爱华网卓越公司与卓越领导者
企业永远是领导者、管理者及经营管理知识和实践的炼狱。翻开每一个卓越公司的成长历程，我们发现两种重要的因素可谓关键中的关键。如果将公司看作是独立的个体，那么组织能力就是决定公司成败的关键因素，组织能力的培养和形成主要依靠公司自身的修炼，卓越公司必备的最重要的九项修炼及组织意识和能力，它们包括五项基本意识和能力，即战略意识和能力、市场意识和能力、创新意识和能力、成本意识和能力、公司信誉意识和能力；四项支持性的组织意识和能力，即人力资源管理意识和能力、危机与忧患意识、快速反应能力与执行力。与本书同时出版的《炼狱：卓越经营9项修炼》一书对这九项修炼进行了具体的阐述。
这些意识和能力并不是完全独立的，它们之间互相影响，共同作用，为公司的成长和发展做出贡献。以下为公司的组织意识及能力模型：
另外，公司领导者，特别是高层领导者个人的素质和能力对于公司的发展同样十分关键，甚至可以说是决定性的。管理学界有句名言：“一只狼能领导一群羊打败一只羊领导的一群狼”，这句话充分说明了一个优秀领导者对团队的重要性。
克里奇（美国军事家）定理：
没有不好的组织，只有不好的领导。
尽管在企业经营管理中并不强调个人英雄主义，但不同的领导者对公司的经营会产生不同的影响和作用、并会直接导致完全不同的结果却是不争的事实。国际知名公关传播公司之一的博雅公司（Burson-Marsteller）一项题为“CEO资本”的研究发现，公司最大的无形资产是CEO，其声誉占了公司声誉的48%。而且公司声誉完全可以转化为效益，“非常受推崇的CEO”所领导的公司，在三年内给股东的复合年度回报是13%，而“不受推崇的CEO”领导的公司给股东的回报则是负值。
稍加留意，你便会发现，一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导者的名字联系在一起。宝洁（ProcterGamble）公司的德克·雅克（DirkJager）、福特（Ford）汽车公司的雅克·纳塞尔（JacquesNasser）都曾将这些著名的公司带向危险的边缘，而他们之后的雷富礼（A.G.Lafley）、小比尔·福特（BillFordJr.）却主要利用自己的个人智慧和魄力迅速扭转了颓势，并最终引领宝洁和福特走出低谷，步入正常的发展轨道。同样的道理，如果没有“外行”郭士纳（LouGerstner,Jr.）大刀阔斧的改革及对祖宗规矩的破坏（郭士纳上台后曾违背IBM创始人老沃森（ThomasWatsonSr.）定下的不轻易解雇员工的规定，进行了大量的裁员，使得IBM能够轻装上阵），就不会有蓝色巨人IBM上世纪90年代的重新崛起。
领导者，特别是高层领导者之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的特殊位置及个人强大的影响力所决定的。任何人——也许他（她）根本称不上真正意义上的领导者——只要在领导岗位上呆够一定的时间，无论其表现优秀还是拙劣，他们都将在公司的管理风格、文化和历史上打下个人的烙印，这一方面是因为他们所处位置的特殊权威和影响力，另一方面则源于他们本人个性特征的释放。一般说来，领导者主要从六个方面对公司的经营施加决定性的影响从而影响公司的最终经营成果：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设。
业务选择
业务选择及远景规划对公司的经营发展非常关键，富有远见的远景规划和业务选择可以将公司带上高速、稳健的成长之路。这对公司领导者的远见卓识提出了很高的要求，他们必须能够看到目前尚不存在的或他人看不到的市场，对行业、经济乃至政治发展趋势做出准确的预测，并且有勇气坚持自己的判断，进而确定公司现在及未来的定位、发展方向及远景。正因为如此，历来都只有极少数卓越人物被认为是有远见的公司领导者。
Google的CEO埃里克·施密特（EricSchmidt）便是这为数不多的富有远见的领导人当中的一个。当年Google在搜寻CEO时，也曾与许多候选人接触，但他们似乎都不能明确地指出将来Google将走向何方，成为什么样子。然而施密特却展现出其超常的远见卓识，他对公司未来的设想甚至是Google的两位创始人拉里·佩奇（LarryPage）与谢尔盖·布林（SergeyBrin）都从未曾想过的。因此，在刚开始接触时，施密特与两位创始人在许多问题上都是意见相左。例如，在施密特的设想中，将来Google一定要做大规模，而两位创始人却怎么也不理解公司为什么不能保持较小的规模。后来施密特入主Google，领导员工对公司进行了大刀阔斧的改革，并取得了显著的成效。2001年施密特刚进入Google时，其年销售额仅为8640万美元，而仅仅三年后的2004年，Google的年销售额就猛增至30亿美元以上，净利润也由原来的700万美元飙升至4亿美元。
战略制定
制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层领导者最优先的管理任务之一。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场和顾客需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则，公司的管理者就难以将不同的业务单元、职能部门和员工塑造成一支协调统一的团队，就难以使各部门的分散决策和行动始终保持一致，当然也无法形成合力，这种局面最可能引发的结果就是使公司的各种努力互相抵消。
清晰、简单的战略及具体策略给公司提供明确的经营运作指导，帮助公司获取竞争优势，满足市场需求，达到战略目标。杰克·韦尔奇（JackWelch）通过制定、执行全球化战略、服务战略、行业领先战略使通用电气（GeneralElectric，GE）获得持续、快速增长；三星（Samsung）董事会主席李健熙（LeeKunHee）所实行的创新战略、专注与剥离战略最终使三星成为近五年来世界上成长速度最快的公司。
资源分配
任何公司所拥有的资源都是有限的，公司重大战略资源分配的权力往往集中在高层领导者手中。卓越的领导者总能有效地分配资源，将有限的人力、物力、财力配置到对公司发展最为关键的领域，使其发挥最大价值。
没有人能够想象1955年波音公司总裁比尔·艾伦（BillAllen）在做出倾尽公司全力以生产喷气式客机的决策时所承受的压力。如果该项目失败，波音公司将有可能一败涂地，比尔·艾伦也将为此背上千古骂名。但他仍然横下一条心，做出了艰难的决定，毅然放弃了原本打算生产的飞机，将公司的全部资源转向按美国航空公司（AmericanArilines）的要求生产喷气式客机。充足的资源及坚定的决心保障了喷气式客机项目的顺利运行，三年后，举世闻名的波音707飞机研发成功，波音公司因此全面超越了道格拉斯飞机制造公司（DouglasAircraft），一举奠定了其在飞机制造行业的领先地位，也将全世界从此带入了喷气机时代。
战略执行
公司领导者现正生存在一个“用事实和数据说话”的大环境中，无论是股东还是顾客都对成果提出了更高的要求，他们对未来远景和目标似乎越来越缺乏耐心。夸夸其谈的领导者大行其道的时代已经过去，现代公司不仅要求领导者制定正确的战略，还要求他们身体力行，直接参与到战略的执行中来。调查表明，成功的领导者往往把60%的时间花在执行上，制定战略的时间只占一小部分。这一点完全可以理解，在战略与结果之间存在着巨大的鸿沟，除了目标指引下的高效执行，没有什么可以填补这一鸿沟。大凡成功的公司，可能没有多么超凡的战略，也可能没有多么完美的策略，但一定具有卓越的执行力。而执行不力的公司即使有非常领先的战略战术，往往也只能是空中楼阁，到头来却无法实现。
康柏公司前CEO埃克哈德·法伊弗（EckhardPfeiffer）对市场及行业发展趋势有着极为敏锐的洞察力，他率先看出了Wintel标准对整个计算机行业的巨大影响力。因此法伊弗开始仿效IBM，将康柏的业务扩大到能满足企业客户在计算机方面的所有需求。为此，他开始大肆收购，希望藉此占得一席之地。法伊弗大胆推广他的策略，使得康柏在六年间改头换面，迅速成为世界第二大计算机公司（仅次于IBM），更是大有成为业界盟主之势。然而好景不长，法伊弗的收购不仅没有为康柏带来滚滚财源，反而使康柏背上了沉重的包袱，法伊弗的这一战略最终走向了失败。其实，战略本身并没有什么问题，错就错在法伊弗高估了其本人及康柏管理团队的战略执行力，以当初康柏的执行力根本无法整合购并进来的公司，从而使结果与期望大相径庭。康柏的董事会将法伊弗下课后，其董事长兼创办人本·罗森（BenRosen）也承认，“公司战略并没有什么问题，改革应该是在执行方面。”
公司文化
公司文化是指一个公司共同的信念和价值观、历史传统、行为准则、经营哲学和原则以及内部工作环境。它的核心是公司应该如何处理各种问题的理念和哲学——它告诉人们公司为什么要这样做而不那样做。影响一个公司文化的重要因素主要有两方面，一是多年形成的组织思想和行为惯性，如沃尔玛（Wal-Mart）强烈追求低成本及对人的职业道德高要求的文化特征几十年来从不曾改变；另一方面则会受到公司领导者个人行事风格和价值取向的重要影响,领导者个人的管理风格、素质及行为都会由于上行下效的原因对公司文化的内涵和精神产生潜移默化的影响。
领导者应通过塑造新型公司文化来影响所有员工的观念和行为，使他们为既定的公司目标共同努力。迪克·布朗（DickBrown）接任电子数据系统（ElectronicDataSystems，EDS）公司CEO后在全公司范围内大力推行新的“执行文化”，而卡莉·费奥瑞纳（CarlyFiorina）入主惠普（Hewlett-Packard，HP）后则全面推动“速度文化”，宝洁公司CEO雷富礼则在公司极力推行创新型文化，鼓励、支持公司创新。
资源终会枯竭，唯有文化生生不息。卓越的领导者通过持续的文化建设和个人的影响力塑造独特的公司文化，支持公司战略，并形成公司的长期风格，产生深远的影响。
团队建设
建立高效的管理和执行团队是公司领导者最主要的工作职责之一，团队的领导和执行能力决定了领导者的战略、思想能否能得到有效实施。福特汽车公司前CEO、《ABetterIdea：RedefiningtheWayAmericansWork》一书的作者唐纳德·彼德森（DonaldPeterson）在书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”
杰克·韦尔奇被称为上世纪世界上最为优秀的商界领导者之一，除了造就出一个伟大的世界级公司外，他的另一伟大之处则是他在通用电气培养了一个由许多优秀人才所组成的、高效能的领导团队。如今，他们中的许多人都走上了全球500强公司CEO的宝座。
董事长、总裁、CEO、经理这些头衔听起来十分诱人、风光，但事实上公司经营其实就是一座炼狱，所有负责任的领导者都难得轻松。博雅公关传播公司的研究显示：2003年，几乎75%的美国CEO都有过辞职的念头；当高级经理人被问及如果有机会他们是否愿意出任CEO时，35%的人的回答居然是“不”。然而正是这些寝食不安的公司领导者培养了公司的组织能力，并最终影响着公司的经营业绩乃至国家的经济运行。
我们可以用下图来反映组织能力、领导者素质和能力与公司业绩表现之间的关系。
