爱华网公司从来都不是在封闭的温室环境中自然成长的，任何时候公司都会面临来自各方面竞争对手的竞争，公司成长的过程实际上就是不断战胜竞争对手的过程。公司战略必须立足于竞争，并致力于取得并保持持久的竞争优势。面对市场，公司可以采取四种基本的竞争战略：总成本领先战略、最优成本战略、差别化战略、聚焦战略。
总成本领先战略
如果消费者对价格很敏感，产品和服务的价格弹性较大，那么努力获取成本优势、成为行业中总成本最低的公司不失为一种好的竞争途径。总成本领先战略一般在以下情况时更容易获得成功：
市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多；
行业中各公司的价格竞争十分激烈；
价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大；
顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力；
对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。
低成本优势转化为公司利润有两种基本方式：一是利用总成本上的优势及产品和服务的价格弹性，通过低于竞争对手的价格吸引大量的顾客，从而获得更高额的利润；二是保持现在的价格及市场份额不变，通过提高单位产品和服务的利润率，从而提高公司的总利润。美国西南航空公司（SouthwestAirlines）、中国神舟电脑等均是成功实施总成本领先战略的代表。
绝大多数中国公司已经非常善于以低成本的方式进行竞争，尽管有些获取低成本的手段并不如何光明正大，甚至带有一些血腥的成分。由于中国公司在部分资源、劳动力成本方面的固有优势，国外公司技术的垄断性及中国公司缺乏技术创新等等原因，长期以来中国公司在竞争方法不多的情况下已逐步形成了成本竞争的经营理念，从而造就了现在国内以低成本方式为主要竞争手段的基本格局，而且对国际市场产生了深远影响，已使得在某些行业内“中国制造”的产品价格决定了该产品的全球市场价格。
总成本领先战略是许多公司攻城掠地的有力武器，但这同时又是一把双刃剑，公司在运用该战略时稍不小心就可能伤害到自己。总成本领先战略的风险很大，其主要风险往往来自于四个方面。
其一是来自于后来者的模仿，中国公司目前大多处于全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，没有自己的独特优势，更难于形成进入壁垒，因此公司的模仿者很多，产品与服务过于同质化，利润率低下，最后的结果往往是产品生产了不少，但谁都赚不到钱。
二是技术变革及生产流程和工艺的改进使竞争对手得以以更低的成本提供产品和服务，公司原本具有的成本优势一下子消失殆尽，反而将自己置于相当不利的竞争地位。
三是由于公司过于热衷追求低成本，忽视了顾客的兴趣偏好及需求趋势的变化，使得产品和服务过于平淡而无法吸引顾客，或者顾客转向一些差别化、具有更高质量、更高价值及更高价格的产品或服务，这样低成本便不能产生高销量，从而使低成本优势失去意义。
四是外国政府出于对本国市场的保护，加强了对中国公司的反倾销调查，而那些以成本为主要竞争手段的公司则首当其冲。近年来，欧美国家对中国纺织品、鞋类产品、家具、家电等公司开展的反倾销调查及配额设限已经让许多公司叫苦不迭，有的甚至不得已关门大吉。
成本竞争的苦果使很多公司开始认识到需要新的竞争方式，并重新进行战略思考，尝试建立新的竞争优势，如通过产品、服务、技术或者经营模式的创新来提高公司的盈利能力与水平。但不管怎样，也无论你是否实施总成本领先战略，控制成本都是必需的。关于这一点，“苛刻地控制成本”一章将有详细论述。
最优成本战略
与总成本领先战略不同，最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价值。最优成本战略的顾客价值传递目标是：在产品或服务的品质、性能、特色上满足或超过顾客的期望，而在价格上低于顾客的期望，从而为顾客创造超值的价值和感受。
最优成本战略要求公司同时关注产品或服务及价格两个方面。在品质、性能及特色上不逊色于竞争对手，同时在成本上击败它们，公司才能获得自己的竞争优势。最优成本战略的公司不仅可以利用绝对成本方面的竞争优势，还可以利用产品和服务的差别化来增强综合竞争优势，因而最优成本战略对于那些追求综合竞争力的公司来说，具有很强的吸引力。丰田（TOYOTA）汽车公司的雷克萨斯（Lexus）轿车、戴尔公司等都是成功运用最优成本战略的典范。许多国际公司进入中国市场时，最优成本战略也是优先选择的竞争战略之一。
韩国现代（Hyundai）汽车的迅速崛起被业界认为是一个传奇神话。这家几年前还因车型落后而遭受对手讥讽的韩国公司，在其第二代继承人郑梦九（Mong-KooChung）的领导下，正在踌躇满志地意欲跻身世界汽车制造业的前列。1998年，现代汽车集团的汽车销量仅为130万辆（包括其兄弟公司起亚汽车的销量），仅名列世界第十二位。而到了2004年，其汽车销量达到310万辆，一举超过法国雷诺（Renault）和标致雪铁龙（PeugeotCitroen）成为世界第七大汽车制造商。更为惊人的是，郑梦九为现代汽车制定了更为宏伟的战略目标：2010年全球销量达到500万辆，按现在的水平计算，该目标的实现将使现代成为全球第五大汽车生产厂商，这将是极为了不起的伟大成就。
现代汽车的迅速崛起，主要得益于公司明确的战略及有效的执行：大幅提升汽车质量的同时严格控制成本，重新锁定一度被忽视的中低端市场，开展国际化经营。现代汽车将产品质量视为公司的核心竞争力，并采取积极措施将这种核心竞争力转化为实实在在的竞争优势。现代汽车由郑梦九的父亲于1967年创建，但上世界八九十年代一直由其叔父掌管，并将提高汽车产量作为单一目标，而对产品质量并不重视。1999年亚洲金融危机之后，公司一度陷入困境，郑梦九终于压倒叔父的势力，接管了现代汽车集团。
郑梦九对质量问题的精益求精是出了名的。他上任后的第一件事就是对高级管理层进行全面调整，让精于技术的工程师进行公司高级决策层。郑梦九聘请了大量的咨询顾问，并虚心向专家求教，制定出世界最佳汽车公司的标准。他将质量部门的员工人数扩充了10倍，达到1000名，并允许他们直接向自己汇报工作。他还鼓励员工提出改进意见，并承诺给予一定的奖励。每星期一早上九点，郑梦九都会召开严格的质量报告会，除了设计师、工程师、工厂经理外，还会邀请供应商参加。为了确保产品质量，郑梦九可谓殚精竭虑，甚至可以在汽车进入生产环节时修改设计方案，也会为了解决一些细小的质量问题而延迟新车的发布，这对于汽车制造厂商来说是十分难能可贵的。正因为汽车质量有了严格保证，现代创造性地推出了行车10万英里、为期10年的保修承诺。
可贵的是，现代汽车在充分保障质量的同时还通过技术变革及工艺流程改造降低了成本，与配置近似的同类车型相比，现代汽车还拥有价格上的优势。因此，在世界许多市场，现代汽车都被认为是性价比最高的轿车之一。在与竞争对手的比较中，顾客感受到现代汽车提供的超值价值，这也使现代多款车型（如索纳塔Sonata、伊兰特Elantra）一经推出便受到顾客的亲睐，甚至供不应求，顾客为求得一辆现代汽车等上一两个月实在是再平常不过。
