爱华网小企业由于规模小，资金少，在营运资本的管理决策中往往面临困窘的局面：现金周转不能顺利进行、为现金周转付出高昂的代价、难以筹集需要的资金等。如何用较少的营运资本维系企业的正常运转，并使企业得到快速的发展，这是多数小企业面临的问题。本文尝试就此问题进行一些探讨，分析小企业在营运资本及其管理上存在的一些问题，提出使营运资本效用最大化的某些途径。
一、营运资本的管理问题
营运资本指投入于流动资产的那部分资本。
流动资产是指可以在一年以内可超过一年的营业周期内实现变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货。
流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。
企业流动资产所占用的资金一部分来源于长期资本，更多的来源于短期负债。
流动资产减流动负债称为净营运资本。
在企业的日常财务管理中，营运资本的管理占有重要位置，财务经理约有
60%的时间用于短期决策。企业的营运资本决策包括两个方面的问题：确定流动资产中各项资产的目标水平，以及决定流动资金的筹资方法。作出这些决策所依据的原则构成了营运资本政策。营运资本的管理就是在政策的指导下，实施对流动资产和流动负债的管理。
二、小企业在营运资本及其管理上存在的问题
小企业由于实力较弱，规模较小，尤其是我国现阶段市场经济体制还很不完善，小企业在经营中存在很多实际的困难，在营运资本及其管理上存在较多的问题。
1、小企业的营运资本相对较少。小企业筹集资金的来源相对有限，困难较大，往往缺乏资金，营运资本自然也比较少，难免时常捉襟见肘。
2、小企业对营运资本的管理意识淡薄。由于企业规模较小，许多小企业缺
乏财务管理的意识，尤其缺乏对营运资本的管理意识。比如不注意收帐和现金支付的比例，整天拆东墙补西墙，甚至是拆了东墙也补不了西墙，只好狗急跳墙，付出极大的代价。其实营运资本的管理对小企业的重要性甚至甚于大企业。因为大企业营运资本的管理决策一般对企业没有致命的影响，而小企业由于底子薄，根基浅，应付风险的能力小，一笔较大的欠款就可以使一个企业倒闭。小企业流动资产在总资产中占的比例高，而且小企业在长期资本市场上筹资比大企业困难，因此短期负债在总资本中占的比例较大。管好流动资产和流动负债对小企业的生存和发展有重要的意义。
3、小企业筹集资金的能力相对较弱。小企业的信誉度较差，固定资产也较少，从银行贷款、赊欠帐款等都相对比较困难。所谓越有钱越能借来钱，越没钱越借不来钱。
三、营运资本效用最大化的基本原理
小企业要有效地管理企业的营运资金，必须结合小企业的特点和营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。小企业的营运资金管理一般具有以下特点：
1、周转时间短。小企业的营运资金周转一般比大企业灵活、周转时间相对较短。
2、短期筹资相对重要。一方面小企业在长期酬资上比较困难，另一方面，小企业的长期投资项目较少，一般不需要太多长期资本，而且小企业也难于担负大量的长期负债，因此，短期酬资对小企业非常重要。
3、非现金形态的营运资金管理很重要。比如存货、应收账款、短期有价证券等，这些都容易变现，对小企业应付临时性的资金需求有重要意义。但如果管理不好，占压资金，对小企业的运转就影响很大。
4、数量波动性较大。小企业自身的稳定性、规划性较差，企业整体发展和业务进程的可预测程度也较低，在运营过程中所需资金容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。
鉴于以上特点，小企业在营运资金的管理中使营运资金效用最大化的基本原理，就是从营运资金管理的着重点出发，以效用最大化为目标，着重衡量营运资金的运用效果，强调资金的使用效益，要以最小的流动资产投入获取最大的销售收入。也就是俗话所说的，以三两拔千斤。
四、使营运资本效用最大化的途径
1、注重营运资本的管理，让各种资本得到充分的使用。小企业营运资本管理的重要性前面已经说明，在管理中，有意识地注重营运资本的管理能避免一些不必要的麻烦，使企业的正常运营得到较好的保障。小企业的营运资本决策一般比大企业更为具体、灵活。大企业的营运资本管理在于：确定流动资产中各项资产的目标水平，以及决定流动资金的筹资方法，在政策的指导下，实施对流动资产和流动负债的管理。小企业需要根据自身的特点建立一套行之有效的政策，还要根据内外环境的变化灵活使用。
2、建立多种方式的资金来源。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。小企业的营运资金来源可能更为灵活，比如个人借款、短期抵押等。小企业有关系良好的合作伙伴，能够相互拆借资金，对小企业的共同发展是很有益的。另外，能够借助有实力的企业或金融单位，提供担保也非常重要。小企业往往由于注册资金或营运资金比较少，在承接一些项目时可能遭到对方的怀疑，是否有能力完成该项目，这时，由别的单位提供担保是一种很好的方式，有时还是一种必要的方式。
3、滚动运作。小企业在承担一些较大的项目时在运作上存在很大的困难，营运资金明显不足，某些情况下，滚动运作不失为一种很好的方式。把项目分为若干期，分段完成，所谓一口吃不了的包子，不妨分几口吃。比如做天然气工程，以前都是国家投资，做起来都是按部就班，全部铺完管线统一通气。现在由于政策的改变，很多民营企业去做天然气工程，大多数都没有足够的资金把接手的一个地区的工程一次完成，他们一般都采取滚动运作的模式，管线铺到哪，就把天然气先通到哪，一边回收资金，一边继续施工。滚动运作的良好实施必须在事先作好周全的策划方案，并且有良好的执行能力，否则容易出现断档，甚至无法收场。
4、注重建立良好的信誉度。好的信誉度是一种无形的资产，小企业要想获得长期的良好发展，需要有一个好的外部环境，建立好的合作关系网络，这些都需要自身有良好的信誉度。比如在预期的还款计划外根据情况，采取一些不规律的结款或还款方式。偶然一次的主动或提前还款往往使对方喜出望外，既表现出合作的诚意，提升了信誉度，又使得自己有时的逾期还款能让对方体谅。
5、注重销售与回款的结合，处理好应收帐款。营销模式和销售政策直接影响企业的财务状况，对小企业，更直接影响企业的正常运转。针对企业内外的具体环境采取适当的营销模式、销售政策，才能提高营运资金的有效率。比如在前几年，纸厂很容易欠款，很多出版单位可以用很少的投入制作图书，等到图书销售完之后才归还纸厂的欠款。因此出版单位在销售管理上也比较粗放，催回款的力度也比较弱。但这几年，由于国家关闭的很多小纸厂，纸张比较紧张，纸厂一般都很难欠款，尤其对小的单位，都要求现款。这样，出版单位在前期要投入大量的资金，如果销售回款缓慢，就直接影响后面的运作。当然，采用不同的销售方式和政策会直接影响销售收入。比如现款销售和代销，是否允许退货，回款周期的长短等，都会造成销售收入的增减。这就需要综合考虑多方面的因素，从企业整体利益出发，兼顾效率和效益，
6、注重存货周转率。把存货周转率控制在何种水平需要根据具体情况来确定。一般说来，存货周转率越高，说明企业的销售能力及存货的流动性越强，存货占用水平越低，存货积压的风险就越小，企业的变现能力以及营运资金的使用效率也就越好。但是存货周转率也并非越快越好。存货周转速度过快，如果是由于企业存货水平过低所致，将可能会引起存货短缺，产生存货短缺成本，或因增加存货的采购批量和生产批量造成存货定货成本和生产准备成本上升。因此，结合行业特征、市场环境及企业自身特点，使企业的存货周转率保持在一个适当的水平是非常重要的。
综上所述，小企业对企业的营运资金加强管理，提高营运资金的运用效益，以最小的投入，获取最大的产出，是关系到企业生存和发展的重要因素。小企业如何管理营运资金，达到资源最佳配置，需要结合我国企业的环境和特点，进行更多的探索、研究。
