产阵营沦为彻底的追随者。民族白色家电制造业生计越来越困难，前景越来越黯淡。而合资阵营一路高歌猛进，风光无限。但在2008年，这一现象出现了一些逆转：进入3月，随着空调销售季的启动，白电涨价蔓延到空调产品。在“2008年空调行业发展趋势论坛”上，美的、奥克斯、志高等15家空调厂商的相关负责人喊出“今年涨价势在必行”。对于涨价的原因，这些厂家一致宣称，钢、铜等原材料、人力成本的上涨是涨价的主要原因。一位空调厂商的负责人表示，“新劳动合同法实施，人力资本上涨了40%，原材料的上涨使压缩机价格提高了10％。”但商家对此却有另一番看法，五星电器表示尽管面临厂家涨价的压力，但五星不将商品成本上涨压力转嫁到消费者身上。从2007年9月到2008年2月五星电器一直进行前期备货，除了凭借大单采购减低成本外，五星同格力、美的、三星、奥克斯、志高等品牌定制4级以上节能空调以降低消费者购买成本。五星今年仅包销机一项就达到40%，2007年底就已经完成的大盘协议签订工作，全年包销、定制机型占比达到70%，从3月初开始五星又通过提前打款的方式保证空调备货。“厂家近期即便做出调价行为对五星电器的影响也比较小，提前签约的大量包销定制节能空调的投放将有效平抑空调涨价。”五星电器空调部经理李敏说。业内人士分析认为，涨价对于家电连锁的经营影响并不大，关键是他们想展示渠道话语权，而随着厂商、零售商之间博弈的加剧，一批承受能力差的小品牌会逐步消失。由于空调销售季节性比较强，空调价格涨跌也有一定的规律性。据了解，每年3月份，空调价格会有一定幅度的上涨，到7月份达到价格最高峰，随后逐渐下调。家电涨价的混乱，渴望理性的回归文/博锋 最近，关于家电涨价的呼声日益高涨。针对国产市场家电消费的涨价呼声，业内外表现出几种截然不同的态势。 媒体是看热闹的，一而再、再而三地宣传涨价的“正反”两面的观点。呼声最高的企业都是产品在大卖场销售的品牌。 消费者是不希望家电产品涨价的，因为他们原本从家电连锁大卖场买的家电产品并不便宜。 而家电销售主渠道的家电连锁大卖场则恐惧“涨价”，以国美为代表的家电连锁纷纷以“买断”机型为由头炮制出一系列不涨价的商业秀。 但在这种拙劣的商业秀后面，又有多少人知道这些涨价的家电企业“不涨价”实在是出于无奈。是在大卖场的威逼之下的不得已的附合，正如以往家电连锁大卖场开店或逢年过节的低价机、优惠产品，都是大卖场强令企业低价提供的，大卖场自己并不让利一样。 汇率变化、原材料涨价、制造成本上扬是中国家电企业应对出口挑战而不得已涨价的几个因素。但中国家电的涨价，还有一条业内人所不敢言明的重要因素，那就是家电企业的产品销售成本偏高，导致企业销售无利可图，不得不涨价，不涨价企业就到了无法生存的地步。而家电企业销售之所以无利润，一个根本原因是家电连锁大卖场对家电企业的“巧取豪夺”压榨所致。
笔者认为：家电企业产品涨价，罪在家电连锁大卖场。 这几年，家电连锁大卖场的高速发展，门店数扩张惊人。随着网点的增多，家电大卖场实际上已完全改变了和中国家电企业的正常商业合作关系，已演变为一种以强势卖场力量对家电企业压榨的鱼肉关系。 据极品策略品牌营销策划机构连续五年对厨卫行业在家电大卖场的销售费用计算，以一个厨卫行业的主流企业2003年在一个单店卖场200万销售额来计算，支付给大卖场的单店费用（进场费、销售扣点费、各种节庆费、管理费）不过在20%以下。但到了2007年，上述费用则高达45%以上，有的高达60%以上。这种费用比率的增高，一是家电大卖场向厂家的征收费用逐年增高，如对厨卫企业的销售扣点结算，2003年是按销售价的13%～15%，而到了2007年，则上升到21%～23%。尽管国家的“大店法”明文规定家电连锁大卖场不得巧立名目收取“进场费”，家电连锁大卖场的合同也隐去了这一条，但又冒出来一条潜规则是向企业收取“选位费”。据一位厨电企业营销经理人透露，即使在江苏扬州这样中小城市的门店，家电连锁大卖场向企业收取的“选位费”也高达8万元，不缴纳选位费就以没位置为由拒绝进场。此外，家电企业还要向家电连锁大卖场的各级主管支付各种“好处费”，少则5000元，多则2万元～3万元，这已是业内不争的事实。尽管几家家电连锁大卖场都公布廉政检举电话，但对厂家的举报，从来没有一个家电连锁大卖场是正面公布处理这些“蛀虫”的。 费用比率增高的另一个原因是家电连锁大卖场争相开店，导致企业单店销量严重下滑。以2003年为例，那时一个地级城市，苏宁、国美家电销售的门店总数都在五家以下，企业进场后单店销量较大，费用也低，所以厂家的销售比率控制在30%以下。但这几年家电连锁大卖场竞争开店，一个省会城市家电销售门店都在40家至50家以上，而在地区城市也不下20家，导致很多门店是无效销售。一边是单店销量下滑，一边是各种“苛税”奇高，导致大量在家电连锁大卖场销售的企业费用入不敷出，在原材料涨价的因素挤压下，家电企业不涨价才怪。 家电企业的经营完全是市场化的一种，当经营成本、材料成本上涨、销售价格上涨后，企业产品涨价自然是符合市场规律的。这也是在材料上涨和家电卖场的强势高额成本经营下，企业回归理性的价值经营。 作为对中国家电销售产品涨价要承担一定责任的家电连锁大卖场，如果是真正为中国消费者考虑的，那就不要一厢情愿遏制中国家电涨价，而是把自己的“豪华利润”挤掉，还家电销售一个正常合理的价值链。 中国家电企业：品牌生存环境严重恶化文/严非利 其实如何定价一直是家电企业比较谨慎的问题，一个产品价格高一点，在卖场里就有可能会失去很多竞争力，产品的需求价格弹性是企业决定价格的原则。当一个产品价格下降后销量增幅不大，我们可以说该种产品是需求缺乏弹性；相反当一个产品价格下降后销量需求增幅很大，我们可以说它是需求富有弹性。企业降价虽会增加市场销量，但是结果是减少预期收益。比如说目前某种产品的销量是600台，每台售价是2000元，利润每台400元，净利润是24000元；当价格下降达到1800元，销量变为800台了，净利润只有16000元了。资本历来是追求利润最大化的，任何一个理性企业进行决策都会遵循经济学的原则。 而今年家电厂家一致以原材料涨价为由将白电价格唱涨，可见家电企业多年以来的低价策略已经让这赔本赚吆喝的买卖再也做不下去了。分析原因，除了有原材料涨价造成成本增加以及产品缺乏技术创新、竞争力下降等因素外，其中还有一个令许多家电生产企业气愤的因素：大型零售连锁商名目繁多的“盘剥”，导致家电制造商营销成本徒增，家电品牌生存环境严重恶化。 一位家电制造企业的老总抱怨说：“如果不改变目前商业资本与产业资本关系的不对称，听任一些商业流通企业肆意压榨制造企业，不要说中国制造走向中国创造，能活着就很不错了。” 近几年，家电连锁商对制造厂家的横征暴敛几近疯狂，渠道霸权已使家电制造商伤痕累累，进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费，收费手段名目繁多，许多家电制造商哀叹：不进连锁渠道是等死，进去了也挺不了多少日子。 近来，几大连锁巨头在各地争相上演的开店热潮，更是让家电制造商感觉苦海无边。商家开店，厂家埋单。2006年是渠道高速扩张的一年，2006年全国有1000家左右的家电卖场。有厂家算过一笔账，如果在每家卖场投10万元进场费，仅此一项，1000个店就是1个亿。这对于全年利润不过几千万的中小家电品牌早已是个天文数字，这已迫使众多中小品牌被迫先后撤出了卖场。 而家电连锁商们的旗舰店一个比一个开的大，争比“超大”。对此，有家电企业老总一针见血：连锁商做商业已经做成了另类“地产商”。圈地之后就向厂家伸手要钱。家电业本是低利润行业，开店应选租金相对便宜的地方。但是，家电连锁巨头们却个个财大气粗，哪热闹、哪租金高往哪开。根本原因，就在于他们将开店的风险早已转嫁给了制造商。既无风险，又很风光，何乐而不为呢，但制造商们却苦不堪言。 翻翻各地的都市报就会发现，几大家电连锁商们的周末促销广告往往是通版通版地登，投放量快赶上了地产广告。其实，广告费早已成为家电连锁巨头敛财的又一绝招。他们通过低价格从媒体拿下大量的版面，再迫使厂家以较高价格分切走。广告投得越多，连锁商们得到的利益就越多。 十几年前，一些洋品牌进入中国市场，苦于找不到今天国美、苏宁等这样的通道，快速拿下中国市场的计划很快搁浅。而近来，这些洋品牌又卷土重来，加大了与连锁商们全面合作的力度，难怪一些中小品牌企业惊呼连锁商已成为中国家电品牌的杀手。近年来，中国家电品牌的快速衰减，连锁商要负一定的责任。 在美国等发达国家，都有完备的法律对连锁商的行为进行规范，商品怎样打折，商家与厂家的议价机制等都受法律的制约和规范，随意向厂家收取杂费的做法是不允许的。制造商有自己的组织，如生产商协会等，这些协会都会代表企业与连锁商协调规则，改变了单个企业与大连锁商势力不对称的状态。有鉴于此，加快制定出台法律法规，规范大连锁商行为，建立和谐厂商关系已成为我国家电市场的当务之急。中国家电企业的价值链策略文/家电市场 王洁青 价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在价值链里制造环节的利润率最低，而上游的研发和下游的品牌营销环节却可以获取到相当高的利润。 中国制造是世界加工厂的代名词，中国的家电企业一直都在扮演着廉价劳动力的角色，正处价值链的下端，而真正的价值来源、利润来源不是在上游的原材料研发，就是掌握下游的品牌和销售渠道。 以芭比娃娃为例，这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有2美元。这2美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。 再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。这个比例相当于1：10。 中国家电企业在国内的现状也是一样，目前就面临很大的困境，制造企业不断地生产出产品，而这些产品强烈依附于流通渠道的销售，这就相当我们的制造业创造出100元的价值之后，渠道商、品牌商能过大物流的软环节，就自动地创造出1000元的价值，你创造出1千元的价值，流通渠道就能创造出1万元的价值，这就是为什么制造业制造出越多的产品，流通渠道发展得更快。流通渠道凭借其几年来的高速开店、兼并整合，基本处于垄断的状态下，反过来压榨制造企业，制造企业最终只能把流通渠道里的各种费用转嫁到消费者身上，形成了家电制造业的一个怪圈。 传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。 近10年来，全球出现一个普遍现象，就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰，只有像诺基亚、福特等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。 这些跨国公司深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。 因为企业所在的产业链的本质不一样，这就是我们所谓的产业链的竞争时代。对于中国企业而言，产业链的竞争是极其残酷的，因为我们很多企业的定位就是价值最低的制造业，大多满足于没有品牌的OEM厂，但随着汇率不断的上升，国内劳动力成本的上升，这种依赖于破坏环境、浪费资源、剥削劳工的所谓优势在国际上的竞争力也就越来越弱了。 所以广大的中国家电企业不能埋头于制造而忽视了通路，因为制造业无法摆脱价值链下游的命运，我们的企业只有掌握了品牌、研发以及渠道，才能掌握自己的命运。在这一点上中国企业只有一个格力是做的最好的，格力其完善的销售模式使其敢于和国美这样的大户叫板，格力不通过传统的连锁卖场，一样可以取得很好的销量，这是基于格力长期以来非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品质量、服务的质量及空调产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着，其“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济关系和对全国经销商的诚信，构筑了格力坚实的后盾。格力是值得中国家电企业学习的标杆。家电企业出路迷局文/家电市场 卢丹岚 很多时候，我们无法控制这个世界，一个胜算在握的买卖可能最后的胜利者会是别人。 中国家电20年来发展迅速，但是在近10年中国家电业的发展其实更多的是中国家电连锁业的发展。中国家电制造业在发展的同时却养肥了家电连锁业，一种互相依存的关系最后演变成了一方的近乎垄断。而等到中国家电企业意识到这种被动局面时，已是“大江东去了”。 谁都没办法先知先觉，用自己的资源将别人养肥的案例比比皆是。英国的维珍集团，早年就曾借助爱尔兰音乐公司而开创了维珍的音乐帝国；苏泊尔曾是双喜的OEM厂，最后双喜成就了苏泊尔的压力锅大王…… 亡羊补牢，犹未晚也，那我们的家电企业有哪些出路可以走出现在的迷局呢？ 出路一：与卖场搞好关系。 但这基本属于企业一厢情愿的多，卖场现在完全可以称得上是“店大欺客”，企业完全是站在不平等条约的一方，企业很多时候只能通过非正常的手段来维护与卖场的关系，不过这也是没有办法的办法。 出路二：自建渠道，摆脱大连锁的束缚。 中国家电业在自建渠道这一块做得最好的要数格力了，因为格力有“区域股份制销售公司”做后盾，所以格力才敢与国美叫板，也只有格力能有如此大的勇气与国美决裂。放弃国美并未给格力带来太大的损失。 出路三：业内企业联合共建品类渠道。 就目前来说，众多大家电企业，除了传统的连锁卖场和分销渠道外，不少企业纷纷建立了自己的3C专卖店，比如长虹的乐家易，TCL的幸福树等，但由于这些连锁卖场都是由一个企业牵头的，各个企业间难免有避讳，所以这几个连锁发展的并不好。 其实家电企业之间，可以参考建材市场的操作模式，由行业协会联合企业共建品类渠道，这样的渠道采取会员制，大家都是会员，一方面要为新兴渠道的营利做贡献，一方面则免除了传统家电渠道的诸多费用。而这种品类渠道厨电企业最为适合，在基本没有渠道盘剥的情况下，厨电企业在陈设上有更大的空间，这样更有利于整体厨房的发展。 出路四：地域区隔，在没有大卖场的地方扩大销售，互补平衡。 品牌经营“互补平衡”是在一个经营流程，整体对经营流程中运营的各种资源的投入与回收进行“互补整合”，从而在整体价值链的资源的运用中得到平衡，从经营战略的高度确保品牌经营过程不亏损。 根据“互补平衡”的原则，家电企业可以利用地域区隔，在没有大卖场的地方扩大销售，现在很多的家电企业也正在积极地开展“下乡”运动，这也是一个扩大品牌知名度，清理杂牌的好举措。 出路五：双品牌运作，正品牌进卖场，副品牌做专卖店，规避大卖场的罚款。 大卖场逼迫企业签订不平等条约，企业在卖场以外销售的产品价格均不得低于卖场，不然就要承受高额的罚款，这使得企业的产品在卖场外没有优势可言。 企业只能上有政策，下有对策，开发一个副品牌。正品牌进卖场、副品牌做专卖店及三四级市场，采用不同的梯级销售策略，一方面为企业获取盈利空间，同时也能规避大卖场的罚款。 出路六：研发核心技术、加大品牌投入。 做好品牌是不变的真理，只有一个具有高溢价和行业领导度的品牌才能真正和渠道抗衡。像浴霸中的“奥普”。 目前中国浴霸产业有近200家企业，奥普浴霸在高端产品的市场占有率，独家达到60%左右。从销售额来看，奥普浴霸的市场销售价格比同行高出150%～300%，奥普品牌的总销售额占据了全行业的60%以上。奥普就是凭借“对品牌价值战略的坚持，对品牌价值创建的投入，对产品技术与研发的大量投入”而创造的奇迹。 出路七：国家肢解大卖场 国外有反垄断法，几年前微软就曾面临反垄断的指控，几近被肢解，最终被迫支付了高额的罚款。中国的业态发展时间还不久，中国连锁卖场的发展也从诸侯争霸演化成两雄相争，国内两家最大的家电卖场都是上市公司，他们之间有否交叉持股，外人不得而之。百思买和鹏润之间却有交叉持股，如果任由连锁大卖场发展下去，这几家卖场最后极有可能变成一家，这样，我们的家电企业就更没有谈判的资本了。国家应该尽早重视这个问题，早日采取措施，防止垄断愈演愈烈。
