爱华网公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争对手的巨大阴影所淹没。战略定位就是使你与众不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销、战略管理大师杰克·特劳特（JackTrout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不是因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
大陆航空公司（ContinentalAirlines）原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司（SouthwestAirlines）推出过“ContinentalLite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupwaresoftware）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术型公司转变为以客户需求为主的服务型公司。这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
公司的战略定位不是拍脑袋拍出来的，它应建立在公司的核心竞争力的基础之上，战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配。实际上公司的核心竞争力决定了其有效的战略行动领域。让我们来看看一则与老虎竞争的猴子的故事。
有一天，猴子发现老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片诱人的果林，不然老虎是不会轻易离开老巢的。于是猴子抄近路抢在了老虎前面，翻过一座山，果然发现一片茂盛的果林。猴子迅速爬到树上，把果子全部摇落下来，并堆好藏在草丛中。猴子爬上大树观察老虎的行动，而老虎却不紧不慢、一步一个脚印地走过这片果林，甚至都没有正眼看一下。猴子心想前面一定还有一片更诱人的果林，否则老虎怎么会继续前行，而对这片果林一点兴趣也没有呢。于是猴子又抄近路，在前面果然又发现了一片更诱人的果林，于是它又摇落果子，藏在草丛中。可老虎仍然是一步一步地走着自己的路，从容地经过了果林，没有半点驻足的意思。在一座开阔的山头上，老虎终于停了下来。它四下张望，山上所有动物的活动情况尽收眼底，于是它选准目标、角度、时机，风一般地扑了上去。这时候猴子才明白：老虎所要寻找的并非果子。因此，猴子赶快沿原路往回跑，然而为时已晚，草丛中的果子大部分已经被别的动物搬走，剩余的也被蚂蚁、虫子糟蹋得不成样子了。
这则故事至少给了我们四点启示：1、要充分认识自己，明确自己的实力，准确地进行自我定位；2、不要以猴子的脑子去揣摩老虎的思想；3、如果还是只猴子，就不要和老虎去竞争，去抢地盘；4、首先应经营好自己的果林，在此之前，不要想着去虎口夺食。
准确的战略定位无不是建立在公司核心的资源能力和竞争能力的基础之上。以下是一些著名公司的战略定位：
?电子数据系统公司EDS：信息管理解决方案的提供商，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，为每一位客户提供价位合理、量身定做的解决方案。
?沃尔玛（Wal-Mart）：向顾客提供“天天平价”的跨国零售商；
?Google：组织全球信息，让所有人都能轻松使用；
?格兰仕（Galanz）：做全球名牌家电的生产制造中心；
?丽嘉酒店（Ritz-Carldon）：世界范围内豪华酒店服务的首要提供者；
?宝马（BMW）：向顾客提供汽车驾驶的乐趣。
核心竞争力是公司持久竞争优势的基础。公司的竞争优势可以表现在很多方面，但最重要、最核心的竞争优势应体现在吸引和留住顾客，以及抵御外来的竞争和威胁上。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。
在公司的资源能力上，需要对两种能力加以区别：核心能力和特异能力。核心能力是指相对于公司内部其他资源和能力做得好的方面，特异能力则是指公司相对于竞争对手做得好的方面。一般而言，无论什么样的公司都会具备一定的核心能力，但特异能力就不一定了。核心能力只有上升为特异能力，才能构成公司的核心竞争力，才能成为公司战略的基石，才能帮助公司建立并维持相对于竞争对手的竞争优势。
那么，什么才是公司的核心竞争力呢？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一种整合能力，是公司跨部门人员不断地进行知识研究、共享和运用而形成的整合知识和技能。它的载体是作为整体的公司，而不是公司中的某个重要的或表现优秀的职能部门或业务单元领域，这也是它难于被复制和模仿的原因之一。
核心竞争力的概念自提出以来就被越来越多的学术界和企业界人士所接受，并被积极付之于实践。公司领导者逐渐认识到，要在日趋激烈的竞争中获得持续的竞争优势并赢得利润，公司就必须拥有自己的核心竞争力，并明确地知道应采取什么样的策略和行动来建立自己的核心竞争力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普·康迪特（PhilipM．Condit）将波音公司的核心竞争力归纳为以下三项：
?关于一体化大型系统的专门知识和技术；
?高效率的设计与生产流程；
?比客户自身更了解客户。
核心竞争力是公司保持竞争优势的源泉，但是这种核心竞争力并不能自动转化为竞争优势，它需要一定的条件：即相应的转换机制和环境条件能有效的促进这种转换。因此，在公司的经营管理及变革的过程中，需要时时对公司的组织结构、业务流程、管理风格、规章制度、公司文化、资源状况等进行评估，并按照这样的标准来判断和决定是否要进行调整和变革，以及进行多大程度的调整和变革：即公司的经营活动是否有利于促进培育和提升公司的核心竞争力，是否有利于核心竞争力转化为持久的竞争优势并得以巩固和加强。
对于“好利来”（Holiland）这一全国领先的蛋糕食品公司而言，其基本的战略就是通过严格的质量控制赢得消费者的信赖，从而获得竞争优势。为此，“好利来”的总裁罗红对公司和员工可谓苛刻。除了严格的卫生条件和质量控制流程外，罗红绝不让任何有质量隐患的产品流入市场。
1993年的中秋节，“好利来”仍有12万元的月饼没有被卖掉，由于离保质期还有一段时间，因此有人认为可以将月饼打碎做成糕点，其实这也无可厚非，因为并不会影响产品质量，同时这也是行业中许多公司的一贯做法。然而，为了让员工树立很强的质量意识，罗红决定将12万元的月饼全部倒进黄河喂鱼。
2000年，“好利来”投资4000万元的沈阳月饼工厂建成了，国家技术监督局等单位的许多专家参观过后连声称赞，他们说，还没有见过哪家糕点厂生产车间的地上没有水、油，如此干净。然而罗红却说，非常遗憾，这间工厂马上要被推倒重建。因为经过“好利来”自己检测，产品还达不到很高的标准，还存在一些问题，主要原因是因为进入车间的空气没有经过过滤，专家的建议是只有推倒了重建才能确保百分之百的合格。因此，罗红坚决推倒了新建的工厂，再次投资6000万元重新建起了新工厂。2002年，罗红又投资1.5亿元在北京建立了大型现代化的月饼生产工厂，其中光消毒程序就有八道，难怪当时的烘焙行业协会秘书长说，“好利来”把整个行业的门槛提高了.
因为重视信誉及食品质量的原因，对于“好利来”的扩张，罗红始终坚持一个原则，那就是绝不开一家加盟店，所有的门店都由总部直接投资和控制。如果采取加盟的形式，虽然扩张的速度要比现在快得多，但加盟店的质量很难控制，不同的加盟者有不同的价值观，很容易产生分歧。因此，为了确保质量，罗红宁肯牺牲扩张速度。
罗红深知，对于这样一份“甜蜜的事业”而言，质量就是生命，也是“好利来”公司赖以生存和在市场上保持领先的核心竞争要素。2001年南京冠生园月饼陈馅事件发生后，整个月饼行业都陷入了信任危机，许多厂家都纷纷减产。然而罗红却认为这对于“好利来”是一个大好机会，他要求工厂开足马力生产，人可以换，但机器不能停，能生产多少就生产多少。果然，好利来的月饼在全国当时的200多个门店里离中秋节还有一个星期时就全部卖完了，并以当年1.1亿元的销售额一跃登上全国月饼行业第三的位置。
“好利来”依靠远远超过竞争对手的质量保障能力赢得了市场，而万科（Vanke）则是在土地资源并不占优势的情况下另辟奚径成为了中国房地产行业最为成功的公司之一。
万科是中国房地产行业的一面旗帜，同时它也是这个充满争议的行业中的一个另类。大多数的房地产开发商依靠获得稀缺的土地资源而赚得盆满钵满，房子造得好与坏似乎并不是他们关心的主要问题，因为这并不能从根本上决定赚与不赚，最大的影响也只是赚十分还是九分的问题。然而，万科在这方面似乎缺乏一些运气，总是拿不到好地皮，但这并不影响万科制造出好东西。当绝大多数房地产公司还在依靠地方关系获得土地资源而在一地一隅发财的时候，万科已在全国近20个城市盖楼造房。
这些都得益于万科精耕细作的能力。正因为万科缺少拿到好地皮的运气，更大的竞争压力使它“有幸”比同行更早地积累了精细化、专业化运作的经验。从2003年开始，万科便把学习的标杆锁定为有着50年经营历史的美国帕尔迪住宅公司（PulteHomes），帕尔迪住宅公司也是一个跨区域运营、专注于民用住宅的地产商。
万科经过仔细研究后根据家庭收入、生命周期和房屋价值等因素将中国市场分成五个细的类别，并针对不同的细分市场分别采取不同的策略。精细化、专业化不仅体现在顾客分类上，万科还致力于提升住宅修建的工厂化水平，也就是说，万科希望像造汽车一样来造房子。目前主流的以手工劳动为主的修建方式的误差是以厘米来计算的，而工业生产的误差完全可以以毫米来计算，这样，住房的质量会大大提升，同时也只有这样的生产方式才能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。而且，工厂化的制造方式还可以缩短房地产开发周期，提高资产周转速度。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，美国在60%以上，日本则高达80%。“现在万科的工厂化程度约为15%，2005年年内要达到20%，希望在未来5年左右达到50%。”万科总经理郁亮如是说。
当2004年以来国家一系列调控房地产市场的政策出台后，许多开发商迅速感受到了巨大的压力，而此时万科却凭借其卓越的精细化运作能力开始了第二轮的大扩张。“10年之后，万科的销售收入将达到1000亿元”，万科总经理郁亮向外界预测。这绝不是一个容易实现的目标，要知道，2004年万科的销售收入仅为91.6亿元。但没有多少人对这一预测产生怀疑，万科在房地产开发上精耕细作的能力正是郁亮豪言壮语的底气所在。
