爱华网企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。
近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。” 西班牙马德里卡洛斯三世大学（Universidad Carlos III de Madrid）管理学教授海梅·奥特加（Jaime Ortega）表示，轮岗能够让高官了解公司更多，能更好地发现自己的核心价值；同时对于CEO来说，通过观察这些高管在不同职位的表现，如他们具备什么能力？谁学习能力快？谁擅长沟通和团队工作？哪个经理人更能对付不确定性等，培养和发现人才。根据中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发网（www.chinahrd.net）与新浪网财经频道联合进行的高管轮岗系列调查中，有关“高管轮岗是否能解决以下问题”的调查显示，企业人士认为，高管轮岗给企业带来的最大好处是“万一有高管离开，他所负责的工作不至于脱节，随时有合适的人顶上去”，有65.97%的被调查者对这一选项给予了肯定。此外，认同高管轮岗可以“帮助高管彼此理解对方的工作难处，增进沟通”的被调查者占总数的55.88%；选择“始终让高管面对新的挑战，避免高管的内耗，保证内部合理流动”的占54.2%；选择“帮助高管发现自己更大的潜能，完善对高管的考核机制”的占47.48%；选择“杜绝高管彼此间拉帮结派，强化对高管的监管”的占47.48%。（见图二）aihuau.com人才后备保障在日本三洋集团，明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长（相当于中国公司的部门经理或主管）55岁离任，部长（相当于中国公司的部门总经理）57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。此外，随着越来越多的国内企业在走向国际化时采用矩阵形的管理架构，这时，企业会挑选出有接班人潜质的经理人选，将其派往海外市场和各个职能部门进行轮岗。这样的轮岗有利于组织培养出将来能够在存在多方制衡关系的矩阵形组织结构中，具备较强的协调和平衡能力的经理人。联想也早已采用矩阵架构和轮岗制相结合的方法，PC营销部就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持、相互节制。有潜质的经理人就在其中相关的多个位置轮岗，这也是联想对经理人的系统训练。同时，为了确保自己的职业生涯良性发展，每个被轮岗的高管都会为企业的长远利益考虑。因此，被轮岗高管每次离开原岗位之前都会把事情安排好，从而避免了轮岗有可能带来的经理人行为的短期效应。激发高管潜能轮岗使高管的工作能力在不同的岗位上能不断得到验证，同时促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。此外，员工可以学习新的技能，组织则可以带来更高的工作满意度以及自我价值的满足感。在日本公司，通常按照员工终身雇佣的原则，职员会一直工作到退休，几十年在同一家公司做事，很容易让人产生倦怠情绪，对工作失去兴趣和激情，轮岗则激发人的潜能和挑战自我的斗志。某日资企业将轮岗制度实行了20多年，通常一个被轮岗的人在到新岗位前要狠狠给自己鼓气，蓄势待发，对自己充满了期待。目前很多国内企业也充分利用了高管轮岗所带来的这一显著效果。联想集团特别注意让总部和区域的高管互相轮岗，相对于总部偏重政策性的工作来讲，区域工作更倾向于一线的执行决策。所以，长期在总部做政策决策的高管为了到区域公司后同样体现出自身的价值、赢得新团队成员的认同，势必在轮岗前用心研究即将接触到的新环境和新业务。“我当时做了很多功课，经常加班，力求在很短时间内把业务、流程都理解透。我还亲自跑市场，去看产品是怎么卖的。与员工做访谈，倾听他们的观点。”联想华东区人力资源总监曹金昌回忆自己3年前接受轮岗通知时的状况。潍柴集团在高管轮岗的实践中还收获了“新官上任三把火”带来的良好效果。在潍柴，高层轮岗司空见惯，流动速度最快的，在七八年的时间内换了五六个工作岗位。经过轮岗的高层管理人员不断接受新事物的挑战，不断实现工作创新，从而带来各项工作实现突破。除了在潍坊本部的岗位轮换，潍柴还加强了与重潍柴、杭潍柴之间的岗位轮换。不同地域之间的交流，增强了onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的融合与渗透，同时拓展了高层管理者的视野，激发了他们的工作潜能。
培养复合型高管目前在联想负责全球供应链管理的SVP（高级副总裁）刘军是联想自己培养的一个复合型管理人才。他从最初的研发工程师，经历研发部总经理、事业部总经理、群组总经理、战略规划负责人、生产制造系统负责人等轮岗，将与供应链相关的各个部门的职位都经历过来了，每个部门大约做了2、3年时间。像这样的例子在联想还有很多。据曹金昌介绍，联想做到副总裁职位的高管，在此前都经历很多轮岗体验。通过不断改变高层管理者的工作部门或岗位，让他们在不同的部门或岗位中丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其它岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助，从而提升高管全面的管理能力，有利于企业培养复合型高级管理人才。同时有助于加强沟通、理解、协调，是一种提高协作精神的好方式，对构建企业整体的协调有很大的作用。
企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。
近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。” 西班牙马德里卡洛斯三世大学（Universidad Carlos III de Madrid）管理学教授海梅·奥特加（Jaime Ortega）表示，轮岗能够让高官了解公司更多，能更好地发现自己的核心价值；同时对于CEO来说，通过观察这些高管在不同职位的表现，如他们具备什么能力？谁学习能力快？谁擅长沟通和团队工作？哪个经理人更能对付不确定性等，培养和发现人才。根据中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发网（www.chinahrd.net）与新浪网财经频道联合进行的高管轮岗系列调查中，有关“高管轮岗是否能解决以下问题”的调查显示，企业人士认为，高管轮岗给企业带来的最大好处是“万一有高管离开，他所负责的工作不至于脱节，随时有合适的人顶上去”，有65.97%的被调查者对这一选项给予了肯定。此外，认同高管轮岗可以“帮助高管彼此理解对方的工作难处，增进沟通”的被调查者占总数的55.88%；选择“始终让高管面对新的挑战，避免高管的内耗，保证内部合理流动”的占54.2%；选择“帮助高管发现自己更大的潜能，完善对高管的考核机制”的占47.48%；选择“杜绝高管彼此间拉帮结派，强化对高管的监管”的占47.48%。（见图二）aihuau.com人才后备保障在日本三洋集团，明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长（相当于中国公司的部门经理或主管）55岁离任，部长（相当于中国公司的部门总经理）57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。此外，随着越来越多的国内企业在走向国际化时采用矩阵形的管理架构，这时，企业会挑选出有接班人潜质的经理人选，将其派往海外市场和各个职能部门进行轮岗。这样的轮岗有利于组织培养出将来能够在存在多方制衡关系的矩阵形组织结构中，具备较强的协调和平衡能力的经理人。联想也早已采用矩阵架构和轮岗制相结合的方法，PC营销部就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持、相互节制。有潜质的经理人就在其中相关的多个位置轮岗，这也是联想对经理人的系统训练。同时，为了确保自己的职业生涯良性发展，每个被轮岗的高管都会为企业的长远利益考虑。因此，被轮岗高管每次离开原岗位之前都会把事情安排好，从而避免了轮岗有可能带来的经理人行为的短期效应。激发高管潜能轮岗使高管的工作能力在不同的岗位上能不断得到验证，同时促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。此外，员工可以学习新的技能，组织则可以带来更高的工作满意度以及自我价值的满足感。在日本公司，通常按照员工终身雇佣的原则，职员会一直工作到退休，几十年在同一家公司做事，很容易让人产生倦怠情绪，对工作失去兴趣和激情，轮岗则激发人的潜能和挑战自我的斗志。某日资企业将轮岗制度实行了20多年，通常一个被轮岗的人在到新岗位前要狠狠给自己鼓气，蓄势待发，对自己充满了期待。目前很多国内企业也充分利用了高管轮岗所带来的这一显著效果。联想集团特别注意让总部和区域的高管互相轮岗，相对于总部偏重政策性的工作来讲，区域工作更倾向于一线的执行决策。所以，长期在总部做政策决策的高管为了到区域公司后同样体现出自身的价值、赢得新团队成员的认同，势必在轮岗前用心研究即将接触到的新环境和新业务。“我当时做了很多功课，经常加班，力求在很短时间内把业务、流程都理解透。我还亲自跑市场，去看产品是怎么卖的。与员工做访谈，倾听他们的观点。”联想华东区人力资源总监曹金昌回忆自己3年前接受轮岗通知时的状况。潍柴集团在高管轮岗的实践中还收获了“新官上任三把火”带来的良好效果。在潍柴，高层轮岗司空见惯，流动速度最快的，在七八年的时间内换了五六个工作岗位。经过轮岗的高层管理人员不断接受新事物的挑战，不断实现工作创新，从而带来各项工作实现突破。除了在潍坊本部的岗位轮换，潍柴还加强了与重潍柴、杭潍柴之间的岗位轮换。不同地域之间的交流，增强了onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的融合与渗透，同时拓展了高层管理者的视野，激发了他们的工作潜能。培养复合型高管目前在联想负责全球供应链管理的SVP（高级副总裁）刘军是联想自己培养的一个复合型管理人才。他从最初的研发工程师，经历研发部总经理、事业部总经理、群组总经理、战略规划负责人、生产制造系统负责人等轮岗，将与供应链相关的各个部门的职位都经历过来了，每个部门大约做了2、3年时间。像这样的例子在联想还有很多。据曹金昌介绍，联想做到副总裁职位的高管，在此前都经历很多轮岗体验。通过不断改变高层管理者的工作部门或岗位，让他们在不同的部门或岗位中丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其它岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助，从而提升高管全面的管理能力，有利于企业培养复合型高级管理人才。同时有助于加强沟通、理解、协调，是一种提高协作精神的好方式，对构建企业整体的协调有很大的作用。
