爱华网著名营销专家艾-里斯认为：任何产品和品牌要想获得成功，就必须先于竞争对手率先进入在消费者的心智，并使其在消费者的大脑中抢占一个位置，从而让消费者对该品牌形成在某一领域内的第一印象。这就是所谓的“第一”定位。
在艾-里斯看来，企业经营的最高境界就是不创地差异化定位，创造在消费者大脑中的“第一”。对于市场上存在的众多的追随者，里斯的看法则是：“跟进者的产品在消费者心目中一般被认为是模仿，哪怕这种产品也许更好。所以跟进者如想在市场上站住脚，应重新寻找位置。”
然而，随着企业竞争的加剧，细分市场不断向利基市场转化，细分的价值正在逐步降低，如此一来，里斯等不被看好的追随的企业定位不得不成为了很多企业的不二选择。
在中国，这种现象的产生还有一个非常重要的因素。由于不具备核心技术等核心的竞争力，长期以来中国企业只能依赖于相对于欧美等发达国家的劳动力和商务成本上的比较优势带来的价格优势与跨国企业抗衡。这种战略的趋同性的最大后果就是本土企业几乎都走向了著名竞争战略大师迈克尔?波特所言的成本领先战略之路——换言之，对于低价策略的追随已经大行其道。
无可否认，正如里斯所言，这些追随者其中成功者寥寥。但，我们不得不言，其中并不乏成功者，美的就是一个。
谁能想到，这家在28年前还只是以生产电风扇这种在海尔、长虹等传统大家电企业看来很不起眼的小家电的企业，在今天居然成为了一家在小家电、微波炉、洗衣机以及冰箱领域都掌握着重要行业发言权的家电明星企业。
翻阅中国家电发展史，我们可以发现一个很有意思的现象：几乎所有的小家电企业在发展到一定程度后，都不约而同得走向了进军大家电的道路，远有做微波炉起家的格兰仕，近有作为抽油烟机起家的老板电器，但是，在这样一个大趋势中，我们却发现，其中鲜有成功者，高调者如格兰仕自进军空调领域以来，一直在主流品牌边缘行走，而去年6月份就号称要进军白电的老板电器却至今都一直未见有实质性动作。
不过，美的却成功了。作为成功进军大家电领域的小家电企业的代表，以行业追随者的的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了来自于行业以及营销界的迷信，这不能不让人倍感惊叹。
从空调到微波炉再到如今的洗衣机领域，美的的成功并非偶然。套用一句时下流行的管理语言则是：在正确的时间做了正确的事情。
需求爆发前入局
空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。根据美的官方的资料显示，早在1985年，美的就已经开始了空调器的制造。但是，在1998年之前，美的在空调领域均无明显作为。
或许，在当时的家电企业领导人看来，根本就不需要作为。一方面，受制于经?济发展水平的限制，居民的购买力在当时还很弱，几千元的空调对于绝大多数的消费者而言，显然还属于奢侈品，因此，空调企业几乎无一例外把销售的战场放到了地市级以上城市。另一方面，由于需求的有限性，从事空调制造器制造的企业当时也并不多见，当时主打品牌还是如今早已经没落的春兰、华宝等等，当然还有较早进入这一领域的美的。
不过，自1996年开始，随着国民经济的快速发展和人民生活水平的提高，消费者的购买力也正在不断加强，空调消费市场也开始呈现爆发式的增长，这一年，格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。
也正是这一年，在新进入的海尔等强大竞争对手的冲击下，美的经?历了其有史以来最大的一场危机，销售业务首次出现了大幅度的下滑，空调业务更是一跌到底。
惨痛的教训，很快让美的明白，空调行业已经?开始从萌芽期向成长期转变了，而且，随着消费者购买力的持续好转，空调行业将会出现一次爆发式的增长。
塞翁失马，焉知非福。被市场狠狠教训了的美的很快清醒得意识到，美的必须在最短时间内顺应行业周期变化的大势。因此，对美的而言，打破长期以来遵循的工厂制模式，建立一个全新的管理体制势在必行。
正是在这一指导思想下，美的当家人何享健在1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经?营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经?营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，“让专业的人做专业的事情”。
也正是在这一年的改革中，如今已成为美的集团总裁的方洪波被放到了美的空调事业部国内营销公司总经?理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了“大市场、细耕作”的营销思路，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，大幅度增加销售人员的数量，并提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经?销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
在行业需求不断膨胀的大背景下，美的的适时调整显然收到了满意的效果。1998年，美的空调销量达到了100万台，较前一年增长了80%，销量和增长幅度均位居当时行业第一。
在美的空调强大销量的带动下，美的所属的美芝空调压缩机在竞争对手均无多大变化的情况下，也一跃成为行业第一。
自此，以追随者身份进入空调行业的美的奠定了其在空调行业的位置。
由美的的惊险历程可以看出，作为行业追随者，要想做大，就必须摸准行业需求的爆发点，在需求拐点到来之时做好准备，以求一气冲天。因为由于此前行业需求有限，竞争者并不多，且行业竞争状态并不激烈，此时上位可能性更大。而一旦在行业需求爆发，在原有企业不断扩大产能以便获取更多的市场份额的同时，必定有更多的进入者，这就意味着更加激烈的竞争，这个时候，除非在核心技术或者定位上有独特表现，否则作为追随者，要想杀出重围的可能性并不太高。
等待对手试错
不过，如果竞争对手此时正进入其企业发展的低潮期，作为后来者，要想在该行业占据一席之地，也并非没有可能。
同样是美的，如今就正在微波炉行业演绎着这样一幕惊险的画?面。
说微波炉行业是中国乃至全球最为市场化也是垄断程度最高的行业之一，或许并没有多少人会反对。自1992年格兰仕自羽绒行业进入到微波炉这个行业开始，微波炉行业就一直在演绎着格兰仕的神话：1995年就实现了微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了12连冠。
2006年，格兰仕在微波炉的垄断达到了顶峰。2007年，LG和海尔纷纷退市，不过此时美的却突然高调了起来。
美的此举，意欲为何？很多人看不懂。
其实很简单，格兰仕在这年遇到了历史上少有的危机。一方面是由于原材料的持续涨价给格兰仕微波炉造成了很大的压力，主营利润持续下滑；另一方面，格兰仕的另一大产业空调产业正处于高速发展期，也需要微波炉产业的持续不断的输血，以便保持稳定的发展。相比小家电业务，空调业务显然需要更大的投入。特别是这一年，格兰仕空调业绩大幅下滑，在业界的排名也由2005年的前四甲掉到了十名开外。格兰仕要想挽回局面，就必须相比竞争对手投入更多的人力、物力和财力。
此时格兰仕的资金压力可想而知。因此，持续地价格战，必定不符合格兰仕的整体战略需要。
相比之下，美的由于原?有的小家电业务和空调业务已经?成为了名副其实的“奶牛”，能够持续不断地产生巨大收益。从理论上而言，美的可以拿出更多的资金投入到微波炉产业中，扩大微波炉生产规模，承受战略性亏损，和格兰仕大打价格战。
于是，我们看到了美的微波炉在2007年号称凶猛的攻势，一方面高调提出“蒸”的标准与格兰仕大争行业话语权，与此同时，在市场上，通过格兰仕的惯用手段，以更低的价格与格兰仕直面竞争。相比之下，格兰仕只能全面处于守势，并宣传要从“价格战”向“价值战”转型。
强攻之下，美的微波炉战功也算显赫。北京中怡康时代市场研究有限公司发布的监控数据显示，2007年9月、10月，美的微波炉市场占有率从年初的29%飙升至40%，进入11月，美的微波炉市场占有率继续上行，达到42%；2008元旦期间，更是达到43%的历史最高水平，创同期销售历史新高。与此相对应的是，格兰仕市场份额明显下滑，从年初的53%降至47%。
这种此消彼长的市场变化无疑说明，趁着号称“世界微波炉大王”格兰仕打瞌睡的间隙，美的微波炉成功实现了从边缘人到重要竞争者的转变，并已经?站稳了脚跟。
并购圈地
如果说成功进入微波炉领域是等待格兰仕犯错而找准机会伺机强攻得逞的话，那么，对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。
冰箱和洗衣机领域与美的之前所进入的空调和微波炉行业不同的是，由于海尔集团的长期坐镇，这两大领域一直波澜不惊，由此造成了海尔历史性的一家独大。根据中华商务网的数据统计，2007年海尔在冰箱领域的市场份额为19.4%；紧随其后的科龙的市场份额则仅为8.5%；在洗衣机领域，海尔的优势则更加明显，同样根据中国商务网的统计数据，2007年海尔的市场占有率达到23.4%，其他企业的市场份额都在10%以下。
而海尔与格兰仕的最大不同在于，海尔同时也是中国家电企业中多元化最为成功的企业之一，长期以来，其在彩电、空调、电脑、小家电等领域均有上佳表现，而使得冰洗领域长期以来成为了其它家电企业的忌讳而迟迟不敢进入。
既然无法直接与海尔竞争，美的在这一领域于是采取了迂回的策略，通过不断的并购现有的品牌来扩大美的在冰箱洗衣机领域的影响力。这样的做法最美的这样的后来者的好处在于，由于并购并不会产生新的品牌，对于整个冰洗产业而言，格局并没有发生大的变化，这样就不大可能遭到来自绝对的领头羊海尔的报复性反击——要知道，在这些领域，来自海尔的报复性反击往往都是致命的。一个显而易见的事实是，到现在为止，通过自有品牌相关多元化至冰洗领域的众多家电品牌中，还未见有成功者。
于是，就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉，2007年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。
其实，这并不是美的在洗衣机领域的第一次并购，早在2004年11月，美的集团就通过收购美国美泰克公司多家海外子公司持有的荣事达中美合资公司50.5%的股权而将老牌洗衣机企业荣事达的冰洗业务收入囊中。随后在2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权后，共持有合资公司75%的股权。
鉴于美的在洗衣机领域的一系列强力并购，相信在冰箱领域，如有可能，美的的手法将有机会得到再次重演。
当然，通过并购方式进入冰洗领域的企业并不止美的一家。海信凭借科龙、容声也迅速蹿至空调四强和冰箱第二名的宝座；靠电视起家的长虹，目前在白电领域也收获颇丰，在收编美菱后，成功跻身冰箱三强之列，其空调及压缩机业务也均处于上升阶段。
不过，笔者以为，并购对于后来者而言，其实是一下下之选。相对于自有品牌自建生产线的方式，通过并购手段进入新领域，对于并购者而言，也是一大挑战，并购后不同企业之间的文化整合以及各个品牌的重新定位都是并购者急需考虑的问题，且需要一定的时间成本。在整合科龙后，海信就花了一年多的时间来整合。期间稍有不慎，就有可能如TCL般，因消化不良而致使整个企业瘫痪。特别是在被并购者本身还在该领域处于强势地位的情况下，整合失败的概率更高。
因此，并购之路，除了财务考虑之外，更加考验的是企业的整合能力和管理水平。从这个角度而言，并购之路于美的而言，最终结果如何，有待进一步观察。
虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007年美的的销售额已达900亿元，直追海尔的1000亿元，一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。
