爱华网深圳某光电企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁对此非常焦虑，“我也不能来个总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特的胜任能力结构组合和描述。即根据公司经营策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类人员的技能特征和行为特征，形成该类人员的职业技能标准与基本素质要求，并以此标准对员工进行认证，与员工个人的薪酬、职业发展相联系。具体做法是，将研发人员分为初级工程师、中级工程师、高级工程师、专家、高级专家五个级别，提炼出这五个级别的职业技能标准与基本素质要求，在企业内部进行认证，并与薪酬挂钩。这样会出现“同工而不同酬”（因为每个人的能力不同），也会出现一些被认定为“专家”、“高级专家”的人的工资会比研发部门的经理甚至副总经理要高的情况。aihuau.com二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整，这里分二步走：第一步“应升则升”，第二步则对于那些低能高薪的人在招聘替代人才的前提下果断调低，回归薪点表应有的工资水平，这样就解决“同工不同酬”以及“同能不同酬”的问题。
三、强化onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。宝盈基金公司人力资源经理郑燕洁补充说，在岗位评价过程中，工作程序与评价结果是保密状态，薪酬体系设计完成后，让员工了解自己的薪酬在公司内部的地位，了解工作经验、专业能力、学历等对薪酬的差异化所造成的影响也是必要的。此外，郑燕洁认为，研发人员感觉到压力，认为不公平，企业对此可采取一些差异化的激励措施做出平衡，如强化个人的职业发展规划等。第三，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。告诉员工：目前企业的该岗位薪酬是在市场上处于什么水平，员工个人的薪酬处于市场的哪一水准与地位。从平衡的角度，用薪酬数据说服员工，让员工感觉到自己得到了重视。
