爱华网在进行战略讨论前我们先来看历史上三个有名的战略案例。
一，北宋开国战略：“先南后北，先易后难”；二，明朝开国战略“高筑墙，广集粮，缓称王”；三，清朝没有具本的战略概括，但是皇太极临终有遗言“落得北京，当即徒都北京，以图进取”，可以算是战略。
在这三个著名的战略中，北宋开国战略的特点是：当时中国四分五裂，诸侯各据一方，各诸侯国为扩大或保存自己的势力，连年争战，民众水深火热。其二，南边诸国势力弱而物产丰富，北面诸国兵力强大，又有金辽不易得，所以“先南后北”的战略方针是正确的；而“先易后难”适合北宋当时的自身实力。这个战略的形成并不是一开始就总结出来的，当时北宋采用的战略是先攻打北方诸国，但北方强大，损失重大而收获很小，所以逐渐改变了战略方针，事实证明这是完全正确的，最终北宋统一了全中国。当然“先易后难”是值得现代企业借鉴的，这也是战略的普遍规律。也有“先难后易”的战略思想，这适合具有一定的经济实力与独特优势的企业，如海尔与联想的战略方针里都包含有“先难后易”的思想。
明朝开国战略是由一名叫朱升的江南大儒提出来的，当时朱元璋攻下富裕的江南。但有陈友谅等主要竞争对手；元朝内部明争暗斗，但是仍然兵力强胜，朱升认为：江南富裕可以作为长期战争的物资兵力储备，在任何时候都应该作为核心根据地，积极发展生产，所以应“高筑墙”防止敌人进攻；虽然江南富裕但仍然要“广积粮”，这有利于扩大兵力支持长期战争；“缓称王”属于对外策略，因为元朝剩余势力依然强大，如果早称王会直接威胁到元朝剩余势力，相反可以得到元朝政治上的支持，也会引起其它势力的注意，增加了统一中国的难度。应该说朱升的战略思想是非常成功的，它既注重战略的过程性，注重自身优势的积累与增强，又注重通过减少外部敌人的反抗来削弱敌人，所以顺利的实现了统一中国的目标。
而清朝在统一中国的进程中，主线并不明了，但仍然值得我们借鉴。在努尔哈赤时代，他的主要目标是统一东北，当时南有朝鲜，西有蒙古都是他的主要竞争对手，努尔哈赤当时看到的是明朝的衰败与诱惑力，宁远兵变后，努尔哈赤完成了他一身的使命，他的遗言提升到直接要与明朝争天下。应该说他看到了明朝必然灭亡的趋势，但他没有看到的是明朝依然势力强大，以后皇太极继续拱固了清朝在东北的势力。在多尔滚带兵入北京城后，曾有一场激烈的争论，多数满清贵族只想抢些财物便带兵回关外，在这种情况下，皇太极的遗言起了决定作用。遗言的优点有：其一，遗言是一个假设条件。假设分六种情况：第一明朝可以通过改革重新“焕发青春”，必竟中原人才辈出。第二明朝灭亡，但可能会通过某种形式形成新政权。第三，清军可能有入关的一天。第四，如果清军入关，面对的是数倍于已的汉人，并且汉人可能会强烈的反外族思想。第五明朝解体后可能形成众多地方势力。第六北京交通便利，进可攻退可守。其二，是迁都北京的决策，迁都北京是图进取的具体行动，这可以最大限度的减少清兵的疑虑，防止内部其它势力因为战争状况不佳而打退堂鼓，全力以赴完成统一中国的使命。应该说清朝的开国战略是有其先进意义的，它是考虑了所有可能情况的结果，它的目标直接对外，又不失其灵活性，把战略看成是一种设想。清朝开国战略的第二个特点是，采用先难后易的战略思想，在边打边抚蒙古与朝鲜的同时，把强大的明朝孤立并作为直接的敌人，这样在清兵入中原后，朝鲜与蒙古就“轻而易举”了。第三个特点是几代人能够坚持同一个面对大明朝的战略目标，这也说明战略重在执行与坚持而不只是把它制定出来；重在不断向战略目标推进，逐步将战略思想细化为一系列的战术，重在未来而不是现在与过去，保持继任领导对战略的一贯性坚持；重视将战略形成一种文化，规划一种美好的愿景。
从这三个战略中，我们可以学到很多，首先战略决策者应该有特殊的经历与广泛的实践经验，无论是赵匡胤，朱元璋还是皇太极都有一段不平凡的少年经历，或吃过许多苦与受过许多挫折，所以能广泛采纳参谋人员的意见，都是在战争中渐渐锻炼出来的，有丰富的实践经验；重视战术的真实含义，重视通过战术成果推进战略；重视人才在战略的积极作用，求才竭尽全力；建立愿景，形成文化；重视战略的竞争性，因为企业在扩展的过程中不可避免的会与竞争者博弈；环境变量创造机遇，自身应当适应环境变化。通过前面的战略实例，这里我们引入战略管理，面对企业的战略必竟有些不同，但并非完全不同。现代竞争环境对企业经营提出了更高要求，但战略并不是让企业关注战略本身，就实质来说战略是一种抽象与空洞的设想。别无其它，也不可触摸。
战略的基本前提：我们可以做战略计划，确定目标，并通过有效组织领导控制战略行为，但都应满足一些基本前提。首先必须有公司存在，公司的治理，股东董事会权限，各种已经制定政策或已经展开的战略。其次企业的基本价值观，信仰，文化，企业行为，各种形式的“集团”势力等相互作用与影响的能力，如工会。再次是决策者规划者的一些不可改变与隐含的认知，思维，观念，个性，心理因素。它们会构成战略管理的基本条件，在一段较长的时间内基本不会被改变或改变比较困难。基本前提构成了战略管理的主要约束因素，直接决定战略可能发展的空间与执行的过程，它的改变是一个特殊的演变过程，带着传奇色彩。
战略环境：战略环境分内环境与外环境，这是具体战略规划需要分析，理解与面对的方面，总的来说战略始于环境也止于环境，战略的计划组织领导控制都以它为依据，只是偏重点不同而已。内环境包括股东，董事会成员，经理，雇员，资金技术，有形资源，组织形式，研发，采购，生产营销，分销，财务，企业的各种制度，规范，作风，士气，价值观念等。外环境包括：宏观环境，微观环境，行业趋势，主要竞争者，相关行业竞争者，顾客，供应商，政府，债权（银行），证券，工会，当地社区，一般公众等。企业应当主动去创造可能的环境成长圈，这要求企业要做到两点：其一适应特殊环境的需要，其二通过环境改造与开发，创造环境优势，排斥竞争者。
战略规划组织
一、战略观念
战略观念是战略管理的核心因素，企业在任何时候都要保持观念的清醒，作为以思维活动为主体的战略与其它职能管理具有明显的区别，一个战略的优劣无法用实践来直接检验，通常情况只能分析与评价在战略管理者之间达成共识，偏差因此也不可避免。与企业有关的战略观念包括：竞争与合作，主动与被动，长期与短期，创新与保持，全局与局部与复杂，环境与自身能力，集体决策与独裁制，未来性与风险性，系统性与层次性，稳定性与动态适应性，价值与效率，不断超越自我与追求卓越，以过程推进战略观念，即战略过程比战略结果重要，保持战略周期的一贯性原则，而非领导人变换即改变战略，对系列促进与约束因素的理解与态度。当然也包括职能战略方面：如关于营销，生产，研发，财务，质量等。关于全球化，低成本，差异化，购并，联盟，投资，垂直与水平整合与多角化等。不管企业以哪种观念为主线规划战略都必须以自身对战略环境，资源，目标，基本约束为基础，保持自身对战略的独特理解，这往往促使企业形成一系列逻辑，而这种逻辑带有各种形式的偏差，所以企业决策者要有应付这一系列偏差的心理，方案，方法，行动的准备。认识是一种复杂的逻辑过程，我们这里不深入分析，只强调在战略规划中观念的重要性。
二、战略小组
与战略管理小组相对应的是“独裁式”决策，就像企业家学派所提倡的那样，它们相信战略是一种观念；一种特殊，长期的方向感；是一种对未来的远见；相信战略形成中经验，直觉相当重要；强调战略既要深思熟虑，又要随机应便。这是一种个人主义思想，这种思想的基点有两个：其一企业家有绝对权力，其二企业家是绝对优秀的，他非常独立。但是要做到这一点是不可能的，因为企业家有绝对权力只存在于个人出资的企业，如果企业家过于独立，它就不可能全面考虑，执行战略计划的其它成员的意见，执行人员也不能完全理解他它的战略意图。并且时间，资源，精力，能力的限制，他不可能富有远见，在第二章预测的一般规律里我们论述了决策偏离现实的情况。可以看出过分强调个人主义实质上形成的战略实现的可能性较小，而且没有连贯性，所以战略管理小组非常重要。但战略小组的人员也不能过多，人数主要取决于战略任务而言。人员过多的影响包括：1.战略规划过程可能形成政治斗争过程。2.处理人际关系可能掩盖战略规划的实质，战略参与人员可能为了保持和谐而不愿意提出受众人的反对的意见。3.可能使战略规划的时间过久。4.无差别化不容易对战略人员进行激励。5.绩效评估较困难。所以人员应以合适为佳，坚持精干高效的原则。
战略小组内必不可少的职能分类包括：其一战略条件分析职能，这要求战略人员能找到所有的战略因素与因素的相互作用条件，并制定出可能的主要方案；其二战略决策职能，战略决策要求战略人员具有广泛的战略评价经验，能够分析各种方案的优劣并做出决策，这通常是企业主管。其三战略分解职能，能够把已经制定出的主要方案逐步分解细化，落实到具体的经营方案之中。其四战略执行的控制职能，通常战略执行并不由战略管理人员来运行，而是让企业的相应部门与人员来执行，要保持对战略有效性的控制，就必须有专门人员来监督控制，并能将执行过程的信息及时传回战略管理小组为战略的更改与修正提供依据。其五战略的内部“营销”职能，这要求战略人员负责在企业内部主要管理人员与全组织员工之间“营销”战略，对战略的相关方面进行讲解。并为员工提供咨询，及时传回企业基层对相关反应的信息。通常上面五类战略职能可由同一个人来完成，企业家（战略管理者）在这个过程中起着重要的作用，作为战略家而言，对战略的评价是其核心能力之一；当然超常的想象能力也很重要，而这种能力对战略分析人员更为重要。其次对战略的态度与对战略小组人员的激励也非常重要，因为其它人员是否为战略服务尽心尽力将关系到战略是否先进与战略执行的成败。人员在战略中永远起着支配作用。
战略管理者的综合能力包括敏锐的洞察力，这关系到能否形成战略；想象能力相当重要，敏锐的应变能力关系到能否及时进行战略调整或转移；控制能力关系到能否有效实施战略。战略管理者应该清楚人性的弱点：第一，受确定性原理的约束。第二，受自动膨胀系数约束（预测的一般规律）。第三，由于某种原因，不愿意或不知道怎样发挥他人的长处。第四，观念，心理，个性，本能的刺激而不愿意接受他人的意见，即使认为他人完全正确。第五，为了证明自己的决策正确或否定他人的意见错误而滥用职权。第六，不清楚做事的程序性与一贯性而使计划组织领导控制评价不协调一致。第七，追求最优决策的标准，方法评价有限，而只追求自己可以接受的方案。第八，严重脱离群众所引起的一系列不良影响。第九，跟随大众不求创新只求和谐。第十，没有参照物所引起的心理不安与混乱。第十一，由于对任务未知或未来不确定，又不愿意实践而放弃任务或方向。正因为认知学派看到了人类认识的缺陷，所以我们更加提倡：1.战略形成是战略家的认识过程。2.战略分析表现为人们如可处理环境输入的信息，即方法与态度观念，包括概念，计划纲要、框架等一系列过程。3.要将输入的信息构建成未来的美好图景。4.战略形成困难，实用比最优重要。5.由于战略形成是一个过程，与一系列活动相对应，当决策者发现问题时已经不可挽回了。
三、未有行动而失有评价这是战略管理的一大特点。传统的管理理论都要求管理以实践为主，而战略管理较抽象，有些企业因此而不愿意以战略为导向经营企业，毫无疑问的是战略也必须基于实践，也注重战略管理的过程性。有些企业因此而注重通过自身的资源与能力简化战略管理。如通过购并减少主要竞争者，这表现为以目前最前沿的科技优势，企业积累的奖金优势，市场优势，信誉与品牌优势等实现对有潜力的企业购并，一方面扩大企业实力，一方面表现为减少竞争对手。从企业的角度来看这无疑减少了竞争对手带来的不确定，为企业超额利润打下了坚实的基础，这也可以说战略的终点是无竞争对手的情况，而这种情况只存在于观念之中，因为：1.政府限制，2.竞争都跟进3.消费者需求的转移，4.企业在竞争过程中形成的观念，能力以及资金，技术、人才等储备使得企业不得不确定新的竞争对象。5.股东要求利润率的增长。那些真正有长远发展战略的公司，往往是发展中的公司，首先它们必须制定长远目标以降低企业现在经营的环境不确定，规避风险防止被淘汰，使自己增强对环境的作用。其次他们必须注重现在方案的可行性。再次它们具有高度的敏锐感，强烈的危机意识。正因为有这些因素，他们不得不对环境与自身行为进行深入研究，找到所有可能的可行方案，并进行一贯的评价，所以战略对他们而言是深思熟虑的结果。但又不缺乏冒险意识，计划并不会过分详细，评价过程也不一定规范。而对那些实力雄厚的公司而言却与之相反，战略形式是一个有意识，深思熟虑的思维过程这一点是相通的，不同表现在：1.决策主体对战略具有主控权，它要保持非常清醒的逻辑推理过程。2.战略形成模式必须简单和非正式。3.战略必须形成一个完整的概念时，设计过程才结束。4.只有当这些独特的，内容丰富的，明确而简单的战略完全制定出来时才被贯彻。5.战略明确简单具有鲜明的个性。由些可以看出，实力雄厚的公司与发展中的公司在战略观念与执行上是有区别的，这是因为：1.大公司强调稳定发展，而小公司强调风险与效益。2.公司越大所做的决策一但失误就可能产生巨大损失，而小公司目标集中损失也小。3.战略规划人员在大公司内由于受到诸多限制，包括制度，上级，文化，其它人员的观注，竞争压力等，往往选择确定性程度较高与可控的决策，而小公司战略人员有较大的灵活性。4.企业大内部协调就困难，战略规划人员将主要精力用在如何在公司内部整合资源与能力以此影响环境，而小公司内部结构简单，其主要任务是如何利用外部资源与机遇。虽然大公司在战略管理上有诸多缺点，但从总体上看，它们的战略仍然优于小公司，即使发展缓慢但绝对增量依然很大。
战略是一个密集的评价过程，体现战略形成的过程性，体现战略是一个深思熟虑的过程，这需要完善战略评价的方法，技巧，评价标准的适宜与灵活。评价遵循战略形成的特点，即先是无序混乱状态，而后逐渐走向有序化，程序化，模式化。战略是企业家行为，企业家的作用不再于制定战略而在于评价战略。战略的有效性在于实践，战略的计划过程可以是非程序化的，而战略的实施方案应当详细化与程序化。战略分析是关于战略要素作用关系，协同效应，可能达到的愿景及应对方案的分析，这个过程应当体现创新，而不是简单模式的照搬照抄。战略评价的内容包括：1.战略组成员构成，这包括战略人员的素质，能力，观念，技巧等。2.战略目标或范围限制。3.战略组织形式，沟通协调程序，职责范围分工。4.战略分析的过程评价。5.各种战略分析工具适宜性评价。6.战略方案评价。7.战略执行过程反馈的评价。8.各种评价标准的确定等。
四、战略制定以技术为支持。现代战略管理专家都一致赞同技术在战略管理中的作用与地位，因为现代管理是建立在现代化管理技术上的，技术方法是其它科学在战略管理中的具体运用。无论是生产，质量还是研发，营销，财务都包含了大量的技术分析与处理工具，不同的是管理科学的技术重实用性，重实践意义，因为管理条件的变化比其它科学更突出。管理者要明白任何一种管理技术与工具的实质内涵，使用范围，缺点，操作的难易度等。也因此许多管理学家致力于开发各种分析工具也符合现代战略管理的发展，这里我需要指出的是，就战略管理而言，战略技术是有限的，原因有：1.我们可以通过技术分析确定某一事件发生的概率，但我们并不知道何时会发生，怎样发生，以及造成的影响如何。2.如果我们坚持以技术为基础分析战略，这会误以为战略分析只是表现为大量的技术堆积而已，久而久之只会形成一种战略制定的严格程序体系，这无疑会排斥不符合程序化运行的战略信息，使战略平庸化为一般管理；另一个方面来看，各种技术工具在处理信息时过程与结果不一致，有时可能得出相反的结论。3.由于战略模式在以往的实践中为企业带来了具大收益，而将这种模式用于未来的战略分析，这会使决策者认为战略是提高决策效率与程序性，忽视了战略是以非程序化思维活动为主，这也容易被竞争者仿效。4.技术能力使决策忽略实践试验的重要性，使高层领导者不深入基层去了解相关细节，决策一但失误也不能发现其错误的根源，由此为企业带来的损失责任问题归谁负责取决于权利与争辩，而不是事实。5.技术简化了分析过程及其过程意义，使战略精确而简单，但其战略实质上受众多因素影响而且是三模糊的，并且技术分析并不能为企业规划出一个完整清晰的愿景，而想象力与思维能力能企业规划一个美好的前景，也能从众多因素中确定关键变量，保持企业的战略重点。6.由于技术对信息的基本要求，使企业花费较多的时间去收集与处理信息，并且信息管理的标准也由技术工具本身的要求为依据，从而可能过滤掉关键的战略资信，使企业得不偿失。虽然技术分析有诸多缺点，但也不应盲目抛弃，相反应当保持战略分析技术在战略分析中的灵活运用与有限性接受。如果没有一点技术方法，我们无法从多角度来分析与理解相关战略环境因素。技术包括SWOT，BCG，PTMS等。
战略形成的思维方法：战略形成的思维加工过程或许是一种思想观念；或许是一种全新的分析问题的方法，然后将这些逐步转化为一系列思维逻辑，它与一般性管理不同的是非程序化，这是因为程序化是历史经验的总结与延续。这是组织效率化，盈利性的保证，但是其它企业也会积极模仿，所以高度程序化决策并非战略。战略要求规划具有超前性，长远性，整体性，未来最优化；但是这个规划又不可具体，它的具体化程度只受现在与近期试验或实践的影响。所以现今要做的事或许比战略本身更重要，这是因为没有现在与近期计划性实践为基础，根本不可能形成战略，而且形成的战略也非常抽象也不现实，所以战略规划者应深入组织基层积极实践，重视现在放眼未来。战略思维的柔性应该非常大，因为战略并不需决策者具有精确思维，这是由于精确思维会自动排斥那种模糊的理念，而战略本身是面对未来的，方向性的，未来不确定使我们没有精确定位；并且精确思维是需要许多概念与条件支持，而模糊思考不需要。模糊思维考虑的是所有情况，如从具体到抽象，从简单到复杂，从对立到融合，从因果必然到有可能，从顺序分明到模棱两可交差影响。模糊思维需要丰富的想象力与很强的逻辑思维能力，能运用非数字化的方式细分问题，而这些无法用会计方式来分析利弊，可以建立模型，但又不必或不可能严格分清关系。战略是一种思维的抽象，对战略过程的评价比战略本身更重要，因为评价是确定，执行，转移的关键开关。对战略的执行可能比战略计划或最优计划重要得多，所以战略总的来说是一种思想面非技术，因为它具有“一次性工程”的特点，而且必须是非程序化与半程序化的，过程创新占主导地位，所以平衡各种关系非常关键。
任何一个战略都会转化为一系列的计划方案与行动纲领，这是必要的也是必须的。这也需要用到一系列方法与技术。战略分析包括下列步骤与行动：（1）目标确定阶段，即制定战略目标。（2）外部审查阶段，这包括对现在的外环境的审查，竞争者评估与对可能发展情况的预测。(3)内部审查阶段。包括内部优势与劣势的细化分解。(4)战略评价阶段，提出所有可能的战略方案，按照一定的标准与程序对所有战略方案进行一贯的评价，选出其中的一个最佳方案。（5）战略分解阶段，制定计划形成一个计划体系。(6)为整个过程制定计划，包括为整个过程制定详细的计划步骤及明确的时间限制。（7）制定过程评价标准，对执行情况密切评价。从上可以看出战略计划应形成四个体系：即战略体系与半程序化体系，这属于规划体系；目标体系与预算体系，这属于战略控制体系。这四个体系在战略形成过程中相互交错，并不是泾渭分明的，读者需要注意。在第二章第三节目标管理我们提出了目标控制的三种方法，其一目标分解体系，其二滚动计划方法，其三网络计划技术适合这里，这里不再深入讨论。
战略控制的关键是信息化，战略始于信息也终于信息，与其它管理职能对信息的要求不同的是，战略控制信息：1.信息是经过系统化筛选与整理的，对他的价值评价周期较长，使用时间也较长，不能简单轻易就确定其价值。2.对于特殊信息采用特殊的收集方式，有些关键信息甚至要花大量的成本获得，偶然不规则的信息使用价值大。3.对信息的理解要用两分法，特殊信息特殊理解，注意特殊信息所隐含的主要规律，如矿难可能会引起国家对煤矿的重点治理；某国的自然灾害可能取消对外国农产品进口的限制。战略计划对信息的要求并不寻求时间上的及时性，但战略控制需要及时性；战略计划要求信息必须被筛选整理，加工与系列化，但战略控制强调及时处理信息，及时做出决策，不要求系统化。
战略控制是一个战略逐步细化的过程，这非常关键。战略控制过程的特征：1.渐进性，这是因为企业在确定一个战略后，或多或少的受到企业过去的资源与能力，以及环境的影响，战略推进或转移是一个整体过程，这个过程始终要保持与相关因素的适应性，有时候要走一步看一步。2.交互性，交互性要求企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激因素，由于许多复杂因素的影响必须适当的检验反馈和动态发展，注重信息收集分析检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。3.系统性，战略的系统性要求战略是由一系列子战略的制定而产生的子战略在时间与逻辑上的系统关联，能确保战略的有效进行，这要做到：其一适应相互影响的每一个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排。其二克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍。其三使个人与整体企业获悉，理解接受并支持改革，培育出共同愿景。
战略控制过程的基本要求：（1）适宜性。适宜性需要以公司既定的一系列评价标准为依据，这些标准中财务标准与发展标准至关重要。（2）可行性，这指战略是否适应企业的财力，人力或其它资源，技能，技术，诀窍和组织优势。（3）可接受性，是指战略要平衡各种利害关系，重在战略的执行性，这又要求企业主要决策者树立坚定的自信心，一但战略制定出来要积极向相关方宣传，使相关方理解并接受。（4）多样性与不确定性。（5）弹性和伸缩性。（6）整体利益与局部利益，长期利益和短期利益的一致性。
战略控制的类型分四类：1.避免型控制，指采用适合的方式使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。2.开关型控制，又称事中型控制，这是通过既定的标准检查行与不行，确定其执行还是否定。3.事后控制，又称为反馈控制，这是跟据事件的结果与既定的标准相比较，确定偏差与寻找纠正方案的一种方法。4.事前控制是指在战略实施之前，预测可能的趋势与结果，进而制定标准与可能的控制方案。
战略与结构：结构是战略管理的支撑，无疑战略必须通过组织结构来体现。战略首先表现为一组观念，其次表现为企业自身的资源，能力与环境协调。结构学派认为计划的模式，定位，观念非常重要，企业首先是追求稳定或某一特定目标，大多数时候组织都是以某种特定的稳定结构存在；在某一时间内采用特殊形式与内容，形成特殊的行为，产生特定战略。稳定最终是会被转变过程所隔断，从而向另一种结构转变，在转变过程中形成某种规律，所以战略管理始终是维持一种稳定。混乱转变是环境的作用，适应与不适应决定成败，企业主动变革与被动适应取决于观念。结构学派强调战略是一种模式，一种定位，描述了战略转移与推进的规律。组织随战略转移是一种主动的观念，战略适应组织是一种被动的观念。组织是整合组织要素，形成企业核心能力的关键，企业战略是寻求竞争优势的必要条件。从战略角度来看组织，我们会发现组织实质上是一个中间变量，是一种传递与表达战略的手段；从环境方面来看，组织要适应环境，组织结构的演变取决于组织中成员的观念与行为。通常情况下，战略的跨度较大，其一由于战略是在未来发生，它适应的是未来的经营环境，因而与现在的经营环境并不完全适应。其二战略愿景是一种抽象，很大程度上取决现在的状况，所以组织首先要适应环境，同时为了体现其战略导向，可以采用环境描述来提前改变其组织对环境适应的超前性。组织从自身发展的规律来看，其生命周期要长于战略，这是因为战略是为组织发展服务的，组织发展是为与组织有关的相关方服务的。组织具有很强的粘性（惯性），粘性的根源在于相关各方自有的观念，能力，权力等因素的影响。这也就决定了战略并没有最优，如果组织的这些因素起着主导作用，那么战略就可能适应组织而不是相反。与此相反的是战略由环境变量与竞争变量决定，组织完全由战略决定的话，从组织外部来评价组织，其决策就有可能是最优的。所以我们从组织的生命周期来看，会发现在组织产生到成熟之前是组织适应战略的，而在成熟期到组织死亡期是战略适应组织。这一根源是由多种因素决定的，其一，组织的规划大到组织自身管理能力的极限。其二，宠大的机构改变了组织成员对环境与自身的认识，“闭关自守”的思想严重。其三，组织内部的观念与价值认识复杂化，企业的任何战略都会接触到组织内部一部分人的利益，胜至要以牺牲这一小部分人的利益为代价，而大规模组织的一小部分人也具有一定规模，因而有强大的反作用力，所以组织决策只能妥协，组织变革也非常困难，久而久之会形成一种相互排斥的内部文化。从上面可以看出，大企业的任何一次变革都会很艰难，这就需要管理学对人管理的深入研究。
文化作为一种对战略影响的变量并不是直接作用于战略的，文化形成于组织，无论组织是否意识到文化都会作用于组织并影响战略。文化作为一种观念存在，只有普遍认同才具有效力。对小公司而言，文化并并不起主导作用，而大公司就不一样了，首先大公司是由一系列的功能型团队组成的，这就决定了直接命令的弱性，小文化观念会排斥有意义的战略。这样的话战略有适应文化的趋势。其次是强文化作用，如果文化对企业的无形管理作用强烈，就可能排斥与文化相背的战略，比如公司崇尚节简就有可能排斥有意义的创新，所以企业战略就会自然而然，适应文化。这里我们并不排斥小文化观念与强文化观念，只是提出来引起读者注意，这里我们要明白文化应该适应战略，而适应的方法又基于对未来环境的预测与长远发展规划，采用的是提前适应的方法。因为文化形成困难改变也难，关键在于找到现行文化与未来需要发展的文化之间的关联性，寻求相似互补不同互融为原则，强调文化的传承与突变式创新。文化创新的基础是向组织成员展示由文化创新所带来的业绩成果并拱固其意识。从文化的约束性我们也看出大企业为什么会以战略适应组织，这也是文化对战略的一种强约束过程。目前各公司的优势主要表现在：1.求改变，求创新。2.以人为本，追求卓越。3.以竞争为基点，争创一流。4.危机意识。5.强烈关注顾客方面；这些方面的文化能够主动适应环境，能够自动更新文化内涵，所以具有较大的灵活性。
文化观点包括：1.战略必须是一个交互过程，强调组织成员共同理解从而形成共同信念。2.文化支持战略长期存在，强调观念的动力。3.追求相关方满意，而不是追求单方认为的最优化。这里就存在一个问题追求战略最优化决策往往排斥组织内部现今的管理作用，因为决策者或者战略专家所推崇的优化战略不会过多的考虑人（成员）的影响因素，这是因为最优化是一个“物理”性概念，只在静态下才可能存在，而战略是一个与内外相关的交互过程，过程最优无法完全与企业绩效最优联系起来，过程只能反应一种趋势最优的可能性。如果企业决策者一开始就制定出一个静态最优化的战略，然后让企业内相关人员理解并执行是比较困难的，意识到这一点，那些大公司的最高决策者积极下放战略管理的一些非重要职能，通过文化与集体参与在无形中为自己制定最优决策创造内环境条件。这样既可以保持决策的理性最优，又可以为决策有效执行创造条件。
权力对组织战略的影响：无论权力是谁赋予的，对战略的规划决策与执行都具有强列的作用。首先，权力和相应的政治能促使战略形成。其次，在应急方面与决策方面具有决定作用。再次，是战略形成开始时不占支配地位，一但被主要决策者理解后，通过强权执行下去。第四，集体决策与个体决策取决于各方权力大小。所以特别是那些能够意识到未来的机遇与威胁的公司能够集中权力形成强有的组织。这种组织从观念，文化，组织结构与行动上形成一系列连贯的强权策略，促使企业变革的进行。
关于竞争与合作对战略的影响：不管企业愿不愿意参与竞争，企业都不可避免的会介入竞争中。形成竞争的根源在于：1.各国反垄断法的限制。2.产业或产品生命周期的限制使企业不得不进入新的市场与行业。3.消费不足与投资过剩或社会总资本的积累增长（宏观）。4.企业家有意识的行为。5.股东对利润的追求。6.全球化下的经济相互渗透。也因此竞争始终是企业需考虑的重要因素。第一章第四节的竞争与合作理论适合这里的讨论。竞争战略强调像军事博弈那样竞争。首先参谋人员（分析员），决策人员，控制人员相分离，实现战略规划的分工。其次战略是一个深思熟虑的过程，强调竞争的持久性与盈利性。再次是战略位非常重要，不追求最优而是适可而止。第四战略执行的模式性强，以快速反应与集团作战为主要方式。第五强调核心竞争优势，重技术的尖端与市场优化，波特的观点强调成本化优势，差异化优势与集中化优势。第六重视博弈思想在战略上的应用，重视战略的技术方法。第七可以形成强有力的企业文化。应该说竞争的战略观点为现代战略理论补充了新的血液，是企业经营高级阶段的必然产物，但企业也可能因此而范“近视症”的错误，这些缺点包括：1.可能使竞争表面化，如价格，质量竞争，减少了产品创新的资源，企业不能意识到对长期发展有促进作用的真正原因，也不能对非竞争的决定因素引起重视，如日本汽车在进入美国市场时，美国汽车业并没有意识石油危机可能改变汽车的基本设计理念，脱离了顾客需求，使得转型变得艰难。2.广泛参与竞争加大了企业的资源需求，使得企业在资源分配方面困难增加，也使资源没有密集分布点。3.由于要应对竞争企业必须减少利润率，这样使得企业没有足够的资金支持核心产业，而且可能会降低企业产品在顾客心中的定位；另一方面是企业不得不收缩产业规模确保在关键产业上的竞争力。所以竞争的基本观点是：其一坚持长期竞争，减少盲目的短期竞争，其二发掘支持长期竞争的隐规律。
现代企业采用的合作方式较多，比如共同研发，生产，共享分销渠道，联合促销，客户信息共享，供应链合作等。企业应当明白合作是有限的，原因有：其一合作的条件方式受到诸多限制。其二由于合作后一方有欺诈行为会引起对方的不满。其三由于双方怕技术机密被泄漏可能引起的防范。其四由于特殊事件的发生改变了合作条件，而又由于双方不愿意妥协而终至解除合作公约。其五竞争者的破坏行为，如利益诱惑。其六合作一段时间后双方或一方没获得预期的期望。其七由于合作方在对方战略规划中的地位不同，而引起的等级待遇。所以企业在合作中要考虑诸多因素，如果企业的资源能力丰厚的话，企业应通过相互认购股票或购并策略，将对企业发展关系重大的企业纳入公司的管理范畴。
预测观点看战略：（1）战略是对未来的一种预测。现在非常短暂，现在的上一秒是过去，下一秒是未来，所以管理始终面对未来，不是现在更不是过去。（2）战略不仅取决于预测，而且取决于对预测结果的认识；认识具有多面性，因而战略本身是不确定的；有时候在相同预测结果下，不同的决策者可能得出完全相反的战略，所以树立正确的战略观非常重要。（3）战略具有科学性，对战略的整个形成执行过程应当树立科学的实践观。战略存在于某一位或某几位决策者或一群员工的头脑中，外化它会有很多组织（人为）阻力，让全体员工认同并执行并不亚于战略本身，全员的认识与行为的一致性可以使一个组织无坚不摧。（4）逻辑思维与想象力在战略制定中非常重要；来自心理的限制因素是阻碍战略有效制定与执行的最大障碍。（5）明确各种内外约束条件与机遇机会。(6)抓住主要因素与变化趋势，不要受众多非主流因素的强烈限制，即战略不必适应众多非主流因素。（7）让战略不断的传承下去。（8）预测战略强调的是一种提前意识，这表现在文化，组织，计划，控制，创新，学习，权力，士气，价值观，竞争，企业家精神，技术，作风，领导风格等的提前理解与引导，另一方面是要树立企业可以改变外部经营环境的理念。
支持战术的是模式，而支持战略的是学习创新。把学习作为一种战略行为或许不能被普遍接受，但是学习确实影响战略：其一，知识经济时代，企业资产比知识贬值更快，知识作为一种生产力也面临快速贬值的压力，持续学习与创新逐渐转化为企业的一项重要职能，实际上企业的任何一项活动都是一种学习与创新。其二，环境复杂多变难测，必须以学习来支持，战略规划与战略执行界线并不分明。其三，企业集体学习有利于形成战略观念与方法，为战略实施创造文化氛围，对知识的共享有利于形成互动创新的气氛。其四，学习重在以预测与应急的方式进行。其五，战略总是在其它企业或过去的行为模式脱变中产生，面对未来的计划总是以创新的形式出现，战略是一个逐渐清晰与完善的过程。持续学习有利于企业培养综合的竞争优势；有利于对企业的其它资源与能力进行系统化整合；持续学习的关键是建立目标与愿景，但学习必须转化为创新，没有创新的学习无疑是肤浅的，而且学习效果也不会好。所以提供学习环境，培养学习氛围，确定学习内容，制定创新目标，提供创新要素无疑是战略管理的关键。
战略发展的一些新趋势
未来战略的一些特点：（1）战略的概念与范围更加模糊化，或许没有一个人能把战略表达得清清楚楚，就像盲人摸象一样。（2）战略的提出越来越依赖于企业领导人，这是因为战略环境的恶化，使人们对战略有更加的模糊感，战略的提出更加依赖于权威或更加依赖于胆略，豪气冲天才是企业家的精神。（3）围护战略的集体合力，这指战略应在企业内部达到共鸣并且振奋人心。（4）积极实践与深刻领悟形成优势战略，这说明战略既是动手的行为又是动脑的行为。从上面我们可以看出，不必把战略理解得过分复杂，实际上战略就是理解什么是最优，寻求达到最优的最佳组合过程。战略应当是主动求变，主动改变企业的约束因素，并向理想目标前进的过程，决不是被动适应约束因素的过程。如果理解得过分复杂就偏离了战略的本质。从另一个层面来看，战略研究的是系统化因果，逻辑关系，这种研究需要有广泛的视角，同时也要体现方法性。其次是一种对抗关系研究，重点在于强度与转换的临界状态。再次战略是一种假设与构想。这些实质上对战略管理者提出了更高的要求，如网络状思考问题的能力，通常最好的办法还是系统化分解战略职能，实现广泛的分权以将战略的复杂性降到最低。
1、主要决策者的思维逻辑：（1）积极思考不断进取，主动求变化；录求偏极化优势是永恒不变的观念，如寻求最佳最优等。（2）积极培养自我的先见能力，追求创新，在特殊情况下相信直觉。（3）敢于怀疑权威与真理，不过分偏重某一观点意见，但也不寻求简单综合或折衷结论。（4）相信逻辑推理的力量也不反对逻辑推理，从而使自己有更为广泛的视野。（5）巧用左脑与右脑能力，既追求非语言化如形象思维方法，又不轻视语言化，精确思维。（6）把成功与失败视为过去，每一次决策都要有从头再来的意识。（7）追求新奇异怪等观点观念，使自我意识超过现在的环境条件，即超前意识。（8）坚定自我信念，在没有有力证据证明自己的观念行为是错误的时候，要有不为任何事物所动摇的心态，这是因为战略是一个过程，过程复杂多变，所以过程更多体现为一种心理素质与观念。（9）宽以待人，严于律已，要能倾听与评价别人的意见与建议的能力；在需要改变别的行为观念时，要有说服别人的能力，要有感染力，要有能力使别人融入自己的语言情景中；不要学会诡辩的习惯。（10）要热爱国家，要有民族自豪感，要有奉献精神，要有为世界各族人民奉献自己的成果而感到骄傲的精神；要有以自己的产品与服务去改变人们生活条件与生活方式的信念；要有一颗感恩的心，感谢父母，妻儿，兄弟姐妹，感谢朋友，感谢大自然。（11）在特殊的经营环境条件下，要有强权意识，强制推进自己的决策的能力，这需要决策者有以未来发展观评价组织现在状况的思想，但不独断专行，适合时机时仍然将权力下放（分权）。（12）开好企业的各类会议，要提前对会议的相关方面进行预测，制定出使会议过程完美的制度与程序，在开会时要调动每一个成员的情绪，使与会者尽情讨论，而不过分干涉，紧抓会议后期的决策权。（13）积极学习，不断超越自我，独立自主，艰苦奋斗，自力更生。
2、竞争与合作仍然是战略考虑的主体因素。这要求企业要站在行业，国家，区域或全球的高度来审视竞争与合作。我们在第一章第四节关于竞争与合作的相关结论适合这里的讨论。企业要树立新竞争观念：（1）全球竞合思想。（2）选择竞争还是合作都是为了增强实力，打击竞争对手。（3）竞争与合作是为了形成一种聚集效应，从而在竞争中占据有利地位，如企业联盟竞争。（4）企业的竞争能力取决于企业内部的管理能力。
通常情况下，竞争战略有三种：其一集中一点战略；其二差异化战略；其三成本战略。集中一点战略的基本条件是，首先企业市场占有率较小。其次企业要有专业化的可能。其三集中一切优势与能力寻求集中突破。其四企业反应必须快于其竞争对手。其五企业新进入市场或在原有市场上有较大的成长潜力。其六行业处于成长期。差异化战略：这指企业在多个市场上有一定的竞争优势，但并未形成自己的明显优势。首先要对市场与企业自身进行全方位的了解：其一市场可以突破或有空隙。其二企业自身创新意识与能力较强。其次企业应该树立新观念形成新文化，比如向行业领先者挑战的理念。其三企业管理能力强。其四确定每个细分市场的占有率区间值。其五差异化是适当追求高利润的战略。其六抓住顾客需求是关键。其七建立独特的企业形象非常重要。其八以技术创新推动市场，质量，声誉，综合能创新。这一战略适合于长期竞争。成本领先战略：即致力于降低企业成本，争取自己在成本上是行业内最低的。首先低成本对应于低价格与标准化，所以竞争力比较强，但低成本决不是企业自我的行为，而是从顾客端感知的行为，低成本不要让顾客误以为是低质量，低技术的代名词。低成本战略要对市场，顾客有一个全方位了解；低成本最好是在行业成熟期时执行较为有效，且行业创新比较缓，顾客观念不易改变的环境，低成本要以扩大市场占有率为目的，以直接打击与减少竞争者为目标。
当然上面三者可以两两组合，也可以三者并用，可以作为大公司在多事业部的分战略指导。首先成本领先与差异化战略并用模式，此模式不适合于快速变化的行业环境；其一竞争对手较少，创新是可以预期的，比如丰田公司就是这例的代表。其二成本领先与集中一点战略，这种情况相矛盾。其三差异化与集中一点，此法适合于成长型公司，且行业也是成长型的；在公司发展初期是集中一点战略；而在公司快速发展与成熟期则过度到差异化战略。需要指出竞争是一种定位策略，通常竞争越激烈，企业的定位越精细化。
3、战略思维：
（1）战略的逆向思维相当重要。比如无法竞争那么就先避开竞争；不能改变环境就先适应环境；以前以企业资源与能力来制定战略，而现在以理想目标来制定战略，考虑用什么方法获得企业资源与能力。其次“预见”力与应变力的培养也相当重要。战略思维方式的转变是需要刻苦修炼的，决策者或决策团体在战略因素的分析中应对每一变量水平分析，即企业首先要找到所有战略因素与其作用方式，在分析中应对所有变量“公平”对待，这样更能对每一变量及其与其它变量的作用条件与所有方式全部分析，但在做最终战略决策时采用80/20法则，即去掉百分之八十的变量与要素，只留二十作为战略决策的关键要素，以此为基础制定战略，其中在80/20选择方面是致关重要的一环。
（2）战略思考问题的三原则。思考问题应当坚持一定的原则这样我们更容易建立正确的方法。其一关联思考，即用联系的观点看问题；事物往往存在千丝万缕的联系，系统观点告诉我们，没有完全独立的事物存在，事物大多存在因果循环。这要求我们注意：第一看似完全没有关系的两事物可能往往互为影响。第二影响往往涉及范围界限。第三无论哪一类影响涉及面都相当广泛。第四影响有强有弱应当分清。第五关联影响应当被证明（实），而不是凭空猜测。第六影响错综复杂，完全理清并不容易，要根据具体要求来确定分析内容。其二矛盾思考：即用矛盾的观点看问题；矛盾是事物发展的客观规律，没有矛盾就无所谓事物，也无所谓发展，矛盾是事物之间的相互制约因素，这是事物达到平衡态的必然约束。用矛盾观点看问题的方法如下：第一分析现状，寻找约束因素与促进因素，无关联因素与低关联因素。第二强度分析，确定关键与弱强。第三确定当前战略。第四预测未来企业状态。第五重复前面步骤，其中要分析哪些因素从弱到强，哪些因素从强到弱？哪些因素从无到有从有到无？其三动态思考：即发展的观点看问题；这需要回答下列问题：第一现在的状态是怎样？过去的状态是怎样演变到现在的？第二，它们之间的作用方式是否可以清楚描述，可否建立发展模型？第三，是随机还是必然趋势，是波浪发展还是直线上升？第四发展的阻力是越多越强还是越少越弱？第五波及面究竟有多大范围？第六企业是否可以引导其发展方向？是否可以受益？在这方面企业应当坚信的原则有：其一发展是有一定规律可寻。其二规律必定在原来发展的基础上加入了新鲜元素（创新）。其三规律有周期性，事物发展是波浪性的，不会“一帆风顺”。其四转折点上随机性强。其五预测规律是有限性的。其六人类社会自身的发展可以由企业引导其方向。
（3）思考的基本程序为：提出问题，分析问题，解决问题。从难易度来看：提出问题最难，只要问题对了可以说就成功了一半；分析问题次之；解决问题最简单。从重要程度看：提出问题不重要；分析问题次之；解决问题最重要。提出问题是提出需要解决的正确问题，这是关于方向性的讨论，方向正确了以后的所有过程都是正确的，这是关于问题的质量探讨。分析问题是指分析问题的前因后果，明确各种关系及其影响。解决问题是指找出可能的所有方案并一一评价方案，选择最优的解决问题的方法。这三者是相互交差，不可分割，联系紧密的。
4、企业存在的探讨。企业存在的目的究竟是什么？对这个问题探讨由来已久。基本的一些观点包括：其一为获得高额利润而在在，这种观点认为企业归出资人（股东）所有，股东决定企业方向。在这种情况下，股东往往目光短浅，当许多股东同时看好某一产业时，相互竞争程度明显增大，投资与退出一个行业通常也非常迅速。其二企业家行为，这是对前一种形式的改进，在前一种形式中，企业家是无足轻重的，但事实上企业家才是真正的运营专家，他往往使那些处于危机中的企业重获生机。企业家往往表现出卓越的远见，超强的耐力，因为他们更追求远期最优企业长青，他们不会过渡竞争。其三员工观念，这种观点认为员工是企业的重要力量，员工的奉献决定企业的绩效，这种观点是伴随知识经济到来的产物。观点认为企业的竞争力越来越掌握在员工脑中，员工已经意识到自己的价值，他们强烈要求自己主宰企业。由此股权已越来越转移到员工手中；另一方面来看，员工的观念更加多元化，如实现自我价值，对物质利益的痴迷追求，对自由生活的向往，做自己喜欢的事等。其四顾客观念，这种观点认为企业是为顾客而生，为顾客而灭，企业要明确界定顾客并且持续适应顾客所需。顾客价值越大越有竞争力。其五国家观念，这种观点认为企业是振兴经济报国爱民。其六竞争观念，企业存在就是为了竞争，这种观点认为任何一个行业不应该也不可能由一家企业垄断，竞争可以使产品升级换代加快，既可以为市场提供更好的产品，又可以在竞争中为企业开拓一个新市场，新的利润来源。其七社会观点，这指企业存在是平衡上面六种观点，企业是复杂的，它必须具有社主义性质，存在就是满足相关方的利益需要，即存在就是为了贡献。其它一些观点包括：如成为行业内数一数二的企业，成为国际化企业，追求科学真理，寻求创新动力等。从阶级观点来看，企业存在的目的是为了某一或某些权威集团的利益，这些权威集团对企业存在所付予的评价标值不同，评价结论相差亦大。许多企业可能同时具有上面的多种观念，这些观念与影响力共同决定企业存在的目的；另外企业所处的发展阶段不同对企业存在的认识也不相同。这些存在目的为企业战略规划规定了最大范围。
5、战略决策将不再集中于企业总部。决策主体多元化将成为主流，分权化是将战略管理融入组织程序中的有效方法。而分权化却带来了新的协调困难。这样使总部成为投资中心，总部的战略模式将更为简单，如决定业务单位取舍，加强与减弱那些行业（事业）？企业内部逐渐形成一网络式的战略分析体系，企业各职能部门形成一个战略组合体系，从而使得战略并不复杂。战略主体多元化与分权必须以现代先进的信息系统作为支撑，它的好处在分权的同时加强监督，同时通过及时化沟通，有利于企业总部规范战略分权行为，为各事业部提供标准化服务；同时通过事业部的分权管理积累战略执行的经验，了解与分析事业部的行为，保持战略在各事业部之间适当平衡，保持决策与执行更加水平，又能建立高层与基层的默契。由于战略是人的一种行为，要保持战略最优化必须使企业内部人员在思想与行为上保持高度的统一，尽量减小人与人之间的心理距离。灵敏快速的信息系统可以形成一种快速反应机制，提升组织效力，凝聚员工士气，快速的基本原理是突出过程与结果的关联，使员工能感受到组织的活力。
6、战略坚持简单原则：战略本身并不复杂，复杂的是过程的集合体。对理论家来讲，他们在研究战略时，往往忽视了时间性与过程性，这样使得战略的研究复杂化。实质上任何一个成功的战略都受特定的历史条件约束，比如红军长征是为了甩掉敌人围缴，建立永久性革命根据地，避开敌人强力，北上抗日；以先农村后城市的战略构想是适应当时红军实力薄弱，基础不牢的基本现实，并且农村也是敌人薄弱的环节。所以战略本质上简单，它集中体现了时间阶梯，过程渐进与不断推进的叠加融合效应。因而战略专家在分析经典战略案例时，要重视环境与时效性，关注战略转折点时的客观条件与决策者对转折点的把握。如果把战略理解得过于复杂就失去了现实意义。另外要特别重视与分析企业领导人是怎样细化战略的过程，要注意各种影响因素是怎样促进与约束战略的，要注意战术的转折点的状态与应对策略。
7、战略并不是追求“综合效应”：与此相反，一定的专业化精神才是组织追求的目的，有些决策者认为企业应当小而全，它们认为“麻雀虽小，五脏聚全”，其实这往往会使企业抓不住核心价值链的培养，在产业转型期受自身资源的粘性，不能及时转变。抓关键行业流程与环节能够有效集中专业（核心）优势，从而达到对整条供应链的控制，这能够灵合系统整合外界的中小企业资源与能力优势；最大化降低企业运营成本。我认为在坚持专业化的同时应当利用确定性原理为指导：即（1）培养专业化优势（2）通过适当并购，即适当综合化，减轻环境对专业化的约束。
8、“归根结蒂”战略是一种人为活动，人仍然是战略的中心要素。首先战略是由人构想的，其次战略执行仍是一种人为活动，对战略的效果评价与效果的适宜性是由人来判断与运行的。比如企业文化，战略目标，愿景构造，组织结构，战略与战术决策，战略运行与战略控制都由人来完成。应当加强对人所演生出来的系列活动的研究，重点体现在如何有效激励战略管理人员，所以树立科学的战略观必须先树立科学的人才观。首先应当重视核心人才的识别与培养。其次重视创造一种有利于核心人才发挥技能的制度。再次加强人才的评价与监督。第四建立建全满意的报酬系统。当然也不能忽视企业资源的限制，企业应当关注那些特殊资源的识别，培养与有效利用，特别是无形资源，如智力资本，市场资本，品牌等。要绝对减少有形资源对企业的限制，有形资源要除开奖金与容易变现又能保值增值的资源。重视资金积累与无形资源与能力的加强而不是有形资源。
9、战略与战术“平行”原则。不能重视战略而轻战术，也不能重视战术而轻视战略。战略与战术的定义或确定是一个较困难的问题，例如有时候我们确定了一个五到十年的战略构想，这个构想是由基本的假设条件组成，但由于不可抗拒或没有意料到的因素强烈影响，在很短的时间内不得不改变战略构想；还有的原因是有些特定因素的快速转变，反而加速了战略进程，从而使战略从历史角度来看反而像战术。所以有时候我们并不必要过分区分战略与战术的概念，这也使我们在思考战略上采取无概念化思考比过分严格区分概念重要得多。如果要区分两者的概念来理解战略与战术的概念，我认为战略属于一系列条件判断，而战术属于判断过程，所以战略依赖战术的叠加或乘数效应，即战术是转化为战略的过程方式；而战术依赖战略的方向或路径为导向。其次战略与战术的区分受制于集权与分权，通常采用集权的组织总部作战略决策较多，而分权组织则不同，总部作的都是战略型决策，分部门作的是战术型决策。再次时间跨度，这个跨度是人为确定的，比如3年以上为战略计划。第四决策的影响面，如果决策波及到组织所有部门或多数重要部门则为战略，反之为战术。第五人为定义，如果决策者认为某一项决策是战略，那就是战略。第六决策频率与相似度，如果一项决策频率低，而且每一次作计划者都有很大不同，则为战略决策。所以两者一样重要，不能只对战略“津津乐道”，这样会进入战略盲区。
10、战略研究不断向宏观经济与微观的“人”方各拓宽：即一个发展方向是提升企业内部创新能力；一个发展方向是尽力整合外部机遇，战略研究的方法趋势向多种理论整合，交差科学将更加重要。
11、柔性战略是未来发展的方向。它需要设计可能的状态判断条件及其方法，并确定每一种状态转换条件与应对策略。因此柔性战略属于“走一步，看几步”的方式，这要求战略适可而止，抓关键转折点，要达到这样的效果就必须以预测为基础，即能预测多远，就规划多远的战略。要重视战略的误区：即战略分析的结论不能太多，这样会导致不确定性自动增大的误区，另外重点与非重点要分析得层次分明。
12、战略说到底终要转化为实践，这是一切管理不可丢掉的基本原则。实践是有代价的，所以实践之前除了系统评价外，实践之后要积极分析总结。一种有效的方法是将实践转化为一种模式，模式要求表现为一系列有序而又可以重复的活动。丰田公司的精益生产就可以为众多制造型企业积极的仿效。模式的优点表现为：（1）将实践合理的整理与总结，从而继承了学习经验。（2）重复化可以使企业按某一优秀模式快速的扩张，发挥创新成果的价值最大化。（3）模式往往是通过系统评价的，它的综合成本相对较低。（4）模式比创新容易得多。
13、战略应当在顾客，市场，竞争，技术，产品，事业范围的深入认识中产生。有效的战略就是要处理好这些基本要素及其关系，顾客决定企业的产业方向；市场决定企业的产业潜力；竞争决定企业的定位；事业范围决定企业的能力或可扩展的范围与机遇；而技术具有决定这四种因素的能力，具有综合性。如图（8-1-1）可以看出，顾客决定概念价值，概念价值决定技术，技术决定功能，功能决定效用价值，效用价值决定顾客。其中每一个环节无法进入下一个环节就不能很好的为顾客服务。此循环每进行一次都应当有所创新，这样既可以为顾客不断提升价值，又可以为企业提升竞争力并持续创造效益。
14、战略制定的过程。这基本上包括五个步骤：其一系统分析，这要求不管使用什么方法最终都是把企业现在的经营情况明确的反映出来。其二提出战略愿景，这决定有多少拥护者，拥护者越多，战略实现越有保证，必要时可以以此作为升降与辞骋员工的首要标准。其三设立目标。其四制定战略。其五执行战略。其六评价绩效并进行战略调整。另外还需指出的是，在战略的整个过程中实施过程评价相当重要。
15、战略路线图。战略管理的关键是规划战略路线图，此图可以由战略决策者，可以由规划人员，也可以共同探讨来完成。所谓战略路线图是指以愿景或战略目标为指导，对战略主要过程（阶段）或路径进行整体识别与规划，从而粗略的规划每一个过程，阶段或路径的主要活动与计划。战略路线图能描绘企业整体的阶段性转折点与里程碑，为全体员工指明方向，也有利于愿景描述，这可以使战略沿着一条明淅的线路有计划有预期的前进。
虽然我们在上面的论述中企图把战略规范化，但事实上大部分战略存在于决策者与企划人员的头脑中。这一般有三种情况：其一相应的战略条件不具备执行某一战略。其二由于权力或其它外部约束条件促使决策者不能做出战略规划。其三决策者自我认识还未达到某一战略要求。这些都可能使战略未进入正式的规划文件中，但是动态发展的情况有时非常快，如整个大环境迅速变化使某一战略有意义；企业内部的改革使合适的决策者掌握权力；由于突发事件使战略决策者意识到某种战略的重要等等。这些情况下战略的制定与执行可能比较仓促，有时可能没有文件规划，这应当视为正常情况。从战略规划路线图来看，好的战略应当满足两个条件：其一战略的关联性，这表现为两个方面，第一横向分战略的关联度，第二在纵向上战略的继承性，这指每一个现阶段战略都要为未来新战略作铺垫。其二战略的集成性，这指我们所制定的每一个战略应尽可能同时实现多个战略目标，或为未来战略提供多种可能性与通路。
16、风险性与大趋势结合原则：风险无处不在，对战略性问题而言风险必须加以识别，危机管理是一种有效的方法，读者需要明白的是，战略不是危机管理，首先它们面对的范围领域不同，战略是全局的而危机管理通常是局部的。其次战略是积极的面对机遇的，危机是面对风险与危机的。战略不需要精确，所以大趋势便是其指导方向。战略的危机管理要求企业具有识别系统风险的能力，特别是战略要求企业具有一定的专业方向与资源集中，如果方向错误可能会对企业产生更大的危害，所以加强风险识别，及时转移战略目标相当重要。即使是某类未来趋势已被识别出来，仍然会有多种可能状态。所以抓住机遇相当重要，这需要做到：1.面对机遇的心态必须明确。2.必须有快速反应的能力，只有这样才可能比竞争对手更好的抓住机遇，实现战略意图。3.对自己的能力素质有深入的了解。4.善于借助外力。5.自身的战略需要保密，因为越多的竞争者知道我们的战略，他们进退的能力与速度将更加强更加快。6.有侧重性，适当保持战略的不平衡，有利于迷惑竞争对手。
17、快速扫描系统环境，快速决策，快速执行，快速反馈对战术来说非常重要。要做到这一点关键是确定相应原则，建立相应模式，配备相应资源，问题的关键还是组织，企业应当在这三方面形成系统合理的分工与协调原则。
18、极限战略思想。极限思想在数学中使用非常广泛，这里我们将之用于战略，它的使用范围并不在于战略规划而在于战略思考与战略研究。从数学思想上我们可知，要使用极限必须满足：其一决策者已经知道了约束与促进战略的所有因素。其二对这些因素的各自特点与因素相关性有较深入的理解。其三，可以运用某一或某些方式综合所有因素。其四能适当运用数字定量描述。只要满足了上面四点就可以使用极限分析。很显然战略规划是基本上满足上面四点的。对第一点来说，可能决策者不能找到所有因素，但是决策者可以抓住主要关键因素，它的误差不会太大，也不防碍战略的极限分析。第二点是战略决策者的长处。第三点比较难实现，但不会防碍战略的极限思考。第四点运用数字是为了便于比较，只要可以比较，有可比性就不必使用数字。所以极限思想是可以用入战略方面的。
极限在战略的定义可以是“理想”，对战略思考有两种方法，其一从现实开始抓住关键因素，向“理想”一步一步推进，从而确定要解决的所有障碍与问题。其二从“理想”开始抓住关键因素一步一步向现实靠近，明确所有障碍与问题。在极限思考时并不在于对综合的因素使用极限，而且对单一因素也要学会采用极限思考，极限思考一般有两种情况，即向两头延伸，如极大与极小。这种分析在综合中作用最有效，当然也最难使用。另外使用极限思想时非常重视各因素的转折状态，特别是在战略执行过程中，某具细微的因素发生转变会改变我们执行战略的极限程度，所以重点在于善于从细微变化与快速变化中去把握整体趋势。这也是极限战略执行与制定的难度。最好的办法是采用极限思想，而战略制定时要预留空间，即“保守”方案。
极限战略使决策者始终处于作判断的阶段，这就对及时信息提出更高的质量要求，好处是可能提前结束战略或使战略转为战术，或是使战术提升为战略或使战术转化为战略，这样更能增加战略的柔性，确保战略是深思熟虑的。
极限战略的概论分析，即对概念定义，这要求对所有目前有关战略概念的重新定义，定义的基本原理是动态定义法，通常采用从极小到极大法或从极大到极小法。例如对顾客的定义如图（8-1-2）所示，A为企业目前的顾客，BC为扩大与缩小的顾客概念，B的特点是范围更大，人数更多；C为范围越小，目标越锁定，人数越少。在扩大与缩小范围的同时，可以进行更多分析。如需求，需求量，盈利贡献市场，价值，功能等。使用范围为几科所有可用数量表示的变量提供了全新的分析方法，这也可以借助于坐标图来分析（8-1-3）表示顾客范围的扩大与利润之间的关系。
能使用极限的指标有：业务增长率，市场占有率，竞争地位，利润率，企业价值，专业化，成本，技术创新能力，快速响应，顾客忠诚率，品牌价值，生产能力，销售能力等，其中有些是指与竞争者相比的极限，如数一数二的竞争地位。将这些有意义的极限指标作系统化分解或关联可以有效分析企业的经营环境；另一种效方法是将这些极限指标建立有意义的矩阵来分析经营环境也相有效，这两种方法可以作为战略转移状态的判断依据。
下面介绍一些极限策略：（1）价值策略，这指联系价值活动，创造与增加顾客认知的价值。（2）效率策略，指配合生产与技术特性，追求规模经济与范畴经济，以最大化降低营运成本，发挥学习曲线以获取成本优势。（3）资源策略，经营需要持久执著的努力，创造累积并有效运用不可替代的核心资源，以形成资源优势。（4）结构策略，指独占力量愈大，绩效愈好，掌握有利位置与关键资源可以提高谈判力量，有效运用结构独占力，有利于扩大利润来源。（5）博弈策略，这指经营是一个既竞争又合作的竞赛过程，要联合次要敌人，打击主要敌人。（6）统治策略，这指企业组织是一个取代市场的资源统治机制，和所有的事来伙伴建构最适当的关系，以降低交易成本。（7）互赖策略，这指企业组织是一个相互依赖的事业共同体，彼此间应建构适当的网络关系，事业共同体的战略目标是共同争取环境资源，以维系共同体的生存。（8）风险策略，指维持核心科技的前沿性，促使效率发挥，追求适当的投资组合以降低经营风险，要提高策略弹性，增强转型机会。（9）生态策略，环境资源决定企业的存续，应当采取适当的生命繁衍策略，建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水，尽量调整企业本身同环境同形。可能有些读者仍然会觉得有些抽象，读者可以回忆战略的两大中心理论即竞争理论与核心（竞争力）资源理论，你就能发现竞争理论是保守的极限理论，而核心理论是积极的极限理论。
19、基于网络时代的相关变革。网络时代对企业的要求表现为：其一信息大爆炸，这样产生了大量的商业虚假信息，顾客可能在购买你的产品与服务之前就被欺骗多次，购买时的不确定性非常大，这要求企业必须保证广告与产品（服务）的真实关联，你要帮助顾客高质量的找到它所期望的产品（服务），你要确保顾客能以最低的成本获取产品，你要确保顾客以最简洁的方式获得产品与服的所有信息。其二，向市场（顾客）提供所有的产品与服务，让顾客尽情的挑选。其三，企业要清楚除了少数需要是必须满足的外，大部分需求可有可无，需求之间的可替换性进一步增强；需求现为冲动性，所以需求时效性强，学习一方面使消费心理成熟，一方面也抑制了消费。因而产品服务即使创新成果很小，也要做足文章，使顾客始终感到是全新的。其四，为顾客构建价值体系，价值愿景，价值文化，以期在顾客心中形成潜在的期望。
降低成本始终是关键，这是因为：其一要为顾客节省，其二通过成本吸引顾客观注从网络中购物。降低成本有两种方式：其一建立数字存货，这要求要么让存货集中，要么让存货分散。其二，通过网络互动让顾客参与生产，顾客的满足感往往是通过求知欲体现出来的，并且顾客可以通过参与生产增强其购买信心。对市场的考虑：其一一种传播途径并不是适合所有人，由于信息的膨胀，顾客也不会主动来寻求产品与服务信息，建立多种传播渠道是关键，如可以通过博客，QQ等方式使顾客能够接触到。其二，设计多种产品来满足所有的顾客，这要求企业要面向所有的顾客开发，生产产品（服务），而不必只服务于一小部目标顾客。其三制定灵活的价格，在保证企业有丰厚的赢利情况下，使用差级价格满足不同层次的顾客需求。
摆脱竞争：其一顾客与企业，顾客与顾客，企业与企业彼此分享信息。分析顾客购买决策，顾客对信息的处理，让顾客发出购买信息。其二“分”与“合”的考虑，如产品功能是否可以合在一起。“分”的力量是细分；“合”的力量是整合。在网络营销中“合”比“分”更有效。其三，“免费”创造大市场，在作产品营销时，可以考虑不防让顾客免费使用或消费，对于那些技术可以升级的产品（服务）免费可以最大的争取顾客，如游戏软件营销。在网络上许多产品（服务）的营销成本几乎为零，将这些节省的营销费用用来为顾客提供增值服务，能增加顾客的满意感。其四，让市场为你做事，许多产品（服务）或其概念（服务）产品只需要放到网上去，让顾客去评测，去反映；而不必让企业在相对封闭的空间内去预测，预测通常是不准确的。网络的好处是可以使你的产品（服务）在未推广到市场前，就低成本的进行了一次虚拟营销。
20．水平战略：
在写战略思想与趋势这一节，我始终处于极度的矛盾之中，纵观整个战略历史我们会发现原来战略理论也是不确定的，似乎战略理论永远都不可能完善，无论是战略理论家还是战略实践家都意识到战略的这种特性。所以树立正确的战略观很重要，首先你要明白任何人对战略的理解都是有限性的，正因为其有限性，我们在做决策时可能面对任何领域都有相同的机率。其次象“杠杆原理”一样，可能一些局部的细微的变化可能会导致整体变革；也就是说某些细微的因素的重要性可能超过预想，因而任何战略要素都可能是水平的。再次战略向宏观的经济与微观的人方面延伸都具有效率。第四，企业经营的方面及其最终目的始终是面对“人”，如企业创造利润是为了投资者，企业生产营销需要职员，企业的产品与服务要面对消费者等；人的需求与需要不确定，战略也无法确定，各种可能都可能出现。第五，政府对企业的管制并不会一阵不变，许多时候政府都在通过各种法律法规使企业发展符合政府要求，从政府角度而言，更希望许多企业均衡发展。第六，竞争者无时无刻不在改变企业的既定战略，合作者也不断更新，从而使企业被限定在一个合理的范围内发展。
金字塔的启发：自然界的许多现象与规律经过处理都可以转化为金字塔或类金字塔的方式来表达，金字塔规律对大多数人来说并不陌生。对现代管理学来说就是要挑战金字塔模式。如图（8-1-4）所示，即将金字塔顶端与底端分别向中间压，压缩后就成为扁平的金字塔或者说水平模式，水平模式意味着会产生巨大的变革。管理作为一门应用性很强的学科，通过科学处理会存现许多金字塔式结构，如企业管理组织，销售的20/80分类法则等。以组织结构为例，通过实施扁平战略带来了多方面的好处，增强了企业的核心竞争力。当然打破原有的金字塔结构一切就水平化了，这种水平趋势打破传统趋势的现象我们可以将之命名为水平战略。提出水平战略的真正意义在于：其一，不要将战略限定在一个有限的范围内，如把战略看成竞争或是培养竞争力，除了这些还有许多事要做，如学习，合作，组织，顾客等；企业的可持续发展更为重要。其二，任何战略相关变量都是水平的，不要让80/20法则占满了整个大脑。其三，企业战略强调的是变化，企业经营除了需要有一定的集中以外，还需要一定的水平扩散。就像金字塔模式一样，打破金字塔是为了塑造企业需要的新的理想金字塔；采用水平战略思考问题时你要经常问自己：“反过来是什么样子，将怎样变革？水平是什么样子，将怎样打破传统”。
水平战略有例观点：（1）任何战略因素都可能一样重要。（2）任何战略因素都可能形成周期涨落。（3）每一战略因素的涨落与其它战略因素的涨落叠加互补（协同）或抵消（互排斥或消耗）。（4）战略因素存在因果循环，观注所有战略因素，理清过去与现在的战略因素涨落，预测未来并管理战略因素的涨落。（5）内聚思想带来战略转移，紧跟竞争者战略与创造新质战略同样重要。（6）每种战略要素给每一个企业内外的人的敏感性有不同的强度，任意时间与条件都在不断转变。（7）水平战略并不是要求决策者无限水平扩展战略，而是要求决策者理解战略的水平趋势与方向，不断通过战略创造各种可能的水平化，不要限制在某一战略模式的框架内。（8）企业战略管理重在于选择。
现代战略的一些误区：其一对战略要素的理解并不深入详细，比如用绝对的概念来理解战略要素。其二对战略要素之间的关系并未完全理解，如孤立，片面，静态的看问题，不能深入理解其内在规律。其三认为看问题，做事情要遵守80/20法则是永恒不变的真理，任何时候都有效。正因为这样使得企业与竞争者都以相似的方法，方式思考与制定战略，导致了同质竞争的不断加剧，企业不能超载竞争。其四对权威真理的崇拜使战略者失去了深入思考战略的本质，认为照搬照抄就是战略；从另一个角度来看，其视野被局限在小的范围内，缺乏用大系统或超系统观来看问题。其五由于心理因素，缺乏对优势战略的无限追求。其六喜欢用绝对的观点来看问题，喜欢用固有的逻辑方式思考问题。其七不喜欢多问自己为什么，不能用正确的方式与方法来检查自己的思维逻辑错误。
战略要素：这里我们对战略要素的定义采用广义的方法，即一切与企业经营有关的因素都定义为战略要素，不考虑要素是否可以被分解为最小或包涵最大。这种方法定义战略要素有利于我们把尽可能把要素纳入战略的范围内，也符合水平战略的思想。为了便于论述，我们这里将直接先给出模型，然后再扩展分析。这里我们用函数的观点来分析战略要素，如图（8-1-5）设要达到的目的为战略目的因变量，设可用的手段为战略要素自变量，战略要素增减方面相反的要处理为增减方向一致。战略目的因变量与战略要素自变更有两种关系，其一强关系，这时要促进战略目的因变量的效果加强强关系的战略要素自变量最有效。其二弱关系，虽然某些战略要素自变量对战略目的因变量影响微弱，但不可不引起注意，这是因为每一个战略要素自变量对战略目的因变量的作用（敏感）几乎都是先促进后削弱，即有一个合适的敏感区间“T”如图（8-1-6），因为对所有经济问题而言，任何一个变量都不可能对因变量无限作用，它会被许多阻碍它发挥效应的因素所抵消，未来发展会使某些战略要素变得至关重要。其次是有些自变量具有时间周期性。
战略要素自变量之间是可以相互转化的，关系如图（8-1-7）以重要性与战略要素之间的关系强弱所作的矩阵。A是“举足轻重”的区间，代表强关系与重要并举，这是企业必须着重管理的战略要素集合，它可以向B或D发展。B是强关系不重要的战略要素集合，对称“协同集合”，它很有可能会向A集合转变，也可能向C集合转变；C弱关系不重要的战略要素集合，对称“可有可无”集合，它可能向B或D转移，也可能永远没有用。D是重要的弱关系集合，对称“独具特色”的集合，它可以向A或C发展。企业战略要尽符合AB集合，因为“协同或系统关联”比“重要”重要，如果你的战略落在D区间要尽量发展战略要素的系统关联与协同，使之向A区间发展，对一个全面发展的企业来说，战略要素分布在ABD区间。你要做到的是使核心战略要素落在A区间并有一定的集中性。战略要素落在那一区间并不由企业决策者而定，因为环境变化是固有的。客观的评估能反应现实。
战略要素的系统分析图如（8-1-8）所示，我们将A集合排在中间，B集合排在左边，D集合排在右边，C集合排在两端。战略要素对战略目的的敏感性（贡献）可能象波浪一样从左边到右边或从右边到左边波动。无论怎样，虽然在某一特定时刻或状态下，虽存在类似标准差的正态分布，但我们只要放开时间与状态的限制时，我们会发现所有战略要素对战略目的的作用像大海里的波浪一样时起时伏，从整体来看它们是水平的，这可以看出企业经营重在选择，选择怎样的经营方式取决于战略要素的选择及其组合运用。
战略水平体现为下列两方面：其一战略向宏观与微观两头延伸，扩展或去除某些必要的战略要素。其二在同一层面上增加与减少战略要素。一些水平观念：1看似不相关的战略要素之间可能存在一定的联系。2看似矛盾对立的战略要素之间可以或可能协调。3没有绝对的战略要素存在，相对性更为重要。4动态的观点指战略要素之间的相互作用与矛盾的协调。5试着把层级或分类不同的战略要素放在同一层次水平思考。6不必把战略要素的范围或内容的界线分清楚，对战略要素采用极限思考很重要。7学习的知识永远比不上创新的知识，对真理的探讨没有尽头。8由于人的主观存在，一切经济与管理活动都是有限性适应的。
从管理科学的整个发展过程来看，经过了科学管理、行为学、过程管理，系统管理、权变管理、精益生产，全面质量管理，大规模定制，学习型组织，核心能力理论、公司再造、ERP、虚拟组织等，事实证明没有那一种理论可以长期有效的，它们都只是组织管理的一部分，谁也不能绝对主宰企业经营，重要的是确定各理论之间的关系及应用水平。
水平规律列举：1对顾客而言，企业提供的产品与服务是水平的，例如各种便利店、超市、商场提供一切或大部分厂家的产品，顾客在选择时可以随意；问题是有些产品很畅销，而另一些产品几乎很难出售，而商家会把它们适当的放在同一层面对待，因为①如果这些滞销品没有了，消费者没有比较机会，反而使消费都感觉到并不齐全的想法，这样顾客会更少光临本店，也不会使顾客认为商家与生产商联为一体来提价。②商家可以通过展示技巧培养不畅销的产品，这可以增强商家与生产商的议价能力，各种特色产品与服务对顾客来说也是水平的，这是由于差异化在顾客心中的特色定位，差异化使顾客无法作等级分类与比较，因而它更愿意水平看待各种产品与服务。2价值水平化，价值对顾客而言有两个重要方面：其一使用的实际效用，这类价值对任何顾客而言可以客观理解，差异也不太大；其二心理产生的某类感受，这对每位顾客而言具有个性化，影响它的因素也较为复杂，差异也较大。比如同一盘菜上桌，由不同的人来品尝都可以得出“好”但不同的人又对“好”的理解不一样，这通常与个人的价值观念有关系，这两种价值观念是紧密联系，彼此互补又相互矛盾的。企业要善于发现顾客的心理价值的差别，因为这种差异是水平化的，更能引起顾客注意，同时这种价值一但转化为使用价值并被普及化它的吸引力会减弱，过分加强并不会给顾客带来惊喜。价值对企业而言代表着成本，企业要注意一些价值的提供并会过多的增加成本，这类价值也要适当开发。3对企业而言，要增加销售的办法很多，比如名优产品的售价很高，这为其它企业水平营销提供了机会，其它企业打入这类市场时，他们更愿以低价吸引顾客，这时“价格”与“名优”是可以水平互换的。营销的关键是打破顾客在观念上建立的等级分类思想，使之水平，使不同价值具有可比性。如价格与质量，价格与服务；如电脑可以看电视，手机可以看电影。要做好水平营销则要做到：其一使所有产品功能水平面对所有消费者，使具有相同功能的所有产品水平在对顾客；在所有可能与顾客接触的平面展示企业产品；广告要面对所有消费者与购买者；制定差别价格使所有顾客关注；营销模式与手段不断创新以增加顾客的新鲜感与丰富感。4组织变革，使每一位员工都面对市场顾客而不是营销员，使员工做丰富的工作而不是单一工作；通过流程重组使组织水平而不是“金字塔”。①企业文化不是万能的，过强与过弱都不利于战略。②学习不是万能的，不学习与只知道学习并不会支持战略变革。③企业家不是万能的，或许企业刚起步需要强而有力的企业家精神，组织走上正轨反而需要集体决策。④权力不是万能的，用权力执行战略最有效，但权力阻止了优秀的战略思想与方法的共享。⑤竞争不是万能的，这易使战略短期化，使企业的资源分布偏离价值规律。⑥经验不是万能的，它只代表过去的成果方式，离开了适宜的环境就不会有多大效果。⑦创新不是万能的，创新如果脱离战略方向会产生更大的危害。⑧核心能力不是万能的，由于企业战略是多元化的，谁也不能完全清楚未来要求的核心能力包含哪些方面。其它方面等。所以确保这些战略要素的平衡与水平对待非常重要。
一个典型的例子是网络资源，比如你在搜索专区任意输入字，词，地名，符号或一句话可以搜索到所有网站上的相关咨信；又如具体的网页内部设计也是按照相关性系统关联的，有时网站人员为了提高点击率将某些概念模糊化，寻求活力点系统关联。所以每一个进入网站的顾客都能得到水平的信息，网页的设计也很水平化。
战略要素的选择：这要按照战略要素自变量的转化与战略目的因变量两个方面的要求与规律来做出，这依赖于我们前面做出的分析。你首先要明确想要达到什么样的战略目的，这里我们用“目的”而不用“目标”是考虑到目的的范围广而又不必精确，因而更具有使用价值，如增加销售量而不是增加多少。其次选择战略要素并按关系分类，如增加销售量可以通过向市场提供新产品，或在新市场上扩大产品范围，或降价扩大销量，或能过广告促销增加销量，或是通过提供附加服务增销等。再次是分析企业的约束条件与战略要素之间的系统联系及可替换关系确定增加那些战略要素，去除那些战略要素；增强那些战略要素，减弱那些战略要素？如通过分析认为企业扩大销量是短期行为，降价与广告促销最可取，那么你必须提炼产品的使用价值与活力点，通过包装体现其经济性还是尊贵性？弱化哪些认识价值与增强哪些价值认识？如当速溶咖啡上市时，由于家庭主妇怕被丈夫认为懒惰而不愿购买，所以企业改变了价值认识，宣传速溶咖啡不会使人懒惰，可以节省人们更多时间而大获成功。第四制定战略并有效执行。
战略要素的组合：战略要素的组合又称结构，同样的战略要素，同样的构成比例也可以产生不同的效用。这表现为四个方面：其一同构同功，其二同构异功，其三异构同功，其四异构异功。在管理方面表现为过程与结构。如顾客认知企业产品是一个过程，所以新产品的营销首先应引起顾客注意，其次才是介绍产品信息功能；如果我们制定了一组广告方案不考虑顾客的这一特点，进行一体化设计以使顾客在短期内接受反而效果不好，相反使用渐进的方案，即使要素不变效果也不一样。接受者的过程认知与传播者的过程结构在价值传递中非常重要。在战略设计时要考虑到这一点，因为企业本质而言并不是在创造商品而是在创造价值。价值贯穿企业经营的方方面面，并且战略是一种人为活动与认识，例如员工对领导者的接受与评价方面，如果领导者先批评后表扬员工与先表扬后批评员工，对领导者来说只是批评的一个过程结构，而对不同员工认知价值来说完全不一样；又如两部手机功能一样，只是在用户使用界面与按键功能设计上有差别，顾客在评价时差异很大。
虽然我们这里想论清楚水平战略究竟是什么？但事实上是不可能的，因为它非常宽泛，所以这里我们始终停留在思想层面探讨，即使是这样也非常困难，读者要注意到这一点。从这点来看水平战略更象“中庸之道”遵循适可而止；追求在水平中打破水平，在不水平中创造水平。正因为这样，本书在结构安排上尽量保持各种理论的水平对待。水平战略的基本理念是在突出重点时尽量水平化，水平化是事物发展的客观规律，没有那一种战略观念或要素能主宰企业发展始终，推进企业的动态发展非常重要，这种推进表现在企业经营的任何一方面。这需要企业始终在变革中前进，不必在意眼前的得失。也正是因为这样，“永远存在”是水平战略对企业使命的终极要求。
