爱华网四、 商业银行系投行的经营问题分析与建议
“十一五”规划提出“稳步推进金融业综合经营试点”,目前激烈的竞争给国内商业银行带来了严峻的挑战,发展投资银行业务走综合经营之路势在必行。商业银行的投资银行业务面临产品创新和发展模式抉择。本报告对一些具有尚未有定论的问题进行初步探讨和总结。
4.1 我国商业银行投行业务所处阶段及问题
财务顾问业务和投资及交易业务是商业银行发展投行业务的两个阶段。
在财务顾问业务阶段，商业银行发挥资金、客户、网络和信息等资源优势，顺应企业金融需求由信贷市场向资本市场的转变。为企业提供包括信贷市场和资本市场的多元化金融服务。此时的投行业务主要与传统商业银行业务结合。在投资和交易业务阶段，商业银行在金融脱媒和资本市场快速发展的推动下，投资银行业务强调多样化的资产组合，获取与投资风险相称的收益。此时的投行业务主要与资金交易业务结合。按照以上角度划分商业银行发展投行业务的阶段，我国商业银行处于第一阶段，即财务顾问业务阶段。
建议：
国内的资本市场发展状况决定了商业银行系投资银行业务仍将在相当长一段时间里，仍以为企业提供信贷和资本市场多元化金融服务为主，而在商业银行的境外投资银行机构，则应根据所在的金融发达地区的环境，适时地向投行业务与资金交易业务结合的方向转型。
4.2 组织结构、激励机制、发展模式的问题
发展投资银行业务采取的组织结构和激励机制可分为采用传统商业银行组织结构形式和激励机制的商业银行模式；不改变传统商业银行组织结构形式，但改变激励机制的准事业部制模式；既改变传统商业银行组织形式，又改变激励机制的事业部制模式等三类。
1.商业银行模式 第一类是采用传统商业银行的组织结构形式，在商业银行内部设立投资银行部，同时采用传统商业银行的激励机制，即采用传统商业银行的组织结构形式和激励机制发展投资银行业务，我们称之为商业银行模式。 2.准事业部制模式第二类是在传统商业银行组织结构基础上组建投资银行部，但是采取与传统商业银行相比更加灵活的激励机制，即传统商业银行组织结构形式不变，但是改变激励机制，我们称之为准事业部模式。
3.事业部制模式
第三类是既不采用传统商业银行的组织结构形式，也不采用传统商业银行的激励机制，对传统商业银行组织结构模式进行大胆的创新，采取事业部制的组织结构发展投资银行业务，我们称之为事业部制模式。
这三类组织结构模式各有优缺点。第一类模式的优势是可以有效地发挥商业银行的资金、客户、信息等资源优势推动投资银行业务的发展，其劣势为激励机制不符合投资银行业务发展客观要求，不能充分调动投行从业人员的积极性和能动性。第二类模式的优势在于既能发挥传统商业银行的资源优势，推动投资银行业务的发展，又在一定程度上采取灵活的激励机制以适应投资银行业务的发展，其劣势在于，在商业银行部门制的框架下采取不同的激励措施，不利于投资银行部与其它业务部门的协调。并且，如何科学合理地设计激励机制，是采取这类模式的难题。第三类模式的优势在于其运营模式更加贴近市场，有利于激发从业人员的积极性和创造性，其劣势在于投资银行业务部门与其它业务关联部门的利益协调不畅，要求建立起清新明确的内部计价系统支持其有效运营。
第二类模式，不改变组织结构形式，改变激励机制，这种折中和渐进方法对于大多数中小股份制商业银行发展投资银行业务具有较大参考和借鉴意义。
在创新业务模式方面，创新是商业银行发展投行业务的不竭源泉。大致可分为两种业务模式，一类是“做大做强”投资银行业务模式，即通过运营大项目和有影响力项目发展投资银行业务。第二类是“做多做大”投资银行业务模式，从自身的业务和资源优势出发，围绕提高为企业提供综合金融服务能力，通过“积小咸多、集腋成裘”，不断积累运营大项目的实力和经验。
在“做大做强”和“做多做大”这两类投资银行业务模式中，“做大做强”模式适合具有庞大资金、客户、网络和信息优势的国有商业银行，而新兴的中小股份制银行则适合采用“做多做大”模式发展投资银行业务，从自身具有比较优势的业务资源出发，围绕提高为企业提供综合金融服务的能力，通过对传统商业银行价值链的分解整合，有效地融合商业银行业务和投资银行业务资源，发挥想象力地打造具有差异化和行业竞争力的价值链条，通过做多投资银行业务，逐步培养运营重大项目的能力。
建议：
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来－改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。
商业银行投资银行业务组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。其基本的趋势是商业银行投资银行业务线愈来愈综合、愈来愈专业、愈来愈集中、愈来愈系统。
对于商业银行调整投资银行组织架构的方式，有如下四种可供选择：
1. 资本市场业务联席会议
商业银行开展投资银行业务初期，从成本和稳健经营考虑不便于体制大动手续，因此在投资银行业务与传统商业银行业务未能实现有效嫁接模式之前，为了充分整合、调动各相关部门的资源，交流信息，及时解决具体中的指导、协调问题，促进投资银行的健康发展，建议建立“资本市场业务联席会议制度“。
“联席会议”由商业银行主管行长、风险控制部、研发部、公司业务部、市场交易部（资本资金部）总经理和投资银行部总经理、高级主管、主要负责人、聘请的专业人士等组成。
“联席会议”的职责：
研究并制定商业银行投资银行业务中涉及证券发行承销、财务顾问、资产证券化等业务中的有关重大问题；
协调产品研发、市场营销、服务、交易、客户拓展、各分行等部门的关系保险业务创新及其监管问题；
协调同政府部门、监管部门涉及投资银行业务的监管政策；
分析、交流有关投资银行政策、业务信息等。
骑在银行内部投资银行业务与传统业务的防火墙上，洞察墙的内外，以决定银行交易条件是否合理，并决定能否满足顾客的要求。同时监督墙内的投资银行部、交易部、研究部等相关人员的行动，以避免内幕交易，规避风险。
资本市场委员会一般还应下设专家小组，如内核小组，对投资银行提供的金融产品及服务质量进行控制和管理，确保产品品质。
2. 公司及投资银行部形式
目前我国商业银行投资银行业务在各总行分散在公司业务部、零售业务部、资金交易部、基金托管部、国际业务部等部门，因此随着业务范围的扩展、业务形式的多样化，其内部业务的整合将成为必然。实现职能的相对集中有利于资源的整合和业务的拓展，可以考虑在目前的基础上成立公司及投资银行部。 比如浦发银行整合该行原来公司金融部、金融机构部、离岸业务部、基金托管部、企业年金部的资源，成立“企业及投资银行总部”负责全行对公金融业务，下设企业现金管理部、机构及大客户部、中小客户部、贸易融资部、投行业务部、离岸业务部、发展管理部、管理会计部等业务部门。
3．投资银行事业部
因为投资银行业务不仅仅涉及公司客户，也涉及到更多的个人客户，比如个人理财等业务。因此简单的把投资银行界定在企业客户范畴，很难在银行内部整合和利用资源。因此未来一定是将全部投资银行业务单独分离并成立投资银行部，按照“事业部”运作模式，实现‘条线’化管理，使得银行由单一性、非均衡的业务发展模式向多元化、协调型的业务发展模式转变。
“事务部”制是大多数国外商业银行采用的模式，按部门核算，兼有管理中心和利润中心的功能。这种构架的好处在于，可以对投资银行业务进行专业研发，并从总行层面将此业务进行统一管理、统一推进。各银行“投资银行事业部”直接在各地根据业务情况设立派出机构，不受分行管辖、直接对总部负责，各分支行无须对口设立投资银行部门。投资银行事业部独立核算、独立经营。总行其它部门、各分支行与投资银行事业部之间的业务往来转化为纯商业行为。
4. 金融控股集团型
因为银行的网点、信息化程度、帐户管理信息、资金划拨清算等等都是其它任何金融机构无法比拟的，未来证券的发行承销、代理交易（经纪），商业银行有望成为主渠道。之所以长期对银行承销、经纪证券设立防火墙纯粹是改革中的权利划分和利益分配问题。真正的投资银行业务会分离出来，以独立的投资银行机构来运作和实施。
4.3 商业银行开展投行业务存在的体制问题
商业银行的投资银行部介乎于商业银行和券商投行之间。我国商业银行开展投资银行业务尚处于刚刚起步阶段，还存在许多问题急需解决。在市场运行方面，由于我国金融改革和产业结构的升级换代存在着许多非经济因素，而没有主要依靠市场力量，造成目前我国投资银行市场存在杂乱无序、低效竞争的问题，这将对商业银行开展投资银行业务产生不利影响。在实际操作方面，我国目前存在的投资银行业务品种少，发展较慢，商业银行开展投资银行业务更是处于刚刚起步阶段，难以满足日益增长的市场需求。
体制问题突出表现在以下几个方面：
1. 结构和文化冲突
从外部看，主要是国内资本市场规模小、成熟度低、市场结构以股票市场为主体等等，而在成熟金融市场，债券市场居于显著地位。商业银行从事投行业务的内部困局则更是首先表现在传统商业银行和投资银行发生的激烈的文化冲突上，主要体现是在风险文化上。
审慎经营一直是商业银行秉承的原则。对待风险往往采取“规避”的态度，而投行则在风险观上更加强势，强调承担和控制风险，通过创新的金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益。二者存在激烈的文化冲突。
如何识别、管理和控制投资银行业务相关的风险，是商业银行亟待解决的命题，背后隐藏了文化和理念的冲突。这种冲突外在反映为投行业务部门与其他部门如风险管理部门、授信审查部门的业务分歧和紧张关系，可能被忽视。
2. 激励机制冲突
商业银行日渐成熟的考核激励机制并不适用于投资银行。投资银行通过“承担风险”赚取超额收益，但是承担风险并不意味着蒙受损失，通过对风险实施更有效的管理，降低损失发生的可能，从而赚取超额收益。创新和风险承担都依赖从业人员更大的积极性和动力，所以必须有充分的激励，才能促进投行人员去主动创新，去承担责任。
3. 业务规划缺失
目前，国内商业银行开展投资银行时日尚浅，未成气候，甚至部分银行设立投资银行部的初衷，仅仅是为了应对短期融资券、中期票据等新兴业务机会，并未对商业银行从事投行业务形成清晰和统一的认识，从而缺乏长远的规划，更谈不上构建系统的发展战略。所以，尽管管理层高度重视，但是投资银行业务的发展仍然缺乏相应的资源支持，无法将商业银行在投行领域巨大的商业潜力转化为生产力，成为商业银行的一个重要收入来源和新的利润增长点；更无法撬动全行的综合化经营，推动商业银行的经营模式转变，让其成长为全能银行的巨人。
建议：
以上问题在目前的商业银行组织结构下较难统一，商业银行和投资银行在经营理念、风格和模式上的区别是客观的，是由业务性质不同形成的本质性的区别。如何在充分利用商业银行和投资银行资源方面搭建畅通的渠道，同时有效地隔离相互间在文化、激励和模式上的相互冲击及投资银行业务带来的较高风险，采取相对对立的事业部体制，对于解决这些问题是有一定的效果的。
4.4 商业银行系投行业务的产品拓展随着投资银行市场竞争的逐渐加大，商业银行仅靠传统投资银行业务已经很难与纯粹的投资银行进行竞争，因此必须充分发挥商业银行所禀赋的金融资源整合能力，不断延伸和开拓新的投资银行业务。在现代国际资本市场中，投资银行的金融创新活动日新月异，新的业务品种在不断的涌现，创新业务已经成为投资银行业生存和发展的生命线。
对投资银行业务的主要产品和模式，可以做适当的拓展：
财务顾问
商业银行充当企业财务顾问就是商业银行作为客户的金融顾问或经营管理顾问，为企业提供咨询、策划或运作。商业银行投资银行业务要根据企业国际化、扁平化要求，设计个性化的产品、模式，使得一个集团公司内部不同区域分支机构之间调剂现金余缺，尽量减少因为头寸原因引起的融资，降低集团公司的成本；同时帮助企业最大限度地将闲余资金合理的进行短期投资，提高资金效益。
我国商业银行整合自身业务手段能够被投资银行业务所融合的流动性管理技术有：支票箱服务、可控付款服务、自动清算服务、对账服务、现金集中、多边扎差等等；
开发高附加值的财务管理服务：确定和量化风险敞口，建立避险战略，为企业提供消除或者规避风险的工具、手段；为企业的地区财务中心、共有财务中心、内部银行等集中化财务管理系统提供设计、咨询和管理等服务； 财务信息的咨询，如交易、支付帐户的实时余额报告等。
项目融资
项目融资是以项目的财产权益作借款保证责任的一种融资方式。项目融资发展趋势
多为由几个投资者共同参与。由于项目融资无金融机构担保，也无政府担保，全靠项目投资者的信用和项目本身的前景，这样，仅从市场角度看起来不错的项目还远远不够，还必须树立良好的信用形象，投资银行的介入将有利于增加项目的可靠性，有利于争取到信用级别较高的投资者参加。
商业银行可以与项目有关的政府机关、金融机构、投资者与项目发起人等密切联系，协调律师、会计师、工程师等一起进行项目可行性研究，协助项目发起人完成项目的研究、组织和评估，设计项目结构和融资方案，协助项目有关方进行项目协议和融资协议的谈判，起草有关法律文件等等。最后通过发行债券、基金、股票或拆借、拍卖、抵押贷款等形式组织项目投资所需的资金融通。
基金管理
银行的规模扩张和范围扩张为商业银行从事基金管理业提供了背景，而全球经济一体化和国际金融市场的融合以及国际银行全能化促使其得到长足的发展。投资基金自1886年在英国诞生以来，经历了120多年的发展历史，目前全世界各类基金资产总值已达20多万亿美元，成为与银行业、保险业并列的三大金融支柱产业之一，而西方发达国家各类资产证券中由商业银行发起的已占到40－50％。1994年初，美国投资基金的余额就已经超过银行的存款余额，达2万亿美元，一些大投资银行的销售及赎回佣金收入占据了经纪佣金的40％左右。
西方银行业曾经面临和中国银行业今天同样的机遇。美国道富银行，过去是一间传统的商业银行，但随着基金托管业务的增长，该行现在几乎不做传统业务，只做基金托管业务，目前托管资产达到6万亿美元。如果按照我国目前规定的0.25％的托管费率计算，6万亿规模的基金托管每年将为银行业贡献150亿美元的收入，而且这个数字将随着基金规模的不断加大而增长。商业银行不仅仅可以充分利用一般投资银行无法比拟的网点优势和客户资源，拓宽基金管理、分销的渠道并增加非存贷利息收入，如投资收益、资本利得、托管收益、销售收益等。而且由于商业银行具有较高的信誉优势，其金融产品很容易得到广大投资者的认同。
2005年开始商业银行经批准发起成立“基金管理公司”。目前，我国居民的储蓄率超过40％，许多人已不再满足储蓄存款所得的利息收入，要求有更多的投资渠道和金融产品使其获得自身资产的最大化。设立基金管理公司将是商业银行发展投资银行业务的必然选择。
资产证券化
资产证券化是一种与企业发行股票、债券筹资不同的新型融资方式。1970年由美国政府国民抵押协会担保发行的第一批公开交易的住宅抵押贷款债券可视为资产证券化的先驱。进入90年代以后，资产证券化开始从美国向世界扩张，从国内资金市场向国际资金市场延伸，由在岸市场向离岸市场扩展。 尽管美国次贷危机引发了对资产证券化风险控制的关注，但从业务模式本身来看，资产证券化仍将是重要的创新融资方式。
资产证券化的证券可以采取商业票据、中期债券、信托凭证等债务性债券形式。目前，商业银行可以运用不良资产打包处理、资产分包等资产证券化方式处置各行的不良资产。
资产证券化不但可以盘活非流动性资产，优化资源配置；降低银行经营成本，增加牵头费、管理费收益；克服存贷款间的流动性矛盾，改善贷款组合；分散经营风险，防范和化解不良资产；而且，商业银行借助资产证券化可以顺利进入投资银行领域，实现贷币市场与资本市场的对接，对商业银行扩大业务范围、拓宽收入来源具有战略性的意义。
投资咨询和投资中介服务
商业银行可以发挥代客理财业务优势，为客户代理财务管理，解答外债、税收、外汇管理、外资利用、财务制度方面的政策法规，提供各种金融及经济信息咨询。同时，还可从事境内外资金和项目的中介业务，协助企业确定投资方向，寻找投资目标和合作方。
4.5 商业银行系投行的业务模式创新
国内的投资银行在业务模式上存在两种倾向，“搭平台”式投行和“自营精品业务”式投行。前者侧重于资源整合，主要定位为中介人；后者多采取自营方式，产品和服务少而精。之所以形成这样的局面，与各投行机构的规模实力、资源限制等有关。
“搭平台”＋“自营精品业务”的双轮驱动模式
商业银行在规模实力和资源方面具有强大优势，可以探索建立“搭平台”＋“自营精品业务”的双轮驱动模式：一方面，在客户的投资银行业务需求和境内外投行专业机构之间，搭建一个供需平台，对于商业银行无法自营的投行业务，以外包或者中介的形式交给适当的外部专业机构做；另一方面，在众多的投资银行业务中，商业银行选择其中的一项作为自营精品业务，为客户提供精品服务。二者相辅相成，互相补充，共同构成全面的金融服务能力。
启用这种双轮驱动的模式，原因在于：
第一，单一“平台”模式的收益单薄，对商业银行收益和利润贡献太小。平台商的收入来源主要是批零差价。如果平台商的收费过高，造成了交易费用增加，会导致供需之间的绕开平台直接联系。因此，平台商的收费必然是很薄的，只有客户需求达到一定规模才能拉开批零差价，只有客户需求规模达到一定水平，才能补偿平台经营模式的费用，使平台商盈利。此外，单一的平台模式由于没有技术和智能门槛，很容易被仿效，而一旦出现竞争者，平台商的利润会被进一步摊薄。因此，“平台”本身也要具有一定的规模，来阻碍同一区域内竞争者的出现。由于客户对投资银行业务的需求具有种类上的多样性和数量上的不确定性，投资银行业务需求的规模很难保证稳定。
第二，完全自营投资银行业务，也不是商业银行可以选择的路线。一方面，投资银行业务本身是一个综合性的业务大类，它具有广泛的、不断扩展的内涵。同时，投资银行业务又具有智能密集性，每一个具体的投资银行业务品种都具有很强的专业性。因此，投资银行业务对于人员素质和管理水平的要求是很高的；另一方面，我国商业银行所能够开展投资银行业务的范围不仅受国家政策限制和银行经营的稳健性原则限制，还受商业银行目前的自身条件限制。以目前商业银行的人力资源状况、业务管理能力和风险控制水平，无法在短期内迅速开展投资银行的高端业务。
“搭平台”和“自营精品业务”的总体思路
对“搭平台”而言，客户需求的多样性和商业银行服务的单一性必然存在矛盾。如果通过“搭平台”与国内外专业机构建立稳定、可靠的合作关系，就能够使商业银行以客户需要为核心，把自营精品业务与外部机构的专业化服务有机地结合在一起，为客户提供全面的精品服务，提高客户满意度和忠诚度。因此，以商业银行目前所处的市场环境和自身条件，采取“搭平台”与“自营精品业务”双轮驱动的模式，能更好地做到稳步前进，进退自如，而且从短期看，可以丰富商业银行业务种类，提高客户服务能力，从长期发展看，有助于把商业银行发展成为金融控股集团。
就自营精品业务而言，广义的财务顾问业务是商业银行的第一选择。所谓广义的财务顾问业务，是指为企业提供的一揽子与企业财务有关的服务，包括企业诊断，财务分析，收购兼并顾问、企业理财顾问、资产管理等项目。其基础工作是财务分析，其核心功能是从财务管理的角度为企业理财。帮助企业健康发展和合理扩张。
选择财务顾问为商业银行的自营精品投资银行业务，原因在于：
第一，根据我国现有的各项政策和法律法规，商业银行可以以财务顾问的形式开展除证券承销和交易、基金管理、风险投资等传统业务外其它广泛的投资银行业务。
第二，财务顾问业务属于以我国商业银行目前的条件就可以做并且能做出精品的业务领域。这表现在如下两个方面：(1)银行的人力资源优势在于拥有大量财务、会计人才，财会人才只要经过有针对性的简单培训就可以升级为财务顾问人才。只要制定出科学、完整的财务顾问业务操作办法，就可以推广这种业务；(2)财务顾问业务的基础是财务分析和企业评价，而财务分析和企业评价恰好也是银行信贷业务的基础。因此，银行在财务顾问业务上有天然的业务优势。
第三，财务顾问业务属于内涵丰富的长线业务，因此具有广泛的市场需求。既可以为大型的优质企业提供诸如收购、兼并。资产重组等高端顾问服务，还可以为中小企业提供诸如现金管理、企业诊断。财务制度设计等经常性的低端顾问服务。不仅有利于提高商业银行维护优质客户的能力，更有利于商业银行争取中小企业的市场份额。
第四，财务顾问业务具有很强的兼容性和扩展性，不仅能够与其他投资银行业务相结合，还能与传统的银行业务相结合。财务顾问业务为客户提供的是金融解决方案，而且其他一切投资银行业务和银行业务，都可以看作是整个方案中的一个对策。所有的银行业务和投资银行业务的营销都可以从财务顾问的角度开始，以企业的财务顾问的角色来为企业提供建议，帮助企业选择合适的金融产品。因此，可从顾问的角度来做投资银行业务，以财务顾问来统领和指引商业银行的投资银行业务。
作为典型的中间业务，财务顾问业务还具有成本费用低、附加值高、智能含量高等特点。因此，把财务顾问业务作为商业银行的自营精品业务进行重点突破，对于商业银行发展中间业务和转变盈利模式也具有不可替代的重要意义。
“搭平台”＋“自营精品业务”的组织架构和业务流程
以广义的财务顾问业务为自营精品业务，就可以构建起我国商业银行发展投资银行业务的双轮驱动模式的概貌：
1.以客户经理为投行业务需求的采集终端，负责识别客户需求，向分行的业务需求处理平台输入需求信息。
2.各分行设投行业务需求处理平台，负责集中辖内客户的投资银行业务需求，然后将需求分三类：分行解决类、总行解决类和外部解决类，分类输出信息。
－分行解决类客户需求，由分行组织业务团队，按照我国商业银行制定的业务模式和质量标准提供服务。
－总行解决类客户需求，由总行在全行范围内组织团队提供服务。
－外部解决类客户需求，由平台部门负责联系海内外专业机构。
3.总行设投行业务管理中心，负责全行投资银行业务的组织和协调，包括组织结构设计和调整、人才培训，从业资格认证、对外授权及交流、组建业务精英团队、制定考核制度、产品和服务的设计与升级等。
4.选择地缘优势突出的城市，设立投行业务外包平台，由专人负责汇总各分行客户需求，联系海内外业机构，提出个性化服务方案。
5.所有的信息都要汇总到总行投行业务管理中心备案，作为工作改进和升级的资料储备。
二、 总结
对于商业银行开展投资银行业务，需要系统化的解决方案。在组织结构、激励机制、经营模式、产品设置等方面都应有所突破和创新。同时，如何既发挥商业银行的资源和规模优势、庞大和丰富多样的客户基础和网络，与投资银行灵活机动的服务方式高效衔接，同时建立起商业银行与投资银行在文化、激励机制等方面的“隔离墙”。
目前，国际商业银行与投资银行混业经营的组织模式主要有两种，即以资本市场为基础的金融控股型全能银行和以银行为基础的内部综合经营型全能银行。实践中，我国商业银行拓展投资银行业务时，这三种模式都存在，工商银行、建设银行等更是同时成立了多种模式的机构，向投资银行领城拓展业务。如采取内部综合经营型全能银行的模式，则应考虑选择事业部或准事业部制。如采取金融控股型全能银行，则可考虑实行总行一级法人制和金融控股公司制相结合的组织模式，即国有银行的传统银行业务仍实行总分行制，保持总行一级法人，而对此以外的投资银行业务和非银行金融业务或与投行紧密相关的中间业务，实行金触控股公司的组织方式，如组建信用卡公司、投资公司、基金管理公司、票据公司、咨询公司、消费信贷公司等，这样既保持了商业银行大跨度统一调度信贷资金、保证支付的规模经营优势，又能灵活适应多样化金融服务的需求，是现阶段商业银行投行组织模式的主要发展方向。目前，我国中国银行、工商银行、建设银行的棋式与此类似:他们在国内的商业银行业务实行总行一级法人制，又分别采用金融控股公司制的形式组建了投资公司。如上面已经提到的中国建设银行和摩根斯坦利等合资组建了“中金公司”，全面从事股票债券的境内外承销和经纪业务、基金的发起和管理，企业并购顾间、投资顾问等业务。
这一组织模式的关键在于如何识别和分离现有的商业银行业务，妥善建立两类业务之间的关联和分配机制。在对公业务中，按照商业银行现有的部门设置，将相关业务和产品整合进入投资银行部门的难度相当大。较好的解决方式也许就是划出一个广义的投资银行业务范围，将其从商业银行的相关部门剥离，放入由商业银行总部全资控股的金融控股公司中去，实现独立与商业银行的公司化经营和管理。在金融控股公司与商业银行之间实现收益核算，同时也便于建立投行文化和激励机制。
在经营模式方面，“搭平台”＋“自营精品业务”两条腿走路是一种现实选择。在产品设置上，应开展广义的投资银行财务顾问业务，并以此为基础，向更高的投行业务领域，即将资金交易产品和服务结合进来的方向发展。在市场方向上，根据不同的产品特性，国内外都有较大的拓展空间，但总体看来，国内资本市场的建立和完善还有一个相当漫长的过程，尽管经历了全球性的金融危机，境外资本市场的发展空间仍然很大，特别是立足于将国内外资源对接的投行业务应该是主要的收入来源。
投资银行业务的专业性很强，而我国金融机构的业务结构、资产结构、人才结构都很单一，之前在这三方面都没有基础和经验，也没有这样的专业业务部门。事实上，这几年我国银行业逐步向投资银行业务渗透，先在境外设立一个投资公司，成功后再在国内成立投资银行业务部，就是这样一个逐步的过程。如何利用好境外各种资源，和国内的投资银行业务实现联动，也是一个很值得探讨的课题。
(本文上、下篇均为小组工作报告，参考有关文献编辑整理, reference omitted)
