爱华网因无意中向同事透露他有可能辞职的打算，他就被总裁“架空”了。现在的问题是，他不想离开，却坐上了“冷板凳”。案例故事“顾总，有些事我不明白，安排我去做培训是怎么个意思？让小夏接替我的工作又是怎么个意思？您要是对我有什么意见您直接说，干吗要这样啊？”张星气鼓鼓的站在MT公司总裁顾明辉的办公桌前。要说张星这肚子的气可是积攒了些时日，一个月前，总裁顾明辉突然找他谈话，问他对公司是否有意见。当时张星还挺纳闷，可也没多细想，就把自己在组建业务团队的过程中得不到支持的话说了几句。过了几天，顾明辉提拔张星手下的业务经理夏擎为副总监，说是辅佐张星组建业务团队。有人帮衬自己自然是好事，可张星并没有高兴几天，因为夏擎当上副总监后就开始抢自己的风头，什么事他都要过问。更让张星没想到的事，几周后顾明辉又找他谈话，说想让他去培训部做总监，原来的工作则由夏擎接替。看着张星胀得通红的脸，顾明辉停顿了半天，才想到这话该怎么解释。“我知道这个平台对你来说可能确实有点小了，也知道你是个很有主见的人，当然公司也会尊重你的选择，我只是希望你在辞职之前能带出几个干将来……”aihuau.com“辞职？我什么时候说过要辞职了？顾总，这到底是怎么一回事？”在脑海里迅速搜索了一遍后，张星怎么也想不起自己什么时候跟顾总说过要辞职的话。原来，就在一个多月前，一家猎头公司主动联系张星。当时张星有些动心，还在MSN上和夏擎聊过此事。而之后，夏擎则有意无意的将这事告诉了总裁顾明辉。尽管当时有些动心，但后来张星觉得与其到大公司做中层，按部就班地工作，不如在现在的公司更有挑战，发挥的空间也更大，所以跳槽的想法早就灰飞烟灭了。可谁知道，自己在MSN上的几句话却让别人产生了误会。当初顾明辉是通过一个朋友牵线才邀请到张星加盟的，并没有签定正式的合同，也就是说张星随时可能离开公司而不受约束；其次，在移动增值业务行业中人才“挖角”很激烈，人才难保不会流失；有了这些顾虑，顾明辉认为张星用不了多久就会“另攀高枝”，于是就有了前面的一系列安排。弄清了事情的来龙去脉，张星哭笑不得，顾明辉也好不尴尬。可现在顾明辉已经任命夏擎接替张星，“军无戏言”，总不能马上就变回来吧。经过协商，张星暂时去了培训部报道。可事情并没有就此结束，自打张星去了培训部后，公司里的人以讹传讹，说张星想要跳槽结果别的公司没要他，只好留在公司，后来又让夏擎给斗败了，现在被老总打入冷宫。不过更让张星闹心的是夏擎已经慢慢地适应了总监的工作，而顾明辉好象也渐渐没有了让他重返业务总监职位的意思。面对这样一种局面，张星如何才能改变自己“板凳队员”的命运呢？到底是进是退，他应该如何去权衡考虑呢？本期案例点评邀请到的是华夏基石人力资源顾问有限公司副总 涂方根案例点评这个案例典型地反映出中国企业人际文化的一些现象。在面对一些敏感的问题时，中国人很少直接、正面沟通，因此很容易造成类似的这种局面。在案例中，无论是经理人张星还是总裁顾明辉在处理问题时也都有不太慎重和理性的地方。经理人不够严谨一般情况下，涉及到公司人事、组织、薪酬等敏感问题，员工应该是避讳谈论的。但案例中的经理人却在MSN上跟团队下属说起了自己可能跳槽的事情，这是他明显失误的地方。在没有最终确定前，经理人应该守口如瓶。等所有的事态都明确后再说，两边公司也能有一个很好的过渡，同时大家也会觉得经理人做事是负责的、职业的、慎重的。既然已经形成了这种局面，对于经理人来说有两种选择：第一，安心做事，把现在的工作做好，重新证明自己的能力和业绩，重获老板的信任。虽然经理人可能觉得自己有点被“屈才”，但装两天“绵羊”也是很有必要的。如果能把现在的工作踏实做好，上层对你的感觉又会不一样了。当然，经理人不光要做事，还要会做人，要将周围的人际关系重新整理、捋顺。不过，这种选择要建立在一个前提基础上，那就是经理人要对公司的整体业绩增长、发展前景以及公司的文化价值观、高层对员工的态度有一个好的预期和判断，并且经理人觉得自己能够忍受一些困顿，即使什么都没有了也可以从头开始。如果这种前提不存在，那就是第二种选择——离开，没必要自己觉得不爽还非要待在那里。
根据自身特质选择职业发展经理人选择自己的职业发展路径之前，需要对自己的优缺点、性格、能力、职业经验有清晰的认识。另外，每个职业人的发展都需要考虑短期现金流与长期利益相结合的问题。现金流就是职业人要解决吃饭、生活的现实问题，长期利益则是企业对自己的培养以及在这个行业里越久，职业经理人人脉、实力和个人品牌的积累就越丰厚。如果经理人的能力、经验还需要他去坐一坐“冷板凳”，那么他就必须调整心态，能坐得住，不怕冷。其实，案例中的职业经理人所处的电信移动增值行业有着很好的成长性。如果他觉得内外部资源不错，个人经验、能力在公司也有发挥的空间，不妨就留下来继续做，日后再做打算也没关系。毕竟在这个时间点上离开，其他同事对他恐怕没有什么好的感觉。若经理人能够暂时顺应岗位安排，变成公司所需要的人，把敏感时期度过再走也是比较理性的做法。这个过程中，经理人最需要的是调整自己的心态，暂时忍耐一下，下班回家和家里人聊聊天，和朋友喝喝酒，这事也就很容易过去了。高层管理者也需要改进做法案例中的高层管理者在处理这种情况时也表现得比较草率，他完全可以从更多角度（比如从他的客户及上下游合作伙伴）不露声色地先行考察经理人，待经过一个观察期后再和他摊开了谈，有些事情就可以避免了。如果觉得经理人值得挽留，那就一定要想办法把人才捂住。对于自己做出人员调换的决定，如果觉得没有办法马上变化回来，那么可以用一些技巧，比如通过人力资源部推行轮岗或者竞岗的方式，让经理人“官复原职”有一个由头，也给自己一个台阶。实际上，从公司角度来讲，有两个地方需要高层管理者在实践过程中改进。一个是公司文化价值观的培养问题，如果案例中的高管能将此事当作一个正面典型来树立，向员工传递这样一个信息，公司不会因为有人犯错而轻易处理掉他，不会有人因举报别人而会被提升，管理者处理问题是基于做事、基于业绩的；另一个是对于人才培育方面应该规划出一些确实可行的制度性的东西来，将轮岗或竞聘等技巧变成有利于公司人力资源建设的制度，这样才能真正完善公司的管理。
