爱华网大学毕业工作七八年，顺利的话，应该能够坐到部门经理一类的位置。再在部门经理的位置呆上五六年，如果没有升迁，看不到四十岁以后的发展，人生的坐标点不再上升跳动，就会产生困惑，面临选择。以前还在企业时我的一位主管曾告诉我：“能混则混，平步青云，苦干实干，辙职查办！” 而如今，许多裁员潮的幸存者们刚刚喘了口气，又不得不面对日复一日的职场修炼，被迫加入既不掉队又无法上升一步的“阿混”一族。
再有趣的事情，时间长了也会心生厌倦。老师年复一年地教同一年级的孩子，医生日复一日地替病人治病，会计师一天到晚地处理帐册，长久了都令人厌倦。满足型停滞是由长期从事已经很娴熟的工作所导致的，因此每个人都有可能遭遇。你对工作了解越深，就越可能陷入满足型停滞。
长时间的做同一种工作，除了觉得一再重复的无聊之外，你还经常埋怨，因为你发现别人对你的态度，他们认为你的工作谁都能做。公司对你逐渐冷淡，再也不会费心栽培你，因为个人的存在与否对公司并不重要。公司里的大部分职员都很尽职可靠，他们既不出类拔萃，也不惹事生非。但当员工只能守成而缺乏创新的冲动时，很容易被人忽视。被人忽视使人觉得无足轻重，进而觉得自己己不存在。从心理学上来讲，这种感觉可以说是最痛苦的体验。
组织中的人大致可分三类：显赫人物、平凡之辈和多余的人。显赫人物正受重用，很有晋升潜力，可望接受公司的领导权。他们的晋升和调迁、培训等都受到别人的关注。占大多数，平凡之辈普普通通，克尽其职，他们也很少出错，不易晋升但仍能保持工作效率。至于那些多余的人，己不能胜任工作。新员工有培训计划，受重用的人有培训计划，多余的人也有整顿计划，唯有平凡之辈没人理睬。正因为他们默默无闻地完成公司的大部分工作仍在保持产出，所以组织不易察觉他们的停滞问题。等到他们逐渐变成多余的人，问题就显露出来。
企业组织是占大多数的普通员工的集合，所有的经营、生产都少不了他们，忽略了他们，长久势必酿成恶果。虽然他们个人没有特别的价值，但是集合起来的价值却无法衡量。尤其是让他们长期从事同样的工作，他们就会觉得公司并不很需要他们、欣赏他们，甚至不尊重他们。有些人并不逃避风险，但很不幸同时遭遇到结构型停滞和满足型停滞，只因为他们困在同一种工作的时间太长了。
应该清楚一点，停滞与你的工作量没有关系。不论工作繁重还是清闲，只要没有新事物可以处理，觉得每天的职责和问题都只是机械性重复，你就会陷入满足型停滞。对我们大多数人来说，年复一年地做同样的工作或困在一个岗位上似乎不可避免会产生工作型停滞，但实际上它是可以抑止的。工作型停滞是既可以事先预防，也可以事后补救的。除非是因为个人胆怯或组织僵化，否则我们对迎接变革与挑战的能力不应自我设限。
工作再复杂三年内都可以熟悉。即使各人情况不同，我们也可以知道同一件工作从驾轻就熟变成枯燥乏味需要多长时间。有多年资历的上班族，对于那些熟悉到像例行公事般，一再重复的作业流程，已无法从中获得自我价值的肯定。
在所有的行业和组织中，都可以找到久陷停滞期的人。人到中年，晋升无望，平级调动也很少，呆在同一职位也己多年，年龄渐长使他们对任何变化都自然地产生抗拒感。研究表明，二十岁到三十出头的人期望改变，因为那是挑战也是机会。然而年近40，许多人就变得不喜变化，不要新的训练和体验，只想维持现状。
事实上，年龄与绩效并无必然的联系。使人拒绝改变的不是年龄，而是失败感。许多人年近四十，不升不降，静止不动。他们感到成功渺茫，信心渐失。他们不希望看到变化，因为他们只有处理现状的能力。人们会对现实环境做适应性调整，停滞在同一职位太久，他们会觉得无法处理其它事务。
结构型停滞是客观事实的存在，如果你承认它是现实的，就意味着晋升和调资只在组织某个特定的时期存在。晋升无望者势必怨艾组织而士气低落，对那些步步高升者充满嫉妒和敌视而许以虚假的承诺来平衡自己的失意。因而，大量的管理人员一旦意识到将在目前的职位上打发今后的时光，他们就表现出一些共同的特点是厌烦本职工作，神情沮丧，失去动力，感到失望等等。停滞为企业带来不必要的痛苦，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。
即使公司的领导者不愿意承认公司已出现停滞现象，但这时有很多现象已经造成了员工士气低落的结果。 与以前相比，你的市场主管似乎与你疏远了，变得难以接近，谈话更加简短急促，对小的挫折似乎更不能容忍，对公司的业务也漠不关心。在公司的会议上，他的发言不再切中要害，有时甚至偏离主题。他过去对工作充满热情，是公司里的明星人物，而现在却日渐消沉。
这些都是晋升受到阻滞的人员的行为特征。即使对很有才华的管理人员也是如此。我相信你一定能够察觉到的，整个公司缺乏生机，接待你的人看上去困倦而无精打采。同事中间没有忙乱的声音，也几乎没有笑声。你会感到所有的人都在消磨时光。
要是一位经理已感觉到晋升无望，他就不再积极主动地去完成任务，老板让他去做什么他就做什么，消极被动地应付工作。
心理学家指出：“员工如果在专业工作上陷于停滞，当他们认识到在公司里不会拥有更多的职权时，意识到自己一生中的雄心壮志将不能全部实现，个人心理上就会产生极大的挫折感。”
停滞让人感到孤立无援和绝望，开始认为自己的业绩不再受到赏识，也无法重新获得同事们的尊敬。一种徒劳的感觉会乘虚而入。觉得无论怎样努力工作，自己的才干也不会被承认。成为公司高层决策者的希望渺茫，因而也就不能为公司的发展做出创造性的贡献。
除孤立无援的感觉之外，还有很多其它症状。对曾经令他们兴奋的事情，再也提不起兴致来了。他们变得难以接近或难以交往。如果身处高级管理层，他们可能苦闷，多疑和沮丧。这类晋升停滞期的高级管理人员多为35岁到45岁的男子。女性经理通常不易有阻滞感，这是因为，她们的生活观、价值观和报偿观不象男性经理那样狭隘。她们的自尊和自我意识也不象男子那样强烈地依赖于事业。
长久以来，男人通常仅仅把能否获得升迁来判断自己是一个成功者或失败者。男性经理人已建立起一整套基于工作业绩的报偿观系统。该系统给他们的生活确定了独特的内涵。无论是在工作岗位还是工作岗位以外，这种内涵都会排斥亲近的人际关系。传统的男性经理极其争强好胜，这也阻碍他们向同事征询建议，妨碍其与公司以外同仁的交往。女性经理通常有更为广泛的友情网，从中她们能得到与工作岗位目标无关的满足感。
二、停滞者的心态
升职加薪是每一个在职场打拼的人所期望的，但是，当结构型停滞让他们美梦成空时，不同的人会表现出不同的心态和行为，根据我们的采访和调查，陷入停滞的人，一般情况下会有以下几种心态：
1．事业惧高症。
他们聪明、干练，但总觉得自己不够好，一旦被提拔，反而毫无信心，觉得自己不被信任。他们常说“这些工作真无聊”，但内心真正感觉是“我可能做不好任何工作”。
2．相互倾轧。
这在官场司空见惯，因而显得非常正常。尤其在相互竞争者之间，内耗使他们无法关心升官之外的事情。“我不能你也甭想”是这类人员最常有的心态，他们经常会拿别人的成绩去报功，他们为了得到荣誉、地位和加薪，而不再是以工作为主的企业人员，而更像一位企业里的政治家。
3．自我表现
这些人总是很快表明立场，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。通常，人们觉得他们喜欢“哗众取宠”。
4．和平至上
对任何要求，都笑脸迎纳。别人请他帮忙，他总是放下本职工作去支持，自己手头落下的工作只好另外加班。他们很少得到真正的赏识，在领导面前不敢坦陈自己的意见，而受到委屈后，只好到家中发泄。这种人不惜一切代价避免冲突，为了回避冲突，压抑感情。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足关系。
5．非黑即白
他们眼中的世界非黑即白，他们相信一切事物都应该有标准答案。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。企业对这种人的容忍度正在降低，因为很难有人跟他们相处。
6．杞人忧天
他们是典型的悲观主义者，杞人忧天。采取行动之前，他会想象一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会因为害怕承担风险而遇事拖延，进退维谷。
7．不能胜任
勤于工作，也有技术和才华，但由于长时间困在某一种工作上，升职后所学的知识完全与新的工作对不上号。举例来说，当一个具有高超技术才能的人被提升为技术主管以后，除非他学过管理方面的技能或接受过这方面的培训，否则就不会升到更高的职位。对这种境遇，他们早就不满，但不敢大胆陈述，而只是拐弯抹角地讲一讲，信息得不到传达，或根本被上司忽视了。
8．迷茫无措
他们觉得自己失去了方向，“我走的路到底对不对？”他们这样怀疑。他们觉得有空虚感，自己的角色可有可无，跟不上趟，没有归属感。
9．得过且过
这种人的毛病不在于做不好工作，而在于不能充分发挥自己的潜能。在他们用心时，他们的工作是一流的，但他们认为不管自己如何努力也无法改变现状。他们的处事态度开始变的像伴娘一样，既不想喧宾夺主，也不想发挥主动性， 得过且过。
10．仇视上司
这种人在工作上很能干，表现也很好，他们有足够的自信，甚至说是自信过了头。他们看不起同事也怀疑上司的能力，出于嫉妒或别的原因他们总是以敌视的态度与人相处，故意刁难上司，与每个人都有点意见冲突。
11．满腹牢骚
一边埋头工作，一边对工作不满意；一边完成任务，一边愁眉苦脸。让人总觉得他们处于被动。爱发牢骚的人往往上司认为他们是在制造混乱、干扰工作，结果永远没有升级、加薪的机会。他们不能正确处理自己和他人的关系，缺乏自信心，从而使主观能动性受到挫伤。
以上种种不良的工作心态，会对组织的生产力造成极大的破坏，造成员工士气低落的恶果。虽然公司里有很多人都认识到这个问题，但自总裁以下没人愿意直接了当地处理这些陷入困境的员工的问题。他们曾为公司的发展作出过巨大的贡献，但是现在，他们的辉煌业绩已失去了应有的光彩。在最坏的情况下，他们会被看作是企业的包袱；在最好的情况下，他们也被认为不过是填补空缺充个数的“备用轮胎”罢了。
三、如何管理停滞的员工
决策层应做的事
一旦企业出现停滞问题，首先必须从决策阶层开始。因为他们决定着影响员工行为的组织政策和基本观念。
管理心理学家常常建议：减少停滞经理的责任范围，让他们有机会在力所能及的工作中聚集能量。 也可以适当增加他们的工作压力。重要的是要让受滞经理们知道，尽管他们处于不顺心和遭遇挫折的时期，公司仍然有待其去实现的目标。特别需要让他们知道如何通过工作上的努力来完成目标。
经验丰富的中层经理被看作企业里的“恐龙”，总是提出事情无法完成的理由。决策层通常亦相信这一看法，因而不愿意将中层经理当作值得信赖的、有见地的顾问。由于他们“明白”中层经理天生拒绝改变，因此只是装作在倾听。（甚至那些宣称中层经理应该被包括进战略性考虑的高层经理，也很少将这样的花言巧语化作行动。）反过来，中层经理，知道自己的意见不被听取，因而选择了“抱怨儿童”的角色。他们将创造改革的一切努力掩藏起来，因为他们知道，如果失败了他们将遭受惩罚。他们不愿引起高层经理的注意。
如果这些已晋升到顶点的经理们把头脑中的价值观，企业文化和技艺都传授给年轻职员，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司，对个人都极有好处。希望组织能重视他们的贡献，公司的精神财富通常都寄托在他们身上。
当组织不再依照过去的形式给予人们报酬时，应该设计更新，更多样和更有价值的奖励。而当员工不再追求那些老式的奖励时，组织更应该给他们提供新的机会。陷于停滞的人必须得到尊重，这至关重要。当他们获得尊重时，他们就能开创新的前景，从中找到可以做出贡献的机会，并从现时生活中获得其它形式的满足。
停滞是个痛苦的话题，刚开始讨论总是充满压力，不过随之而来的常是一种解脱。但是如果拒绝讨论这个话题，只会让事实浑沌不清，使员工不知所措。管理者必须清楚这个事实，把事实真相呈现出来，并创造一种轻松的讨论气氛，帮助员工正视这个问题，建立对晋升机会较为实际的期望。
公司决策者们对停滞问题应该明确表示态度。忽略它只能使问题不断扩大，造成员工的挫折和恐惧，降低效率和产出。
决策阶层需要：
1、摆清事实，说明真相
2、通过教育改变组织的文化。3、建立一套程序得当、公正、公平、公开的人事制度。4、增加挑战的价值。5、组织结构变革。6、把每位员工都看作有价值的个体,尊重那些虽停滞却有大量产出的员工。7、适当增加对他们的压力。管理层应做的事
随着知识快速更新和组织结构日益扁平化，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺；要么对于工作不再投入，只挑顺手的工作做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。
身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。
管理者应该尽快做以下几件事情：
1、 先说服自己接受停滞的事实
2、 与员工真诚沟通3、 内部招聘与岗位轮换4、 组建临时团队5、 鼓励创新6、 别让员工工作过度7、 给予真诚的评价8、 做个令人尊敬和信赖的上司
