爱华网“飞利浦？你说的是那个剃须刀品牌吧？不对，它好像还生产显示器。”飞利浦一度面临着如此的尴尬：这家公司到底是做什么的？2006年9月29日，飞利浦把半导体业务80.1%的股份出售给一个由私营股权合伙人组成的财团。2007年3月初，飞利浦将旗下手机业务整体打包出售给中国电子集团。这家正在进行全面转型的“百年老店”不停地在做“加法”，同时更多地做着“减法”，似乎准备轻装上阵。
3月15日，皇家飞利浦电子公司在香港举办了2007年“飞利浦简约盛典”，柔和的蓝色基调配合简约为主导的设计理念，把飞利浦在未来三到五年时间内的简约设计愿景推向了高潮。蓝色基调的“Philips”标志对消费者而言，应该再熟悉不过了，然而淡淡的蓝色对于飞利浦来说真正意味着什么？从“让我们做得更好”到“精于心·简于形”，这种转变真的能够深入人心吗？“触角”繁杂的飞利浦真能统一得如此简单，如其CEO柯慈雷所说的“变成一个不同于先前的、组成更为简单的公司”吗？
在打上“精简”烙印的背后，飞利浦付出的代价来之不易。有批评者指出，飞利浦前任本斯特拉虽然恢复了飞利浦的财务健康，但他没有清晰而前瞻的技术眼光。柯慈雷则不然，他于2001年4月出任皇家飞利浦电子集团总裁，身上有一种强硬性格，下属曾经形容他“语气坚硬，行事果断，就像一个陆战队队员。”他自己也将这一点看成渡过很多难关的主要原因。他左右着飞利浦的未来，大刀阔斧的内部整合和改革。起初，国外媒体并不看好柯慈雷的改革之举，他们对此戏谑地说“自上世纪70年代以来，飞利浦转型故事的版本就像它生产的电动剃须刀品种一样多，但结果都不尽如人意”。虽然说法稍有夸张，但也道出飞利浦屡次转型不成功的苦恼。
这些考问，都要从一张曲线图和一个人开始说起。
曲线图：顶峰-低谷-平稳
1891年，飞利浦两兄弟——安顿和杰拉德创办了飞利浦，也许他们自己也想象不到，今天打上 飞利浦标志的产品会在全球被这么多人使用着。当飞利浦靠着电灯泡站稳脚跟后，深刻地体会到，像荷兰如此的小国家，要发展惟一的方式就是走出去。一年后，弟弟就带着箱子跑到欧洲其它国家，结果走了一圈就拿了一大堆订单回来，奠定飞利浦放眼国际市场的基调。从那时开始，飞利浦的成长曲线就颇具有戏剧化。进入21世纪以后，飞利浦赤字浪潮出现，连续几年遭受巨额亏损。柯慈雷将之称为“这是全力以赴应对公司历史上损失最严重的几年。”
2000年，是飞利浦在中国最辉煌的一年，中国市场的生产销售为其贡献了55亿美元，但飞利浦的多元化扩张在这一年遭到阻挡，尝到甜头后的飞利浦吃到了冲动的“石头”。
2001年，飞利浦年营业额下滑了5亿美元，除手机芯片增长强劲外，在IT领域飞利浦开始频繁地出售部门和技术专利，公司净亏损9.76亿欧元，销售额则几乎下降了20％。2002年，亏损面进一步加大，年亏损达到了约32.06亿欧元；2003年第一季度则净亏损7,400万美元。
这时候，那些当年一同来到中国市场的对手却一点也没有给它留下机会。制造领域，IBM电子制造分部来华20余年，业务规模从1993年的3000万美元增长至2002年的24亿美元以上，年增长都在20%-30%之间；通信领域，摩托罗拉在华业务八年翻三番赢得董事会的声声赞许后，决定又对华追加10亿美元的投资；芯片领域，2002年3月起，英特尔在中国市场就超越日本成为全球的第二、亚洲第一大市场，英特尔也麻利地把自己的封装基地从菲律宾搬到了上海浦东。
在市场相对占有率下滑和利润空间下降的双重压力之下，飞利浦全球CEO柯慈雷也和世界上的其它经理人一样，必须努力寻求企业新的增长点。他一方面雷厉风行地调整组织，1年内裁撤集团内55,000名员工及将全球工厂删减到一半；另一方面，则把事业群“瘦身”为医疗、消费性电子、小家电和照明4大部门。将所有非核心事业脱手转出，并看准全球高龄化的趋势，将企业核心事业投入医疗保健和时尚生活两大领域之中。再通过积极并购，争取成为该项领域的龙头。
2003年下半年飞利浦总算扭转败局了，可到了2004年第三季度，因世界原油价格上涨等问题，亏损再度发生，亏损额达1600多万美元。之后飞利浦再度扭亏为盈，2005年全球运营利润达到17 .7亿欧元，比2004年增长10%。2006年度财报公布，飞利浦第四季度销售额同比增长了2%，达到81.28亿欧元；2006年销售总额为269.76亿欧元，比2005年同期增长了6%，柯慈雷终于松了一口气。《商业周刊》2006年度国际品牌的一项研究显示，飞利浦的品牌价值近几年提高迅速，去年评估价值约67亿美元，跳了5级。
悬念一：为什么飞利浦新世纪的步伐“几经波折”？
百年走来，历经时代变革洗礼的飞利浦，虽然屹立于世界强者之林，然而其脚步却越走越沉重。如今，总部位于荷兰的飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约126,000名员工，杰拉德·飞利浦创下的百年基业，正渗入到生活的每个角落：从剃须刀到半导体，从电视机到烤面包机，从照明灯泡到光存储器……但不禁要问上一句，飞利浦笼罩在消费者身边的光环还那么夺目吗？
一路走来，照明、医疗设备和半导体等等打上蓝色标签的商品，推动了飞利浦在2000年达到巅峰状态。随后却直转而下，由于世界IT业泡沫经济的破灭，再加上中国本土与美日企业的双重挤压，飞利浦公司陷入危机：企业处在被分割边缘，连续2001、2002两年出现巨额亏损。飞利浦该何去何从？
新的品牌定位被认为能够为飞利浦的发展提供新的契机，飞利浦CEO柯慈雷期望通过新的品牌形象、新的市场定位，令飞利浦可以在全球市场上实现持续的发展。于是，柯慈雷的“冒险”计划在2003年初见功效。10月中旬，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利。对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大：一是实施“迈向一个飞利浦”计划。计划的主要目的在于开源节流。通过这项计划，飞利浦全球节约的费用大概达到10亿美元。二是对飞利浦的组织架构进行大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化精简为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。三是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。柯慈雷不习惯飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化，企图让飞利浦更具创业精神。
随着科技产业在2003年和2004年的复苏，飞利浦半导体业务也随之反弹，但是柯慈雷和公司的其他管理者们决定，将公司的投资重点转向更稳定、预期收益更高的业务上来，比如专业照明和综合型医疗器械，包括核磁共振成像仪和CT扫描仪，因为这部分业务的利润至少在12%以上。人们不禁怀疑这个追逐利润的陆战队队员又要玩出什么样的惊人之举。
悬念二：消费电子目前仍占集团总收入的四成，为什么飞利浦却毫不犹豫地将IT业务一一抛售，而不遗余力地进军医疗设备业务？
出售半导体部门时，柯慈雷曾公开表示，飞利浦将远离元器件和半导体等周期性行业所产生的收入波动，从而完成向更稳健、更能产生经济效益的业务转变。所以在过去的几年中，飞利浦不断剥离IT业务：出售完显示器业务后，2005年将移动显示系统业务出售给台湾统宝，2006年伊始又将光头业务出售给华进。
一边在剥离IT业务，另一方面加紧了向医疗保健市场进军的步伐。在2002年到2003年间，飞利浦进行了约50亿欧元的系列并购，并购对象包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等。其直接的成果就是飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了领导地位，经营规模和范围到达了新高峰。飞利浦2003年财务报告显示，其医疗系统部门表现抢眼，营业利润同比增长了14%。飞利浦医疗高级副总裁鲍思奇表示：“6年前飞利浦才涉足医疗保健业务，但我们有着很强的后发优势，这足以让飞利浦在这个行业上领军头衔。”
尽管飞利浦沾沾自喜，但它的对手却毫不客气。毫无疑问，GE是跨国集团在医疗器械行业中的佼佼者，此外，西门子也是少数几家能与GE抗衡的公司，与GE一起共舞于医疗器械市场。关于竞争对手GE在中国医疗市场取得的成绩，飞利浦医疗系统总裁兼首席执行官康佑坤表示，作为一个后进入者，飞利浦将努力在某些范围内建立自己的优势，全力追赶GE。“以CT为例，目前飞利浦在最新一代产品市场上已经成为第一。”康佑坤介绍说，飞利浦把中国作为最主要的市场，“毕竟中国市场是继美国和日本之后的世界第三大医疗市场，市场总值超过500亿元人民币。”2005年飞利浦医疗系统的销售额达80亿美元，占到整个飞利浦集团总销售额的21％，成为仅次于飞利浦电子消费产品的第二大产业支柱。
行业观察家普遍认为，飞利浦公司对自身品牌的重要性有着十分清楚的认识，正是基于这种认识，飞利浦才设定了将公司转变成以“医疗保健、时尚生活和核心技术”为中心的远景目标。
按照飞利浦集团总裁柯慈雷的设想，那些曾经创造过世界之最的电子产品将可能被归隐于医疗和照明解决方案中，这显然是一条与消费电子企业截然不同的道路。通过一系列对电子产业相关上下游资产的剥离，一个传统的消费电子巨头形象似乎打算远离消费者。飞利浦的转型还在“路演”，是打算定位在时尚，还是高科技？是简单，还是复杂？是古板，还是灵活？这种多重矛盾的情况下，对一个强大的母品牌实施全面而完备的管理，同时，在不同的国家生产多样化的产品，而始终传递同样的品牌价值，其难度不亚于一次“登月计划”。
操盘手的故事
“你能断定飞利浦到底是家什么公司？”一年前，花旗集团的西蒙·史密斯在一篇关于飞利浦的报道中如此发问，并把飞利浦形容为“欧洲最后几个最令人疑惑不解的巨型公司之一”。这种形象终究会被一个人给改变吗？这个关键人物就是柯慈雷。
正如富兰克林欧洲共同基金经理及飞利浦资深股东菲利浦·布鲁吉尔所说“在柯慈雷上任前，飞利浦的管理没有任何可信度，他们惟一能做出的承诺是保持现状。柯慈雷不仅向华尔街清楚地描绘了他的宏图，而且他真的做到了。他使飞利浦的运营方式发生了深刻的变化。”
柯慈雷长于一个普通的荷兰家庭中，父亲是荷兰人，母亲是德国人。大学毕业后柯慈雷成为一名军人，后来又追随其父进入飞利浦公司，从一名普通的电气工程师干起。当经过他在专业音响和元器件部门的出色工作后，柯慈雷开始主管飞利浦台湾和中国地区的业务并名声大振。之后，柯慈雷于2000年回到阿姆斯特丹，就任飞利浦的首席运营官。在他2001年春天就任首席执行官时，科技泡沫开始破灭。但是飞利浦仍然将重点放在“大规模的消费电子产品、半导体及元器件上”。“要么创新，要么落伍”，这是经常挂在在柯慈雷嘴上的一句话，使其面对飞利浦“过于老化、荷兰化、男性化、技术化”的企业文化时，采取了毫不手软的改变。
原来相对老龄化的管理层被换成了具有国际经验的年轻精英。当然，也有一些做法在柯慈雷这里延续着，那就是：不断剥离非核心业务。从前两任的全球CEO丁默和彭世创开始，飞利浦就一直在努力摆脱主业模糊不清、部分核心产品持续盈利能力不高的状况。
早在几年前，柯慈雷担任零部件事业部总裁兼首席执行官时，他就是出名的“瘦身专家”，只要是不景气的业务，哪怕是很有名气的公司，他都会毫不犹豫地脱手卖掉。那期间，共有30种左右的非核心业务被出售掉了。人们不禁觉得柯慈雷是个会做“减法”的CEO。
柯慈雷说：“遇到难题时，一定要抓住关键的问题，得出自己的结论，并且坚定地按你自己的想法去做，不要让外界的压力影响你的决策。”所以，尽管他上任时处境地艰难：甚至连续几个季度都没有尝到盈利的滋味。但经过六年的持续变革，飞利浦渐渐走出亏损泥潭。
用柯慈雷自己的话说，飞利浦确实出了毛病：“经过近半个世纪的稳定发展后，一些新的决定因素的出现意味着‘像过去一样做生意’已经行不通了，对飞利浦如此，对我们的竞争对手也如此。由于新的公司的出现而引起的激烈的、不断的竞争和不断降低的价格以及低速增长成为今天我们面对的主要问题。”操盘手所面临的棘手问题，远比想象的要多得多。
反思一：核心产业定位的不准确
比起日本企业的博爱，欧洲公司业务一般比较专一，飞利浦显然是个例外。虽然它的照明业务依然占据着全球头把交椅，触角却延伸到消费电子、小家电、个人护理、半导体、医疗系统等领域。多元化的双刃剑带给飞利浦的不只是分散风险，也分散了公司资源。一方面，一批增长缓慢的业务未能及时退出；另一方面，增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。因此品牌定位不清是飞利浦全球都面临的话题。
飞利浦掌门人柯慈雷也同样觉得，真正阻止飞利浦成长的并非是那些看似强悍的对手，而是这家百年老店漫长的产品线和主业模糊的品牌形象。61岁的柯慈雷坦承，飞利浦正在再次学习创新，渴望通过不断剥离那些不赚钱的业务而转型重生，从一个“包罗万象”的电子制造商变成将生产外包的“科技高手”。
2001年，飞利浦总裁柯慈雷在内部推行“迈向一个飞利浦”的计划，简化公司的组织结构和流程，使其真正成为一个体系完整、形象统一的企业，而不是众多分立的经营实体的结合体。
2003年，飞利浦又把对医疗保健、时尚生活和核心技术3大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。卖掉半导体业务后，柯慈雷又将公司划分为4个简单得让人理解的部门——医疗、照明、消费电子和家庭小电器。2004年9月，飞利浦引入了新的品牌承诺“sense and simplicity”精于心·简于形，作为强化其市场营销、塑造品牌形象及向市场驱动型企业转变的又一重要推力。
飞利浦一边卖掉非核心业务,一边却在医疗保健领域加大投入。通过对国际知名医疗设备公司一系列的成功收购，医疗设备市场被飞利浦视为力挽狂澜的力量。“飞利浦正在从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司，而医疗保健又是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们期望在未来发展中获得成效最多的领域。”柯慈雷曾表示，“在过去的几年中，我们花50亿美元收购了一些公司，就是为了获得在医疗影像产业的领先地位。”
业内分析人士指出，柯慈雷时代是飞利浦有史以来变革最大的时代，同时也为公司战略转型打开了局面。
但有专家则认为，传统的飞利浦品牌形象已经在消费者的心目中占据了一个固定的位置。若提及飞利浦的第一印象，则是小家电、消费电子等产品为主导的时尚、消费品牌概念，而今天要将其转换成一个即代表着时尚生活、又代表着医疗保健等业务的品牌概念，应该说从技术操作层面上而言很简单，但要想从消费者内心深处去扭转则存在着很大的挑战，绝非一朝一夕之功。若飞利浦要达到自己的预期，更多则需要员工、消费者和市场等因素的认可和理解。
反思二：市场与技术战略的不平衡
1985-1999年间，在历史上最大的技术浪潮中，飞利浦精彩的新产品和新概念不断涌现，期间培养起来的技术实力不但确立了他们在业界的技术强势地位，而且使其开始成为一家全球性的大公司。
飞利浦的技术创新能力毋庸置疑。自1891年成立以来，位于荷兰艾恩德霍芬的研发实验室平均每年获得的专利多达3000项。电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。然而，它却没有能够有效地将技术优势转化为市场优势。在关键的消费电子行业，不论是它的规模还是它的创新都没有产生令人满意的商业结果，在美国市场，为数不少的消费者误以为它是一家生产螺丝刀或石油的公司。就连柯慈雷也承认，飞利浦曾经是一家保守的公司。
《Business Week》的一篇文章，借飞利浦电子公司新任CMO芮安卓之口，揭示了飞利浦不重视市场的恶果。他认为这家荷兰电子产品生产商之所以缺乏消费者的赞许与支持，是因为公司多年来在品牌塑造方面投资太少。芮安卓说:“人们把飞利浦看作是一个古板、强大、值得信任的品牌，但是它却没有任何真正的特别之处，它缺乏生机与活力。”
柯慈雷决定改变飞利浦这种明显的缺失，他提出，飞利浦要从以制造为导向的公司，转型为以营销和技术为导向的公司，塑造起“生活方式和医疗卫生”的品牌形象。上任后第一年，他就在美国拉斯维加斯消费电子展上发表讲话。此事尽管寻常无奇，可对飞利浦来说，柯慈雷却开了先河。
他对创新的理解也明显有别于前任。他认为，由于创新性产品推出后，其他公司会紧随其后，产品的价格和利润率会迅速下降，这就要求技术创新公司必须尽快实现新产品的商品化和利润率的最大化，只有这样才能抓住产品的快速发展期，进而确保公司的领先地位。这实际上如同作为狮子，它必须在秃鹫发现它所捕获的猎物前把猎物吃掉。如果市场行动不迅速，技术创新的意义就会大打折扣。
作为世界500强头把交椅的微软是用市场和技术两个轮子驱动成就了一个帝国。同为世界500强之一的飞利浦，技术驱动型的成长方式却成为飞利浦继续发展的一大桎梏。可见，由一个技术驱动型公司转变成一个市场驱动型公司是必要的，当然，技术仍然是飞利浦不可忽视的“轮子”。
行业观察家认为，只顾技术不顾市场变化而赢得辉煌的时代已经过去，现代型企业既需要技术不断革新，也需要随着市场变化的脉络不断变革，只有这样才不会被市场转型的巨浪所淹没。所以，飞利浦战略转型刻不容缓，甚至一些目前还在盈利的业务也被柯慈雷纳入剥离的清单。那么，飞利浦的这次战略转型能否保证自己的这些优势呢？从一个古板的品牌打上生机和活力的烙印，柯慈雷变革之路尚未止步。
反思三：摆脱“大棒公司”的印象
提起飞利浦中国，就要联想到反倾销。因为飞利浦无法接受的是中国产品的廉价，还有在欧美市场的份额。
从1988年开始，欧盟对中国彩电立案反倾销，征收税率从15.3％最后到44.6％，致使中国出口欧洲的彩电逐年减少，最后被完全赶出欧洲市场。2000年，欧盟委员会宣布接受包括飞利浦在内的3家欧盟成员国节能灯厂家的诉讼，对来自中国的节能灯进行反倾销调查。2002年1月9日，深圳普迪公司出口到英国的3864台DVD机，被当地海关扣押。同年2月21日，德国海关也扣押了惠州德赛公司的3900台DVD机以强迫这些企业缴纳以飞利浦为龙头的3C联盟专利费，这笔费用的价值大约为每台出口DVD缴纳3.5美元左右，使得正在走下坡路的中国DVD企业雪上加霜。
种种事件，无疑给中国人留下了一个印象：飞利浦是一家专门靠打击中国产业来保护其在欧美市场以及世界市场的利益的“大棒公司”的印象。从商业角度看飞利浦的做法，无可厚非。可从一项事业的角度来看，欠缺成熟。
飞利浦不断成为围剿中国的海外军团中主力军，其主要原因无外乎他害怕中国企业在消费电子和IT领域中获得自己的核心技术，以消减其在海外的市场利益。同时，飞利浦也清楚地感觉到，中国企业在低成本生产方面所占据的优势，是世界上任何一个西方企业所无法抗衡的。
飞利浦正在改变这种形象吗？ 张玥是荷兰皇家飞利浦公司有史以来第一个专职负责中国业务的总裁。他上任后，无论做法多么辛苦，都要直面质疑，并且出面解释，主动地与媒体和政府进行沟通。尽管飞利浦从这一过程中学到了很多，也明白中国市场的很多特殊性，但其“大棒公司”的印象依旧是挥之不去。
飞利浦与清华、复旦和中国人民大学设立了有关知识产权的教学工作，试图以帮助中国培养一些应付知识产权的专业人才，来削减“大棒公司”的形象。对跨国企业来说，飞利浦认为这是从正面加速中国在知识产权保护方面达到一个国际水准的途径。在过去的几年间，飞利浦一直努力开始在产品策略、销售策略、合作伙伴关系等多方面针对中国市场做出调整。飞利浦似乎是在放下姿态，寻找摆脱“大棒印象”的出路。
反思四：战略调整频繁性，患“近视”症？
作为一家享有盛誉的百年老店，飞利浦开始思考如何在变化的环境中图存。飞利浦需要更加灵活、快速、准确地针对每一次来自神经末梢的刺激做出反应。
柯慈雷展开着一系列令业界震惊的剥离出售资产手术：2001年，飞利浦年营业额下滑了5亿美元，除手机芯片增长强劲外，IT领域飞利浦开始频繁地出售部门和技术专利；2002年3月将语音处理电话制造业务部和语音控制业务部及相关专利出售给了ScanSoft；2002年8月又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世（Robert Bosch GmbH）公司。2004年末转让显示器和平板电视外包业务；2006年8月，飞利浦将半导体业务以106亿美元的价格出售;2006年9月飞利浦将手机业务卖给了中国电子信息产业集团;2006年10月转让全球移动电话业务；就在2007年钟声敲响之前，飞利浦集团总裁杰拉德-克莱斯特里还不忘对大家宣布：与LG合资的LG飞利浦LCD中的股份也已经待价而沽，有意向的买家可以准备行动了。
剥离的同时，并购也是必须的战略手段。比如2006年，飞利浦宣布或完成了7个战略性收购，它们将有助于加速集团的持续增长。据飞利浦2006年年度财报说，仅仅第四季度，飞利浦医疗系统不计利息和税项收入达3.11亿欧元，盈利率为15%。飞利浦消费电子部门在艰难的市场形势下，全年的不计利息和税项收入盈利率达到了3.9%。柯慈雷先生于是讲话说：“战略性的收购以及对周期性元器件业务的剥离使我们成为一个更加稳健、更加以品牌为导向的公司。这充分验证了我们之前所作出的关键战略决策的正确性。”
回想下飞利浦的“收放”措施，不乏有错失良机、忽略市场的做法，比如传统的电动剃须刀方面，曾经敏锐度不够；无线通讯市场又姗姗来迟；对CDMA技术的犹犹豫豫，决策能力的衰退等等。
按照飞利浦总裁柯慈雷的想法，飞利浦的业务将定格在医疗保健、时尚生活和核心技术，打乱原来的家电、小家电、照明、半导体和医疗系统的企业格局，衡量下属企业存在的必要性以6%的增长速度和12%的利润率为准绳。有媒体认为，这一系列动作似乎不像出自传统稳重的飞利浦。飞利浦难道已经成为了一个激进的逐利者？在频繁地改变战略中，当初是否应该想到要有持续性地计划，而非目光“短视”？
专家提醒说，业务的重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”，那么如何进行合并重组，如何充分利用OEM进行生产，如何将非相关部门及业务进行外包和出售，无疑是另一个考验。飞利浦此次转型很重要的一点，是将制造只锁定在自身具有竞争性优势的领域，比如说汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电产品、小家电产品、部分IT产品等，如何进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以求得寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是惟一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。
飞利浦国际化大事记
1891年，杰拉德·飞利浦在荷兰埃因霍恩创建公司，自“制造白炽灯和其他电器产品”之日起，飞利浦这一世界最大电器公司便扎下了根基。公司开始时主要制造碳丝极灯，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝极灯生产者之一。
之后，飞利浦开始在X光辐射和收音机接收领域为其产品申请专利保护。这标志着飞利浦产品多样化的开始。继1918年引入医学Ｘ射线管后，飞利浦又于1925年开始电视机实验。
1927年，飞利浦开始生产收音机并在1932年达到100万台的销售量。一年后，它生产了第1支收音机电子管radio valve，并开始在美国生产医学Ｘ光装备。
1939飞利浦的第一个电动剃须刀诞生。其时公司已在世界各地拥有员工45,000名，营业额达1.52亿荷兰盾。
1963年，飞利浦引进卡式录音机，并在1965年生产了其第一个集成电路。
整个20世纪70年代，飞利浦精彩的新产品和新概念不断涌现：对照明的研究产生了新PL和SL节能灯；飞利浦研究室在影像、声音及数据的处理、存储和传输上也取得突破性进展；发明了镭射影碟、唯读光碟和光学电讯系统。
1985～1999年间，在历史上最大的技术浪潮中，飞利浦确立了在业界的技术强势地位。
1985年，北京飞利浦有限公司成立（飞利浦在中国设立的第一家合资企业）。
1996年，飞利浦中国/香港业务总部开始由香港迁至上海。
1999年，飞利浦（中国）投资有限公司成立。
2000年，飞利浦东亚研究实验室在上海成立。
1990~2000年 25家飞利浦合资或独资企业先后在中国成立。
2001年4月30日，柯慈雷先生（Gerard Kleisterlee）被任命为皇家飞利浦电子集团总裁兼首席执行官、管理董事会和集团管理委员会主席。同年，飞利浦开始实施名为“迈向一个飞利浦”的计划，旨在简化公司的组织结构和流程并提高效率。
2002年1月 飞利浦电子中国集团宣告成立，张玥就任飞利浦电子中国集团总裁，任务是整合在中国各自为战的33个合资和独资公司。总部成立了中国策略委员会。
2002年，飞利浦管理委员会会议在中国举行，并批准实施“中国战略”。
2004年9月，飞利浦引入了新的品牌承诺“sense and simplicity”（精于心·简于形），作为强化其市场营销、塑造品牌形象及向市场驱动型企业转变的又一重要推力。
2005年，飞利浦庆祝投资中国20周年。
2006年9月，飞利浦公司明确了作为“医疗保健”与“时尚生活”两大领域的解决方案提供者的定位。
飞利浦中国“变身”记
2002年，飞利浦走马上任的全球总裁柯慈雷极力鼓吹“一个飞利浦”的计划，试图打破失败的僵局。同年，飞利浦电子中国集团总裁张玥也开始接手在华的业务。从此，在“一个飞利浦”计划的指引之下，飞利浦开始推行全新的中国战略。5年过去之后，中国公众对飞利浦的重新认识似乎有了点眉目。
皇家飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷先生说：“我们不再是一家传统的、垂直整合的电子公司。未来，我们希望作为皇家飞利浦公司被大众所认同。这标志着我们将以‘精于心·简于形’的品牌承诺为基础，专注地发展成为以医疗保健和时尚生活为核心的公司。” 飞利浦如此“变身”，会给中国市场带来怎样新鲜的“面孔”呢？“变身”的戏法并非是信手拈来。
“新聚合”平台缺失
十年前，飞利浦推出了世界上首款平板电视，它被消费者誉为“挂在墙上的电子图画”。十年后，平板电视的尺寸越来越大，图像的质量也越来越高。更为根本的变化是，价格直线下降，利润空间日渐狭小。电子消费产品行业要想接受不断地挑战，关键就是推动“重大创新”。
作为等离子鼻祖的飞利浦，素以科技创新而闻名，如今却移情别恋，转投到液晶电视的“怀抱”。飞利浦消费电子中国CEO黄瑞仁解释道，在市场调查中，消费者认为等离子电视有几个不足：第一能耗过大。第二，液晶电视的分辨率更高。第三，中国的消费者更多的认为液晶电视代表着最新、最先进的技术。这些因素造成了对液晶电视的轻度偏好的现状。
他告诉记者：“在可预见的未来，飞利浦将继续在全球范围内销售平板电视，包括飞利浦等离子电视机和液晶电视，重点是液晶电视。飞利浦将根据消费者和市场的需求相应地调整平板电视产品的策略，着重关注于液晶电视的发展。”
尽管如此，消费电子业务仍然前景模糊。由于面板价格持续下滑，LG飞利浦在刚刚过去的三个季度中一直处于亏损状态，去年公司被迫削减了面板产能。LG飞利浦于2006年初引进的电视平板生产线一直不能满负荷生产，并因此承担了巨额成本。
业内专家说，液晶市场高手如云，飞利浦如何在强者中找到突破点，这才是个关键。拥有十几亿消费群体的中国将成为全球最大的平板电视市场，因而国外电视厂商都对这块蛋糕“虎视眈眈”。据权威机构最新发布的报告显示，在2006年整个平板电视市场上飞利浦、三星、夏普、索尼和LG分别占据市场的前五位，其中飞利浦的占有率为13.5%，三星为13.1%，夏普则为11.8%，索尼为11.7%，LG则为7.7%。可见飞利浦品牌在中国是有一定优势的。
“平板电视何去何从？当然是与照明技术结合在一起。”在飞利浦消费电子公司首席执行官鲁迪·普罗沃斯特看来，这是一个消费电子“新聚合时代”，“必须建立跨越整个价值链的业务模型，冲破消费电子产品只用于娱乐领域的传统界限。”
鲁迪·普罗沃斯特介绍说，“新聚合”意味着整合所有类型的内容。不仅包括“时尚生活”领域的内容，还包括我们称之为“健康与保健”领域的内容，后者关注于医疗保健的消费者需求。“新聚合”不仅意味着飞利浦能够让消费者以更加轻松和刺激的方式享受娱乐生活，而且还可使消费者在家中就能够获得医疗保健服务，优化他们的居住环境以提高康乐水平，为他们在陌生城市里驾驶进行导航，或通过应用电子安保产品使他们的家更安全。
“新聚合”关注的并不是技术，而是消费者的新体验。这种新体验来自于新的内容形式，通过现有和新兴的消费电子产品平台，传递给消费者。可以说，“新聚合”是种“体验经济”。这种“体验经济兴起，信息家电为王”的时代，已经不是件新鲜的事情了，国内海尔的“整套家电”无不表现着这种概念。有业内专家疑虑：这种体验式对渠道是个优势，而企业本身的优势并不大。因为国美、苏宁等渠道商能够提供完美的“舞台”，可飞利浦又如何打造“新聚合”的平台呢？
医疗保健：眯起眼睛
如今，飞利浦首席执行官柯慈雷更喜欢在各种场合谈论能源危机和人口老龄化这样的话题。相比之下，这远比飞利浦的液晶电视如何在节日促销期间赢得市场份额的话题来得更有趣得多。
世界医疗保健产业以每年5%的速度增长，而未来三年中，中国医疗保健领域的增长速度将超过10%，有望成为继美国和日本之后世界第三大医疗设备市场。但是中国与前两名美国和日本的差距还很大，因此市场潜力非常大。中国渐渐进入老龄化社会，医疗保健会越来越重要。
“在中国，我们和当地的合作伙伴东软建立了合资企业，致力于为发展中国家和新兴市场的人们提供可靠且经济的医疗设备。”柯慈雷在《德国金融时报》柏林会议上讲话道。
无论是在发达国家还是在发展中国家，医疗的最终目标都是让所有患者享受优质的医疗服务。飞利浦在医疗领域倾注了很大的热情。他们的目标，即为消费者提供有意义的、蕴含创新科技的医疗解决方案，以改善人们的生活水平。医疗产品与服务能够对消费者的生活质量产生直接的、十分积极的影响，这是其他种类产品与服务所难以企及的。重点关注质量、成本效益以及为社会创造的价值上。
以患者为中心的目标是飞利浦全球品牌承诺“精于心·简于形”的重要内容。飞利浦致力于在核心科技、为您设计及轻松体验三大支柱下，为消费者提供优质的产品、服务和解决方案。飞利浦正在建立一项基于以下认识的全新医疗业务：全套医护解决方案、合作伙伴关系以及交流。
飞利浦全球要求把中国市场发展成为公司医疗保健业务全球体系中第二大市场。飞利浦中国区总裁张玥表示，未来他领导下的飞利浦将在医疗保健和时尚生活领域积极寻求新的并购机会，以弥补淡出电子业务对飞利浦中国的影响；同时他将带领飞利浦下乡，把医疗设备和其他的产品卖到中国三四级市场，完成飞利浦在中国市场的第二次创业。
从全球市场来看，GE和西门子是飞利浦在医疗保健设备，特别是在医学诊断成像方面最大的竞争对手。柯慈雷却自信地说：“目前彼此之间还处于一个很好的胶着竞争态势，随着东软合资公司的成立，对中国的投资加大，我相信在中国我们可以和他们更好的竞争。”然而，卓越的技术并不能保证飞利浦的数字医疗之“舟”一帆风顺。
在整个中国高端医疗设备领域，GE的市场份额已经达到50-60%，紧随GE其后的是德国西门子公司，它在医疗器械市场的占有率仅次于GE。此外，这个市场上还有日本松下、日立，中国本土如深圳安科、航天中兴等企业，无论在价格上，还是在功能上，都具有一定竞争能力。当柯慈雷表示要将飞利浦在医疗设备市场定位于中低端产品时，几乎将飞利浦带入了更深的竞争混水，除了行业壁垒、民族情感等外部因素，即便是在适用度、价格成本等直接因素上，飞利浦的胜算也并不充分。根据最新统计资料结果表明，尽管飞利浦在市场份额上具有一定的优势，但是在赢利方面却缺乏有效的手段。
照明领域：二三级市场的旋涡
在北京故宫末代皇帝溥仪的御书房里,至今仍悬挂着带有飞利浦标志的老灯泡。飞利浦的历史自那时起自豪地“扎根”在中国。
目前，飞利浦照明通过在上海、北京、广州等传统一线城市零售、批发、工程项目、OEM四大渠道的多年精耕细作，在中国荧光灯和节能灯市场的占有率已稳居第1位。与此同时，一场针对中国二、三线城市的开发和渗透计划成为飞利浦照明的中国战略中的潮涌。
据行业人士分析，相对于整个行业上百亿的市场规模以及现在更乐观的预期，市场的细分和深度开发将成为中国照明市场的新表征，二、三线城市将成为飞利浦等世界照明企业以及本地企业竞相角逐的新阵地。代表全球照明领先科技的飞利浦，在市场竞争异常激烈的今年，准备发挥出巨大的渠道力量。
行之有效的业务模式和不断创新的探索，市场渠道、供应链和人力资源“三驾马车”的优化，飞利浦照明有充分的理由冀望在2007年充满活力的二、三线市场中收获更多。在2006年可持续发展报告发布时，皇家飞利浦电子公司曾对外宣布，在未来几年，飞利浦公司将每年增资1亿欧元用于绿色照明技术的研发。
据了解，中国的节能灯市场有大大小小的企业上千家，但规模普遍偏小，太多的企业把市场份额摊得很薄，没有一家企业占据一个绝对的市场份额，洗牌迟早会发生。目前中国节能灯市场年营业额20-30亿人民币，飞利浦、欧司朗和GE已经占了50%以上的市场份额。中国市场的巨大空间对外资巨头已经越来越具有吸引力。飞利浦和GE 以及欧司朗的竞争不仅仅在中国，而是全球范围的。国外一家权威调查公司的调查显示，飞利浦、欧司朗在电光源领域的全球市场占有率为22％和21％。
飞利浦相关负责人说，飞利浦一贯以来都是欢迎竞争的。相信他们有一个不断强大的品牌和不断强大的分布网点。当扩展到二、三线城市，飞利浦的重点是给消费者带来服务，并使其产品在市场上有更高的价值和覆盖率。
现今很多照明企业都不再拘泥于传统的市场营销模式，而在品牌营销、市场营销上开始了一系列的转型。经过多年的发展，照明行业竞争越来越激烈，利润趋薄；消费者也倾向于一站式消费，以低档产品为主流的市场消费方式也逐步转型为中高档产品为主流的消费方式，因此产品转型已经成为一批颇具实力企业把握市场需求的一种战略性经营转移。飞利浦要拉紧缰绳，驾驭好照明这匹野马，也并非易事。
2008年的奥运给照明系统带来了无限商机，单是照明产品需求就达5亿元。飞利浦、GE、松下、索恩以及美国量通、COPER等全球照明巨头都已经加入，争夺战暗自展开，他们大多把参与奥运当成塑造企业形象、加强品牌推广的长期性手段。据悉，GE向国际奥委会赞助的产品有15大类，包括能源发电系统、能源配电系统、家用电器等等，这些产品将用于北京奥运会的国家体育场、国家游泳池等30多个硬件项目。面对竞争对手的蠢蠢欲动，世界上55%的主要体育场“被飞利浦照亮”的飞利浦照明，也迅速从全球抽调了一个团队专门应对。
行业人士表示，在中国的照明市场，要想打响自己的品牌，并推向国际，三个因素必须优先考虑：首先根据市场变化和消费者的需求，建立行销网络；其次，根据中国市场情况，推出在成本价格上有足够竞争力的产品；最后，整个架构里，充分利用中国本土的人力资源。
如今的飞利浦不再睁大眼睛看业务，而是把眼睛眯成一条缝，把目光聚焦在医疗保健、时尚生活、核心技术三大领域。“要么创新，要么落伍”已经成为柯慈雷的口头禅。在这个强硬的陆战队队员身上，在飞利浦不停“加减法”的动作中，中国企业是否将得到些许启示？
《数字家电》杂志
