爱华网忠诚的经销商队伍和畅通可控的销售渠道成为格力电器开疆拓土的利器，但再锋利的武器也会遇到崩刃的时候。因此，格力与大连锁合作的趋势，已经难以阻挡。
格力模式：十年轮回难以走出的宿命
正当国美、苏宁等家电连锁巨头在全国疯狂开疆拓土之时，格力却剑走偏锋——不惜砸下“重金”，发展自主销售渠道，矛头直指家电连锁巨头。
早在4月25日，格力集团与其主力经销商——河北京海担保投资有限公司（由格力电器河北、山东、重庆等10家销售公司合资注册成立，以下简称“京海”）签署协议，将格力电器总股份10％的股权转让给京海。至此，格力电器的战略投资者已水落石出。
格力电器与经销商“联姻”，使二者成为一条绳子上的蚂蚱，在利益的获取上，谁也不敢有所怠慢；此举也是对“霸气十足”的家电连锁巨头的重拳回击；同时，格力独树一帜的营销模式势必会影响到其他的家电厂商，一场跟风运动或许会就此掀开序幕。
利益捆绑
空调行业竞争激烈，很多企业因为没有自己的渠道而不得不屈从于家电大卖场，慢慢失去了市场的主动权，引进经销商作为格力电器的战略投资者，与经销商建立一种产权关系，将两者的利益牢牢捆绑在一起，这将充分调动经销商的积极性。此举表明，格力电器力将经销商重新纳入其资本框架，以确保自身在今后市场争斗中维持不败的筹谋就此实现。
格力电器北京、天津、河南、重庆、山东等地的10家销售公司要更加“卖命”工作了。因为自4月25日起，他们已成为格力电器（000651）的战略投资方，与后者真正坐到风险与共、利益均沾的同一条船上。
“现在的格力一定有些后悔当初退出了对经销商的参股，否则也就不必现在非要转让股权给经销商了。”某长期关注格力电器发展的一位证券业资深分析人士如是认为。
事实上，格力与经销商的关系的确在经历着一场整整十年的轮回。
1997年，格力开始组建销售公司，为了确保对这一新生渠道模式的控制权与话语权，格力投入了相当资本参股后者，以避免出现一些不该出现的问题。
格力一高层回忆当时的情景称，公司是自2000年、2001年起，开始逐渐退出对经销商的参股：“因为那时格力的品牌实力已上升到足够控制渠道，而销售公司的模式也日渐成熟。”
因为正如上述格力高层所言：“现在格力的销售公司并非像外界所理解的那样，只是个负责简单批发的‘二传手’。掌握着各地经销商队伍的他们，实质上已成为一个市场管理机构，全权负责着各区域的销售、推广、服务、售后等一系列事务。”在此种情况下，若要如董秘刘兴浩所言，“与经销商建立产权关系，将双方利益牢牢捆绑在一起，充分调动后者积极性”，则唯有格力放弃部分利益，以令经销商有望从投资格力中获得相对稳定的额外收益。
而格力似乎还有意向旗下更多区域性营销公司继续转让股权。公告显示，格力集团在本次转让完成后12个月内，将继续减持所持格力电器可上市流通股份。而董秘刘兴浩对这一猜测也并未否认，只隐晦表示：“公司希望所有的20多家区域性营销公司都能持有格力股份。”
格力通过股权转让，真正实现了与经销商的利益捆绑。
目前格力空调在全国的专业售后服务网点有5000多家，由经销商投资设立格力空调专卖店超过3000家。从这些数据可以看到，格力通过股份转让，将其核心经销商都牢牢控制住了。
业界人士认为，格力此举，可为“一石三鸟”。格力电器董秘刘兴浩认为，本次产权转让最大的意义在于利益商捆绑了经销商，共同对抗连锁渠道霸权。格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
重拳回击 挑战“苏美霸权”
近年来，随着家电连锁企业的快速发展，在零供关系中，连锁卖场拥有了更多的话语权。与此同时，卖场同供应商之间的关系也日益紧张，卖场不断向企业转嫁的各种费用使得企业的营销费用日益上升，面对利润被卖场夺取的情况，众多的家电企业纷纷开始自建渠道，以减少在销售上对家电连锁卖场的依赖。
格力把一部分股份分给经销商，表明格力也有来自连锁卖厂霸权的危机感。
当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事情却发生了，是一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家电连锁巨头国美。
事实上，在家电连锁卖场强势之下，格力的营销渠道几乎构成其企业核心竞争力之一。近几年，格力对抗家电连锁卖场的“欺压”，拒绝与国美合作，并最终取得胜利的本钱就是其经销商的支持。据格力电器一位内部人士表示，格力在国内有28个销售公司，其中只有上海销售公司是格力自建，其他区域的销售全部由经销商承担，同时经销商还负责格力空调的安装和售后服务，目前格力空调在全国的专业售后服务网点超过5000家。
但在不少业界人士看来，主导格力退出复又增持对销售公司股份的另一重要原因，却与国美、苏宁等家电连锁渠道不无牵扯。业界人士的理由在于，格力电器逐渐退出对经销商参股的2000年、2001年，恰是以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态在迅速崛起之时。那时，众家电企业均纷纷放弃自建渠道，将重心置于“美苏”之上，格力亦未能免俗。
虽然与此同时，格力并未放弃适应新兴销售模式的努力，与苏宁、永乐、大中也在积极进行合作。然而，由于自身利润得不到保障，格力与苏宁的合作也开始在两年前决裂。而与此相对应的趋势却是，家电连锁渠道偏偏开始向国美、苏宁集中。
由此，格力便不得不重新考虑以资本形式来进一步巩固与自有渠道经销商的关系，抵御家电连锁对市场的侵蚀。而促成这一念想成熟的恰是国美成功将永乐纳入运作体系。
在大连锁蓬勃发展并确立高度话语权的今天，由于一直坚持自己独立于大连锁以外的销售模式，格力电器显得特立独行。业内人士认为，忠诚的经销商队伍和畅通可控的销售渠道成为格力电器开疆拓土的利器。格力模式能否复制？
在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
正是在经销商的大力支持下，格力电器取得了骄人的业绩，产销量连续12年位居全国第一。根据2006年年报，格力电器去年实现主营收入238.03亿元，同比增长30.32％；实现净利润6.28亿元，同比增长23.88％；今年一季度，格力电器更是“开门红”，实现主营业务收入70.63亿元，同比增长60.22％；实现净利润1.64亿元，增长31.63％，进一步拉大了和竞争对手的距离。
或许是格力电器的示范效应，空调制造商们近来纷纷自建渠道。今年4月，美的集团董事局主席何亨健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布，与经销商合资成立8家销售公司；春兰家电销售正在实施新一轮渠道革新——从传统的依赖代理商，向鼓励平台客户增设售点转变，计划年内建成15000个有效焦点，使春兰家电的销售基本覆盖全国所有的县（市）及部分中心镇；此外，海尔、美的、格兰仕都在大力发展专卖店。
虽然这些自建渠道的企业都声称无意同国美等家电连锁企业对抗，但事实上，这些以专场店等形式出现的自建销售渠道却实实在在地在削弱大卖场的影响力，扩大自己对于渠道掌控的作用。
格力电器董事会秘书刘兴浩表示，空调行业竞争激烈，拥有可控的渠道，对企业的发展显然极为重要。很多空调品牌就是因为没有自己的渠道，失去了对市场的主动权，从而淘汰出局。虽然格力电器的经营业绩证明了格力模式的成功，但对此的争议一直没有停息，其原因之一就是格力电器与销售公司没有股权关系，厂商之间的关系仅靠双方的诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，基础不稳固。 自建渠道既是家电厂商不堪忍受渠道商“压榨”的极端形式，也可视作家电厂商探索新的销售战略的一种大胆尝试。这种模式能否有效帮助格力销售节节攀升？不少人认为，目前而言这种模式对于格力的发展显然有利，但长远来看，利弊难以判断。
从一级城市来看，目前苏宁、国美等全国性连锁的布局已经基本上到位，如果格力仍旧仅依靠专卖店这一方式、而拒绝与大卖场合作的模式，显然会给当地的经销商带来一定的压力。
“社会分工的趋势是在所难免的，双方不合作是不可能的。”一连锁企业有关高层认为，格力股权捆绑经销商，对于增加经销商的忠诚度、使得格力坚持自身模式的发展显然起着正面的影响，但从长远而言，格力模式必须随着大连锁发展而做出适当的变动、适应市场变化显得更加现实，单纯谈“对抗”并不可行。他认为，厂商关系是处于一个演变过程，从原来的厂家强势到商家强势，然后逐渐走向平衡是一个过程。随着全国性大连锁最近两年在二三线市场扩张加速，格力在二三级城市具有先天优势的专卖店模式，也会逐渐受到全国性连锁发展的冲击。
今年3月，格力珠海总部默认广州分公司与国美握手言和，这一事件被外界视为2003年两者交恶后，冰点开始瓦解事件，这也缓解了当地经销商的压力。
保持自身的独立性与大连锁展开合作，是格力今年国内市场营销的一大变化。格力与经销商的“捆绑”，只有在不断适应市场变化加以变化，才会有更好的出路。专卖店模式应该是格力在与大连锁合作过程中保持自身独立性、增强话语权的基础，而不应该是用于“对抗大连锁”的武器，从目前的情况来看，格力各地经销商与大连锁合作的趋势，已经难以阻挡。
