爱华网近年来，中国石化抓住市场好的机遇，大刀阔斧地进行改革。总部于2004年制定出台了《关于做好中层管理人员精简分流工作的指导意见》，在89家直属单位全面开展中层管理人员精简分流工作。《指导意见》下发后，企业按照精干高效、公平竞争、积极稳妥的原则，通过多种分流渠道，完成中层管理人员（本文来自博锐邓正红专栏）压缩的目标，三年共精简中层管理人员1263人。精简管理层级、压扁管理层，最大的好处就是理顺了管理关系，明确了管理职责，提高了管理效率，降低了管理成本。压扁管理层不仅仅是减少管理层次，更是企业管理流程的重新打造，通过管理职能的调整，使之更科学合理，以此提高企业的工作效率，同时达到优化产业链、突出主业的目的。从2003年开始，巴陵石化持续进行压扁管理层、竞聘上岗、改制分流、专业化重组、移交办社会职能、劳动用工和分配制度（本文来自博锐邓正红专栏）等10多项重大改革，企业的生产经营出现了新的气象。至2005年底，巴陵石化公司存续部分经济总量由从2000年的149万吨增加到241万吨，增长了57.52%；销售收入由50亿元增加到114亿元，增长128%；经济效益由亏损2.4亿元到盈利4.97亿元，增利7.37亿元。 多年来，巴陵石化在中国石化集团公司一直是个“老大难”企业，面临着发展、效益、稳定、改革“四大难题”。2003年4月（本文来自博锐邓正红专栏）组建的巴陵石化新一任领导班子，在全面分析了公司现状后深深感到，要扭转公司严重亏损、管理混乱的局面，必须把改革放在突出的位置，营造新的管理机制，走内涵发展的道路。
由于体制不顺，巴陵石化机构多、层次多、干部多的矛盾十分突出。2003年上半年，整个公司有助理和副总师20多人、处级干部400多人、科级干部1500人，集团公司有人形象地管这叫“百处千科”，巴陵石化职工中也曾有人戏称“处级干部一走廊，科级干部一操场”。在这些表象的背后，深层次的问题是：政出多门，决策分散，各自为政，落实不力，队伍涣散，士气低落，从而造成管理漏洞多，工作效率低。 公司作为生产、经营、改革、发展的决策中心，行使人、财、物的相对集中管理权和安全生产、质量、设备成本的监管权，二级单位作为成本效益中心。在上市部分，变三级管理为管理层和作业层两级管理，作业层分为生产和业务单元。对财务、审计、供应、储运、社区、科研、医院、保卫、物业等实行进一步专业化重组。淡化行政级别，打破传统的干部管理模式，将公司管理人员分为A、B、C（本文来自博锐邓正红专栏）三个层次进行管理。由集团公司任命的公司领导班子成员为A管理层，原处、科级管理人员分别为B、C管理层。精简两级机关和人员，机关部室负责人原则上设“一正一副”，部室内设机构以室（办）为单位，实行“一室（办）一长”制，二级单位实行“6+2”以内的机构设置，实行“一室一长”制，从紧控制两级机关管理人员编制。 2003年8月，巴陵石化精简机构、压扁管理层后，存续部分压缩了12个部室，合并5个直属单位；上市部分削减产品部管理层后由两级48个机关部室减少到16个。整个巴陵石化机关部室共精简了50%，二级单位减（本文来自博锐邓正红专栏）少了10个，精简处级干部194人、科级干部610人，占干部总数的45%，管理人员占职工的比例下降了10个百分点还多。 精简机构、压扁管理层，不仅降低了管理成本，而且信息传递更加快捷真实，管理工作效率大为提高。从过去的工厂制到现在的事业部制，表明传统的“金字塔式”层级管理模式在转变。以合成橡胶事业部为例，实行事业部制以后，合成橡胶事业部与公司其他单位的关联性增强，生产衔接更为紧凑。比如说，（本文来自博锐邓正红专栏）在聚丙烯产品的原料丙烯供应衔接上，与烯烃事业部实现了信息互通共享，不但能够及时调控产品价格，而且实现了与烯烃事业部同步生产、同步检修，减少了装置非计划停车。去年，在国际原油高价位徘徊、国内成品油价格倒挂、同行业普遍亏损的情形下，围绕提高吨油价值，努力多产丙烯、液化气、高标号汽油、溶剂油、稀释剂等高附加值产品，调整产品结构创效2100万元，在国内炼油行业平均吨油亏损350元的情况下，巴陵石化炼油按当年实际原油购进价格计算，吨油仅亏损33.72元，加上集团公司炼油补亏，装置仍然实现了较大盈利。合成橡胶事业部（属存续部分）在深化改革后，干部减少了，工作饱和了，竞争意识、效率意识、学习意识增强，各项专业管理水平提高了。如SB（本文来自博锐邓正红专栏）S车间推行标杆管理，根据产量、质量、成本以及安全生产的情况，在岗位中设定标杆，向标杆看齐，带动了车间各项工作的良性发展，全年完成产量14.4万吨，同比增产1万多吨，降本创效1000多万元。去年，这个事业部年销售收入超过30亿元，实现利润2.6亿元。 供销部由原来的供销公司、物装公司、铁运处三个单位合并而成，随后又进行了机构压缩和人员精简，安全环保室管理人员由12人减少到8人，C级干部由4人减少到1人，但工作效率却比过去在为提高。2003（本文来自博锐邓正红专栏）至2005年，该部未发生一起上报安全事故，未发生较大的刑事案件，四次夺得公司安全生产流动奖杯，连续两年获得公司”双文明”竞赛安全生产冠军。该部铁运中心过去调车计划下来，需要2至3小时才能完成，现在只要1小时就能完成。由于管理效率的提高，2005年供销部实现考核利润1938万元，实现物流创效7981.8万元，完成全年物流创效目标的241.9%
