轮岗实施方案轮岗实施靠流程-爱华网

定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。事前、事中、事后的沟通是整个高管轮岗实施过程中不可或缺的环节。

日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。

由于事发突然，轮调原因也没有公布，很多中层管理人员都无法接受。因此，尽管轮调按期进行了工作交接，原总经理在帮助新任总经理熟悉工作、人员后回国不久就辞职离开了三洋集团。而留下的中层管理人员不少萌生了去意，士气极度低落。

类似的情况在深圳某大型电子制造企业出曾经出现过。该公司在第二轮的高管轮岗中，由于采购总监轮岗至品管总监后，品管部的中层员工对其外行管理内行、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬比过高的情况非常不满。最后这位总监不得不黯然离职。

无疑，高管轮岗的收益是诱人的，尤其是那种跨子公司、跨部门、跨地域进行的轮岗。但是，即使规划再完美，如果在实施过程中稍有不慎，仍然会导致轮岗的失败。

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成立专门机构

在确定需要实施高管轮岗计划之后，如何妥善推动轮岗计划？美世onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源咨询公司总咨询师王宪亮说，最好的做法是，成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。

在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。

轮岗前沟通

在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。

例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。”卡森说。

但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。当天生效执行。而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。

实施工作交接

在公布轮策决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。

工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。

日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。

在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。

沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。

此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。

跟进轮岗效果

工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。

在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。

通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。