爱华网对企业来说，最重要的是赢利。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3~4年，企业集团的平均寿命也只有7~8年，究其原因，主要是企业采取粗放式（本文来自博锐邓正红专栏）管理，在精细化方面做得不够。近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平提出了新要求，越来越多的企业意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细化管理转变。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”这位曾经拥有全球最大规模船队的大老板，生前十分“吝啬”。他给身边的高级职员写条子作指示，用的都是纸质粗劣的纸，而且写一张一行的窄纸条。当然，包玉刚经营上更是精打细算。他努力提高旧船的操（本文来自博锐邓正红专栏）作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。美国有位叫保罗盖蒂的亿万富翁也说过这样的话：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替他自己或工作的公司减低费用的机会，这是致富的诀窍。”生产经营的利润，就是看产出与投入之间的比例，产出越多，而投入越少，利润就越大。节省投入也即降低成本。而惟有节约才能使成本得到最大限度的控制。否则，用之无节，犹如漏后不堵，必致财源流失。对石化企业来说，节约更是至关重要。国家明确提出了2010年单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%的要求。作为能源消耗大户，石化企业能否真正树立起节约的意识，并把它贯彻到实际行动中，直接关系到企业发展目标能否实现。随着能源等资源供应的日益紧缺，其价格也会提升，如果不能降低消耗，企业的成本必然会越来越高。可以说，不节约就不会有企业的效益，不节约就不会（本文来自博锐邓正红专栏）有企业的发展。要节约，就要结合实际，对照先进，查找节约的途径，制定节约的规划，既抱“西瓜”，也捡“芝麻”。节约重在管理。从我们企业的情况来看，不少浪费是由粗放管理造成的，因此要大力推行精细管理、集约管理，在生产经营中做到少投入、多产出，让节约推动利润提升。“节俭、规范、优化、创新、发展、领先”。目前，以这12字为概括表述的低成本战略的理念在上海石化正逐步深入人心。这是该公司通过对企业的特性分析，从“低成本、差异化、集中化”三大现代企业基本竞争战略中选择的适合自身特点的竞争发展战略。上海石化提出，要通过实施低成本战略，充分挖掘现有资源及能力，努力控制和降低运营成本，不断提高石化产品的规模经济效应和石油资源的综合利用率，通过产品结构优化、人力资源优化、组织结构优化、业务流程优化以及技术创新，强化规范化运作来提高经营效率，以低于竞争对手的最终成本，向用户提供同等品（本文来自博锐邓正红专栏）质的产品，在企业发展中保持持续的竞争优势。为使全体员工准确快速地接受低成本战略的理念，充分发挥员工在低成本战略实施过程中的能动作用，上海石化正广泛开展“人本为先，成本领先”的群众性主题活动。通过企业为员工搭建能够充分展现个人价值的舞台，让员工在这个舞台上实现个人价值与企业价值的统一上海石化各单位在打破“思想围墙”、优化资源配置，实行集中管理、降本减费等方面正进行探索和实践。公司开展了“查找身边事故隐患、查找薄弱环节、查找不讲职业道德行为”的“三查找”活动，目前已查出问题8000多条，整改5000多条。热电总厂通过技术节能、管理节费，一季度与去年同期相比，压缩燃料成本数千万元；炼油化工部通过公开揭榜，发动员工解决生产管理存在的问题，几十个降本减费攻关项目被一“揭”而光。齐鲁石化抓管理、抓住企业发展的根本问题不放松，倡导“节约优先”理念，要求使之成为企业努力提高资源利用效率的工作主题，变成干部职工的自觉行动。首先突出节约主题，强化内部管理，解决优化降本“瓶颈”问题。把优化降本当作节约的重头戏，抓住主要矛盾点，解决“瓶颈”问题，该公司制定了100多项挖潜增效措施。其中，蒸汽用量大、成本高是影响生产降本的主要因素，为此，从2006年1月份开始，该公司就把优化蒸汽利用当作重点，加大了煤（焦）代油比例，加快炼油厂高硫焦代油和第二化肥厂资源优化两个重点降本项目的建设，尽最大努力把生产成本降至最低限度。该公司还在专业管理上做文章，财务系统在资金的信、贷、存、转等各方（本文来自博锐邓正红专栏）面，制定了进一步降低财务费用的措施。原材料供应系统通过优化库存结构，减少资金占用，实现成本降低；抓好投资少、见效快、集约化项目的实施，在保证安全、质量、进度的前提下，控制好所花的每一笔钱，把有限的资金用在了刀刃上。其次，坚持节约优先，加大科技创新，促进节能降耗。该公司把节能降耗当作企业最直接的节约，在完善新建装置和新引进工艺上寻找突破口。积极消化吸收72万吨乙烯装置新技术，完善计量手段，逐个排查装置，摸清底数，对照先进找差距，下大力气抓这些新建项目的节能降耗。在节水减排工作中，该公司强化环保社会责任，在去年实现万元产值取水量降低30％、排放污水COD同比减少4.1％的基础上，今年更加注重环保新技术的应用，加快实施炼油净化工艺改造、乙烯新区循环水场污水回用等一大批重点环保治理项目，力争实现全年减排500万吨的目标。该公司还进一步完善激励机制，注重技术创新和操作优化，首次聘任了10名首席专家和首席技能大师，鼓励广大技术人员和操作人员，围绕节能降耗“瓶颈”开展攻关。同时，齐鲁石化上下增强节约意识，倡导节约理念，使节约成为企业的自觉行（本文来自博锐邓正红专栏）为。该公司采取果断措施，简化工作程序，提高工作效率，降低管理成本。近两年来，该公司深化改革做“减法”，公司机关部门减少25％，中层管理干部减少33％，基层管理人员减少40％，各类活动减少88.2％，为节约降本、提高效率奠定了坚实的基础。今年，公司更是把节约上升到文化和制度层面上来认识，努力在公司各个层面创造“节约型”管理群体和管理结构，倡导各级管理人员带头树立节约意识，带动职工群众在生产、生活中养成厉行节约的好习惯。通过多种形式，加强节约典型的宣传引导，积极营造浓厚的节约氛围，在全员中逐渐形成了“成由勤俭败由奢”的理念。随着油田勘探程度的不断提高，新井稳产难度越来越大，老井措施作业频繁，成本不断上升，而产量却逐年递减。为了扭转被动局面，江汉油田调动一切积极因素，探索稳产的步伐从未停歇过。截至2006年 4月的一次统计，江汉油田江汉采油厂五七作业区采油12队单井作业，由原来的每年平均1.6次下降为0.7次。这是江汉油田油井五线图管理法取得的成果之一。近年来，该油田坚持把群众的（本文来自博锐邓正红专栏）智慧转化为生产力，全面推行油井五线图管理法，对新井防病强身，对老井对症治疗，破解了油田稳产难题，扭转了产量下降、成本上升的被动局面。
aihuau.com原油开采过程中，采油工每天例行在站里量油、上井录取油样、油井回压、测量电机电流、调整掺水量，将油样和现场取得的数字按时上交。经技术人员化验、分析后的数据，作为井史资料保存在资料室，由技术人员进行对比分析，从中发现问题、拟定对策，再下达执行。1999年底，江汉采油厂一矿（现更名为五七作业区）采油12队广6站，要求岗位工人及时打电话向技术人员要化验、分析后的液量、氯离子、含水3种数据，填写在值班日志上，便于岗位工人及时发现问题。从此，这些（本文来自博锐邓正红专栏）数据从资料室定时返回第一现场，走进岗位工人管理油井的全过程。久而久之，这种由下而上问数据的方式就形成一种制度：由上而下定时通报数据，由岗位工人在坐标纸上画出来，把枯燥的数字变成点线结合图表。三条曲线使岗位工人对自己管理的油井状况一目了然，在全队推广后，工作效率明显提高。到2001年，他们又先后增加了电流和掺水量两条曲线，被命名为“油井五线图管理法”。2002年在全厂24个采油队推广。岗位工人根据五条曲线的变化，及时发现问题、分析问题。如电流过大，可能结蜡结盐；液量下降，可能泵漏管漏；氯离子上升是结盐的前兆等等，问题首先在班组被发现。这样一来，通过由班组上报故障，经技术人员查阅资料，再分析发现问题的模式，就使集约式管理发展到全员参与，形成了一线快速反应（本文来自博锐邓正红专栏）机制。由于五线图及时反映了油井生产状况，企业可以随时掌握油井动态，把管理的触角从地面深入到地下，变救火式的被动管理为主动管理，增强了全员管理意识和责任心，培养了员工参与管理的自觉性，油田停井作业逐年减少。扬子石化牢牢抓住增效这个目的，加强直接增效环节的绩效分析。公司坚持按照“标杆管理”的要求，进一步细化、量化各项专业技术指标，提高装置的盈利能力。“卓越绩效标准”是目前具有重要影响力并被广泛认同的质量管理标准。在国际石油价格居高不下、石化产品价格滞涨、市场竞争更加激烈的形势下，扬子石化决定实施质量管理工程，打造质量效益型企业，把“卓越绩效标准”引进到扬子石化的管理中来，树立“大质量”概念，由产品、服务质量，扩展到工作、过程、体系的质量，并进而扩展到企业经营的质量。扬子石化取得了政府质量管理部门——南京市质量技术监督局的支持，双方成立卓越绩效管理推进委员会，对实施过程进行指导和服务，支持扬子石化实施名牌战略，扩大品牌知名度，创出国家名牌产品，争创国家质量奖。扬子石化秉承（本文来自博锐邓正红专栏）“铭记社会责任、恪守诚信理念、追求卓越质量、铸就一流品牌”的质量方针，以质量管理体系为平台，打造企业品牌。精对苯二甲酸（PTA）被评为全国用户满意产品，13种产品被评为江苏省、南京市名牌产品，名牌产品占产品总量的80％。扬子石化先后获得全国用户满意企业、全国质量效益型先进企业、江苏省质量管理先进企业以及南京市质量管理奖等荣誉。这为扬子石化进一步提升综合管理水平，创全国质量奖打下了坚实的基础。2002年，公司实施乙烯绩效提升项目，着力探索新的生产管理思路和方法。通过引进新的产能观、工艺控制观等理念，形成了解决问题的“七步骤法”。以装置连续5日平均产量的最大值为基数，确定装置的最大产能目标。公司注重建立持续改进机制，成立多个绩效改进团队，建立关键绩效指标月度分析（本文来自博锐邓正红专栏）循环制度，定期对乙烯现金操作费用、乙烯收率、乙烯能耗、COD排放总量等进行分析研究和改进，加大协调执行力度，次月检查上月执行情况构成循环递进。同时，他们集成解决了如何寻找和及时堵住漏风点，以提高加热炉的效率之类的老问题，对提高装置经济技术水平起到了很大促进作用。 该公司的二级单位和基层还不断强化经济活动分析和班组成本核算考核机制，化工厂开发PTA车间计算机“班组动态成本核算系统”，动态监测生产成本，在节能降耗上下功夫，使运行操作指挥与产品成本相挂钩，增强装置降本增效能力。绩效分析增强了职工的成本控制意识，公司挖潜增效取得明显成效。2005年，公司乙烯收率同比提高0.32个百分点，相当于增产乙烯8000吨，丙烯收率同比提高0.39个百分点，相当于增产丙烯9740吨，芳烃收率同比提高0.2个百分点，相当于增产（本文来自博锐邓正红专栏）芳烃3000吨，合计增效8000多万元。在取得经济效益的同时，强化绩效分析还推动了新的生产组织文化的形成。通过开放式交流、文明处理意见分歧，提升了团队的运作水平。同时，该公司逐步建立以多层次评估、绩效考核为基础的竞聘制度，建立能上能下的用人机制，大幅度改变了员工的观念，职工队伍中呈现出热爱岗位、关注绩效的良好局面，员工责任心普遍增强，基础工作和业务秩序得到优化。
