爱华网很多企业的老总常常会遇到很多关于分支机构财务问题的尴尬：某某分公司库存和财务不符；某某分公司经理携货款××潜逃；经查某某办事处促销员的工资一直不是按照公司标准执行的；某某办事处的陈列奖金没有足额到位，但公司财务已经给予核销和划拨；某大区办公室离职人员的欠款一直没有彻底解决。等等诸如此类的问题一直使营销老总和总经理即生气又很困惑，颁布的法令也没有彻底的解决问题。在此根据我多年既做过驻外主管、驻外经理也做过销售经理的营销经验，来探讨一下这个这个在营销管理和公司发展大计上很严肃的话题，以期找到解决问题的方案或途径。
一：为何组建驻外分支机构
由于销售拓展的客观需求以及财务、仓储的便利性需求，组建区域市场的所在地的分支机构成为了企业水到渠成的选择。所有驻外分支机构的工作都是围绕销售展开的，因此无论是分支机构选址、人员编制、战略目标、财务流程还是仓储运输都要服务于销售这个核心，并把创造价值和利润作为分支机构生存之根本。因此在反映分支机构的业绩和支出的财务系统上，一定要服务于销售，并有自身系统的独立性。
二：过目一下分支机构财务的功能和流程
分支机构一般是以大区办公室、分公司或是办事处这三种方式存在的。一般大区办公室下辖分公司和办事处。分公司有独立的财务系统和流程，有正规的财务职权和规章，并有仓储运输系统协同作战，一般日常工作有回收货款，提供燃料经费、人员开资、业务经费的核销、返点的发放、提供财务票据、收取道具押金、扣除分公司人员的罚款等等。办事处一般财务只负责简单的货款回收和人员薪水发放，以扶植经销商销售为主，很少有仓储和运输系统，有私自设立该系统逃避税收的不在我讨论的范围之内。由于业务简单往往财务和出纳一人兼职，随机性很强。
三：弊端和漏洞如何形成的
我们在开篇罗列的现象仅仅是冰山的一角，更多的触目惊心的案例和现象都没有一一列举。罗列更多的现象只能让管理者们更加忧心自己的财务系统，在此我们分析一下漏洞和弊端是如何形成的，只要诊断出病症，才能对症下药，才有根治的可能。
1.一般企业为了更好的服务于公司，基本上是分支机构的财务受分支机构经理管辖，甚至挂销售的编制，脱离了公司的财务体系，使得财务的制约功能很难真正的发挥出来。很多企业也尝试过建立各司其职的财务和营销体系，在分支机构和睦相处，互相促进。但大多是互相抱怨，财务抱怨销售特例太多，很多票据以及手续不符合财务规章；销售投诉财务不会变通，不了解销售，制度僵硬，导致很多商机流失。于是更多的企业屈服了销售的压力，给了驻外经理更多的职权。因为驻外机构本身就是为了更好的销售，这在一定程度上埋下了销售不遵守财务流程，甚至暗箱操作的祸根。
2.财务人员不懂销售，很多制度出台的生硬缺少变通，在一定程度上负面影响以及特殊处理事件的增多会导致财务制度成为一纸空文。比如借款制度和回款制度，如果规定每月借款不得超过5万元，但当月分公司搞了大型的促销活动，不能特通处理，会导致促销中断或是挪用其他的款项。规范财务流程从源头上需要财务系统联合销售系统出台一套务实高效可行性强的财务规章制度，并力求全面灵活，阐述清晰，防止擦边球的出现，以适应现代市场的激烈竞争。
3.分支机构的经理职权过大，掌握着巨大的营销资源，使得驻地财务往往监控起来十分困难。很多区域经理往往主管几个省的销售，大大小小的市场几十个，市场发展的程度不通，所需的政策和方案都不通，力度大小都有差别，各种返点、促销、DSR、搭赠、品尝、破损等等，因此财务往往很难分清真伪，而其又没有一套强大的监督体系。所有这一切既考验着区域经理对基层主管的工作监督质量，其经验和敬业程度是关键；也考验着区域经理的品德和素质，特别是在金钱面前的原则。
4.财务功能与销售系统互相包庇，被边缘化的财务与销售一起蒙蔽公司财务系统。很多企业的驻外经理一旦在财务上被查出腐败现象，往往牵出财务一同下水，特别是分公司的财务体系，不管是底薪加平均提成系数还是固定薪水，都比销售人员开的要少些，这几乎是个通病。是行业结构不同造成的，越是成熟的市场差别越大。因此不平衡感和对金钱的追逐很容易使天高皇帝远的驻外财务失去职业道德，一同陷入了不能自拔的漩涡。
5.粗放的营销政策导致漏洞百出，不贪污就等于白白看着浪费；粗放的财务政策导致什么票据都能报销。
一些消费品企业对市场的费用计算很是简单容易操作，即严格按照百分之几的比例，不够不再追加，多销多投。这样导致区域销售好的费用比较充足的区域经理，开始琢磨着把前转移到自己的账户上，因为市场的费用很富裕，投多了就浪费了，而其大的长远的投入确是公司市场部的事情。于是漏洞总是会被找到或是创造出来。而不好的区域会失去良好的心态，琢磨把不该拿的钱先花着，于是导致很多花样的财务弊端出现。企业的风气是潜移默化的，往往规范的会少有小的插曲，不规范甚至个个酒里都搀水，哪个都有毛病。
不规范的操作就会有很多不符合制度要求的造假行为出现，但粗犷的财务体系往往控制总额，对细小的环节往往不是很留意，听到有的驻外主管说过酒话：“我把煤气票子贴上了，财务都给报了，以后还有贴上喝茶的发票啊”，听了让人为之震撼。
四：治标治本的几剂良方
上一环节我们探讨了驻外机构财务出现漏洞的原因和表相，尽管可能挂一漏万，并不全面。但其实质是相同的，就是营销和财务都没有发挥好各自的管理功能，包括制度的制定、实施、监督、管理、再修订、沟通协调等一系列的工作都没有做到位。因此我们的提出的医治良方可能不能具体的开出是用红花、天麻还是用陈皮、独活等药材，只能给出药的风格，是祛风除湿或是清热解毒。具体病症的根治还要企业自己的管理者根据病症下好自己的药方。
1.健全可执行的财务体系是企业壮大的根本保证，也是企业在具有良好核心竞争力的情况下能快速发展的充分必要条件之一。
因此需要一个凝聚了营销和财务共同心智的财务制度，即符合财务的科学操作规范和流程，也符合销售高效复杂的市场工作规律，还要有一定的灵活性。这个财务制度一定要体现分支机构的财务特点，把工作和监督管理结合起来。
2.对销售的财务政策要不折不扣的执行，不能随意变通和更改，领导也不能擅用权威使制度变成了摆设。只有严格的执行才能使各种监督和制约发挥作用，才能使投机者畏难而谨慎行事。
3.做好驻外财务和销售的定位和协调工作，各司其职，互为一体，互相促进，又都有其独立的组织性。分公司的财务要受公司财务系统的纵向领导，向其负责和汇报工作，同时做好销售的服务和监督工作，包括支付和汇总的功能。销售要充分配合财务的工作，按照财务的流程和制度开展工作，不能轻易逾越制度的约束。
4.建立严谨的财务监督体系和核查机制，并组织实施。
包括财务和销售本身要有自己的监督管理办法，如财务纵向账目的检查，现金与市场费用是否有市场部的检查和确认等等；销售的库房盘点、费用的花销，票据的真伪等等。一旦发现问题，立查到底，决不手软。很多企业就是因为财务危机最终导致落败破产的，巨人大厦的陨落也是与财务制度不健全有着很大的关系。企业应该对驻外营销员工有借款制度、核销体系、不同级别的信用额度、预警机制、货款回流制度等等。比如外企对驻外机构借款有很多详细的制度约束，对借款人、用途、数额、审批、核销等方方面面均有严格的要求，并执行财务追踪和责任倒查制度，一连串的周密的财务体系使得其财务上很少有令人惊叹的事件发生，分析起来并不足为奇。
5.珍惜名誉，企业办事要讲原则，防微杜渐，以一正百。
很多民营企业面对贪污腐败、员工私拿货款拒不上交或携款私逃的事件时，企业常常采取息事宁人的态度，希望大事化小甚至忍气吞声不了了之，开除往往是最严厉的惩罚。虽然我们不提倡采取浪费人力物力的对簿公堂之做法，但姑息仁忍有时会给下一个心术不正者提供绝佳的参考案例。平时多组织法律讲座，强化员工的法律意识；必要时拿起法律的武器捍卫自己，可使员工在内心深处形成企业不可侵犯的心理认同感，指导其行事的准则和方向，也使想走捷径或贪恋货款者缺少投机的理论基础。
以上我们探讨了驻外机构的职能以及漏洞的出现的原因，最后我们给出了改善问题的几个药方，希望发现或是置疑分支机构有问题的企业老总能深思熟虑，深入一线营销，熟悉一线销售，及时发现问题并思考问题的根源，无所顾虑严惩不贷。同时出台一个适合本企业的有创造性的规章制度和流程体系，使销售和财务各司其职，用心工作，不误入歧途，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。希望我简单平实的分析和以点带面论证能给为此困惑的老总一些灵感和裨益，那笔者真是荣幸之至。
