爱华网我的手边有一本《财富》杂志，2006年第一期，宣布2006年度美国企业的100个最佳雇主。《财富》杂志评选最佳雇主的评选标准由硬性和软性两部分组成。硬性指标包括公司的雇员组成（特别是女性和少数族裔成员的比例）、新增工种或工作岗位的比例、员工离职率、员工每年受培训的小时数、员工的年薪等等。软性指标则包括员工的工作满意度、公司政策的公平性、公司对员工的尊重程度、员工对公司的自豪感、公司是否照顾员工工作和生活的平衡等。那些经常在最佳雇主榜上题名的公司，恰恰是这些年来成长迅速、业绩卓著的公司。在这些公司的带领下，这些年来许多公司在对待onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的态度上都发生了改变，开始由过去将人力资源看成企业的成本渐渐变成将其看成是公司不可被其他企业复制的核心竞争力的源泉。由此可见，评选最佳雇主为衡量企业的成功设置了除股值和利润之外的人文标准，而该标准则变成了企业又一个值得努力和追求的目标。这里涉及到评奖的意义问题。从心理学的角度，奖励和惩罚因为是用外在诱因作为手段来引发行为，不可避免地存在削弱内在行为动因的副作用。但是，奖励的积极作用却绝对不能忽视，尤其当奖励的结果为非物质性的时候。
我个人曾经就奖励和惩罚对合作行为的长期效应做过一系列的实验。在实验的第一阶段，有一组参与者被告知如果他们选择合作，而且是对团队onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效贡献最大的成员，那么就会得到一定的物质奖励；另一组参与者则被告知如果他们不选择合作，或者是对团队绩效贡献最小的成员，那就会受到一定的物质惩罚；而在控制组的参与者则被告知不管他们选择合作还是不合作，都不会受到奖励或者惩罚。实验的结果表明，在“奖励”和“惩罚”情境中的参与者比控制组中的参与者更愿意合作，贡献量更多。在实验的第二阶段，我们撤除了奖励和惩罚的措施，让所有的参与者自行选择合作或不合作，谁也不会得到奖励或受到惩罚。结果发现那些原先在“奖励”或“惩罚”实验情境中的参与者显著减少了其合作程度，大大降低了自己对团队的贡献量；而控制组中的参与者非但没有减少其贡献，反而有所增加。我们分析，之所以产生这样的结果是因为当行为的外在诱因显著的时候，人可能更容易把自己的行为解释成由外在因素引起。在这个实验中，那就是：“我之所以合作是为了得到奖励”，或者“我合作是因为我想避免惩罚”，而忽视了为什么设立奖励和惩罚制度背后的真正原因。因此，我们假设，如果我们在使用奖惩制度的同时充分解释和强调其背后的基本理念，那么就有可能使团队成员真正从内心认同合作行为，而不仅仅想着得到奖励或避免惩罚。而发自内心的合作行为在奖惩制度撤除之后，应该能够依然坚持。于是，我们又设计了一个新的实验，在这个实验中，我们设计了三种情景，一种是奖励制度加上理念解释，第二种是惩罚制度加上理念解释，第三种则是光有理念的解释而没有奖惩制度。结果发现在实验的第一阶段，与控制组相比，这三种实验情景都显著诱发了合作行为。有意思的是在实验的第二阶段，当我们将奖惩制度和理念解释全部撤除的时候，发现只有一组参与者继续保持了高合作的行为，而其余两组则显著降低了合作程度。保持高合作行为的实验情景就是第三种：仅有理念解释的情景。从这个实验的结果可以推断，诱发内在的行为动因才可能使一种行为持续下去，而仅靠外在因素诱发的行为则很难持久。回到最佳雇主的评选，因为评上与否并不直接影响一个企业的业绩，如果一个企业不是从内心深处认同评选的理念，就没有必要去凑这个热闹，参与这个评选。在这个意义上，这个评选注重的更是非物质性的内在因素，试图诱发的是对理念的认同。评奖的积极意义，正在于此。
