爱华网2005年的万圣节前，戴尔CEO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）对公司第三财季业绩的报告拉响警钟：收入和销量都低于预期，并提出“劳动力重组（workforce realignment）”——一种对裁员的暗示和预兆，而这种裁员手段在戴尔历史上仅出现过一两次。而就在此前，戴尔还曾向业界夸口自己将在未来3-4年间达到800亿美元的年度收入增长计划。现在，罗林斯能说的只是：“公司不会再对此目标提出任何时间表。” 同时，来自于全球消费者对产品及服务质量的不满也比比皆是，美国密歇根大学于去年8月16日公布的研究结果显示，戴尔公司的消费者满意度下滑了6.3%，从2004年的79%跌至去年的74%。回头想想，现年40岁的创始人迈克尔·戴尔曾经用20年时间将戴尔从创办时1000美元注册资金的小公司，发展到现在PC领域第一大公司。从今而后，这样的辉煌还会再现吗？罗林斯和他领导的戴尔又该如何力挽狂澜、完成自我蜕变呢？aihuau.com业务单一的困惑很难想象一年500亿美元销售额的公司还能像一个初生的小公司那样飞速增长，戴尔现在所面对的就是这样的瓶颈。“当一个公司达到这样的规模时，发掘新的收入来源是一个巨大的挑战。”位于洛杉玑的TCW集团的组合基金经理Jason Maxwell指出。戴尔的核心业务PC机的制造和销售是一个相对低利润、增长日渐平缓的市场。“戴尔太单一了，他们没有创新或涉足别的业务。他们已经完美无缺地运转了10年，但那是一种不太可能继续的事情了。”一位前戴尔高级执行官说。比如，服务器市场对戴尔来讲相对还比较新，但它比PC业有更高的利润；同样地，打印机市场（目前被惠普占领）也可以提供丰厚的利润，而戴尔还没有完全涉足。并且，即使是在核心的PC业务，戴尔也只提供了其中的服务器和打印机，它没有提供的系统综合和业务服务则是另一个高利润的领域。罗林斯承认要实现2008年800亿美元收入规模，拓展新产品和向其它领域扩张是出路，但他也表示不会放弃PC，“关键是平衡。我们需要同样地关注高端。”罗林斯表示。戴尔开始追求高利润的产品，重新安排其产品组合，推出了其高端的XPS系列电脑，主要销售给富裕的消费者以及游戏狂人。直销模式遭质疑在去年11月的北大演讲中，罗林斯指出，直销有两种模式，一种是交易型模式，大多数人都知道通过因特网、电话可以购买戴尔电脑，但这一部分仅占戴尔营业额的30%左右；另一种是与第一种完全不同的关系型客户模式，它占营业额的70%多。“直销模式是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。因而我认为它在理论上是最具效率的模式。”罗林斯强调，戴尔将继续使用直销模式来扩展其在亚太地区的市场地位。
但过去的业绩不能担保未来的结果。近期，罗林斯更指出“联想的赢利前景是值得怀疑的”。而事实却是，联想已经连续三个季度高速发展，相反，戴尔近期的利润却大幅度下滑，亚太区市场份额丢失更严重。来自市场的质疑声没有针对联想，反而直指戴尔的直销模式。对于亚太地区很多拥有在零售商店购物习惯的市场来说，人们怀疑戴尔的直销模式是否合适，而戴尔的业务索性只集中在大城市，而内陆落后地区却是戴尔的竞争对手联想和惠普快速增长的市场。惠普和联想与大企业客户做生意时采用直销模式，而在拓展中小企业和三四级区域市场时，则重视跟渠道、特别是当地有影响力的经销商的合作。据台湾媒体年初的消息，戴尔正认真对待来自宏 的竞争。由于戴尔的成功，在过去10年里，直销模式在市场占据着支配地位，但这帮助了宏 ，因为直销模式的成功让渠道商产生了危机，迫使更多的渠道商与宏 开展了合作。戴尔文化缺失？与其他外资企业相比，戴尔中国公司的员工流失率也较高。原因是戴尔追求商业利益最大化，对员工人性化关怀不够。实际上，在美国，戴尔也经历过人才流失的危机。在2000年网络股泡沫破灭时期，股价在2000年8月到2001年1月下跌了一半，四万员工的期权士气丧失殆尽。外界也开始找戴尔的毛病，受指责较多的就是戴尔的文化，有人认为戴尔是一个文化缺失的戴尔。罗林斯从内部的管理和文化动手，来应对那次危机。也是从那时开始，戴尔每季度都进行匿名的内部调查“告诉戴尔”（Tell Dell）。当时的调查反馈显示，说到忠诚度时，员工们说他们不知道是否想要留下。如果有机会在其它公司得到相同报酬，有近半数员工会选择辞职。“对我来说，这是一种令人惊异的批评。当一个公司取得了财务成功后，就要努力成为一家伟大的公司。”罗林斯回忆说。在和很多员工交流后，罗林斯设计了“戴尔灵魂”（The Soul of Dell）用于检验公司的文化。“当人们提到戴尔时，我希望听到的是：尊敬、正直、诚实、坦率。”罗林斯说，“在公司之外，人们唯一想要知道的是我们赚了多少钱，但在内部，我希望员工们说‘这是我的信仰，是我们公司的信仰，也是我在戴尔为什么会感到自豪的原因’。”事实上，戴尔并非没有文化，它曾经的“以业绩为导向的文化”在快速增长的创业时期对激励员工是非常有效的，但在企业发展了20年后的今天却难以让员工有归属感。“如果说人们对公司的忠诚取决于你支付薪水的多少，那么公司的文化可以说糟糕透顶。所以我们不希望有这种现象延续下去。”罗林斯在北大演讲时说，“我们该如何成为一个为人才提供发展空间的组织而不仅仅是一个商业机构，这对我们能否成为伟大的公司很重要。”为改变过去基于股价的文化、塑造基于价值的文化，戴尔在梳理企业文化的各个方面后将其总结为“正直诚实、志在必胜”，并通过4个途径再次倡导“戴尔灵魂”的口号：1. 首先聚焦于文化和价值驱动体系，扎根于每一项业务过程中，通过员工调查来了解业务过程。2. 就像公司的产品销售是采用客户定制的直销模式一样，设计和实施文化变革的方法也是如此，有一个直接的文化，也直接地进行沟通。3. 按非传统的思维理解领导力，扔掉传统的商业书籍。4. 以强调责任感的伦理文化代替责备的文化。要让从工厂到董事会的每个人都知道公司的成功存在于他们每个人的手中，要让所有员工都感受到公司的发展与每个人都息息相关。无论业绩增长还是下滑，公司的文化会使员工愿意继续留在戴尔。
