爱华网大陆太大了！
1999年，台湾宝岛眼镜的大陆连锁店扩张至10家，很多台湾商人挂在口头上的这句话，此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。
“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”
王智民对企业的失控感觉，2001年达到了顶峰。连锁店增至28家，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。
此时的宝岛似乎已经寸步难行了，成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。
老品牌的新问题
宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎再无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
然而，更大的问题出现了。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。
对于各连锁店来说，问题同样很多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
怀着对失控的恐惧，宝岛眼镜来到了成长的第一道门槛前，这是它在台湾所没有过的体验。
更新管理平台
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。
宝岛在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势不是融资通道，也不是人才培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。
一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。
对此，王智民坚持自己的观点——店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低；相反，店数越多，上线的速度就越慢，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。
2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就能和公司管理层一样，可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性，哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然，而不再是每周或每月进行按大类的笼统分析。
各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。
宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的数量已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再也没有原来的失控恐惧感。
在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。
为了这个平台，王智民共投资了几百万元，外界对此不乏“小企业穿上大软件，太超前”的非议，但想到企业可以利用它“无级变速”扩张到1000多家连锁店，还有很大的预留空间，他觉得值。(一些针对小企业的类似软件只需投资10余万元。)
教下属养孩子
2001年之前的4年，是王智民在大陆市场上最有激情的岁月，由于连锁店数目相对较少，他亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何促销等技巧总是手把手地教，看着自己的决定融入各连锁店的每一个细节，一种成就感油然而生，“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个”。
但这种成就感很快遇到了挑战。2002年，宝岛1年之内在东北市场上新开了20家连锁店，“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而至今都还是公司的“市场重灾区”。
症结是管理人才的不到位。要经营好20家连锁店需要40名得力的经理，而宝岛当时在东北区域却只有10名称职的经理。痛定思痛，王智民意识到，尽管公司有了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。
而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
人才匮乏被王智民认为是公司发展中的另一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。
记者手记
在我国大陆市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。
有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，我国大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大的小孩，不要说走向世界，就是跨省经营也显得那么力不从心。
不是它们不想长大，而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步，就陷入了“规模不经济”的泥潭--眼镜零售业看似不起眼，却是一个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于材质、色码、款式及品牌的不同，一家眼镜店往往必须储备上万种样品，更让人头痛的是，眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月时间，稍有不慎，账面上赚的钱就全部躺在仓库里变成了库存。这也难怪，业内人士会对大陆市场上3万余家大大小小的眼镜店分别属于数千个品牌的现状那么习以为常。就是在这样一个市场上，“宝岛”来了，渴望长大的它一开始就选择了跨省经营。客观的困难从不会在企业的主观勇气面前退避三舍，宝岛毫不例外地遇到了与同行一样的难题，但它用自己的方式做出了回答，并为我们演绎着一个正在长大的进行时(尽管现在断言宝岛已经成功长大还为时尚早)。
请不要把宝岛的ERP简单理解为一个时髦的IT产品，实际上也没有哪个企业可以单凭一个技术产品而踏上长大的旅程，我们选择宝岛作为案例的原因正如王智民所说：“它是一个融合公司管理精髓的平台，而技术恰好成了它的实现载体。千万别神话技术。”
日本的内松教授研究发现，企业家最难忘的往往就是那些在创业初期亲自带领员工挨家敲门推销等琐碎却鲜活的艰苦小事儿，他们也在这个阶段具有最旺盛的企业家精神，但也正是这种“忆苦思甜”的情节，身先士卒的冲动不知不觉阻碍了企业的进一步成长和创业者的角色转换。因此，如何从一位“将军”有意识地变成一位“元帅”，也是正在成长的企业家必须面对的话题。
