爱华网培训是企业快速提升onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的手段，但是，在具体的实施过程中，不同的做法有不同的结果。培训的需求如何确定？培训的效果如何保证？如何获得老板对培训的重视和支持？这些问题都在困扰着众多的培训工作者。现任柯达（中国）投资有限公司学习与发展顾问的李家强先生，拥有十三年的培训经验，对这些问题有自己的观点。培训的意愿是第一位培训要有效果，首先要看培训是否具有针对性，是否符合员工的真正需求。培训需求通常是根据胜任能力模型或者通过员工平常工作中的表现来确定，这样的确定方式没有错，但是不够全面与科学。李家强认为，要确定员工是否需要培训，需要什么样的培训不是一个简单的程序，而是一个系统的工程，首先要了解员工内心真正的意愿。这种意愿的确定分为两个层面:第一、职业的意愿。要看员工是否真正适合目前的岗位，是否有工作的意愿与热情，这从招聘环节就要开始严格把关。“企业在选择新人时就要非常谨慎细致，要考察应聘者是否接受onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是否真的想在这个职位上做出一番事业，而不仅仅是为了获得一份工作与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬。这样就能保证每个职位中的员工都热爱自己的岗位，具有工作的积极性。”李家强说，“如果员工不喜欢自己所从事的工作，缺乏热情与主动性，即使提供再多的培训也无济于事，有时反而会出现越培训越糟糕的现象。我有一个朋友，在美国的一家信用卡公司上班，她特别善于倾听，非常愿意关心、帮助他人。公司就让她负责客户服务部门的催帐工作，向公司欠款的信用卡用户催款。但是，这位朋友所理解的客户服务是帮助客户解决各种困难，而不是向他们催款，她非常不喜欢目前的职位，不仅业绩不佳，精神也长期处于紧张的状态。在这种情况下，进行再多的技能培训也是事倍功半，不能从根本上解决问题，当务之急是让她到适合的岗位上去，调动起工作的愿望。公司将她调整到客户服务部解答客户问题的职位上之后，结果就大不相同，她在这个岗位的表现非常优秀，业绩突出，很多客户都赞扬她耐心负责的工作态度。所以，培训之前先要确定员工的职业意愿，对症下药。”
第二、培训的意愿。李家强认为，任何一项培训实施前都要了解员工真正的需求，只有员工具备接受培训的意愿,认识到培训对自我提高的价值,才能改变被动接受的局面,从根本上保证培训的效果。李家强介绍说，培训的意愿与根据组织目标确定的培训需求是两个层面的内容，需求是客观的,意愿是主观的。培养员工培训的意愿必须与职业生涯发展规划相结合，树立员工自我发展的目标。对此，李家强自己也深有感触:“我在1993年第一次接触到培训行业，当时摩托罗拉大学刚刚进入中国，向社会招聘一批兼职讲师，我对这个职业产生了浓厚的兴趣，与摩托罗拉大学进行了一些沟通接触之后，参加了他们的培训,被认证为第一批摩托罗拉兼职讲师。我非常热爱培训的职业,注重不断提高自己,接受各种培训、自费参加美国ASTD协会(American Society for Training & Development)的年会、去国外进修、为优秀的企业服务等等。这十几年的经历让我深刻地体会到，培训是一个促进学习、让自己变得卓越的最佳途径。”李家强认为，员工有了职业发展的目标就有学习的欲望，有改变与提高的积极性，培训之后才会主动地运用，达到组织培训的目的。从职业生涯规划的角度去考虑培训，困扰onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作者的培训效果问题就会迎刃而解。aihuau.com李家强介绍，柯达十分重视员工的职业生涯规划，一方面对员工进行课程培训，加强职业生涯规划的意识。另一方面，公司的人力资源部门也将员工的职业生涯发展作为重要的工作之一，与公司的战略相结合，不断为员工创造提升的空间与机会。 建立开放的企业文化很多企业将工作的重心放在培训体系的建设上，其实，公司价值观与文化氛围的营造更加重要。做好培训的基础是要在整个公司内形成一种充分交流、乐于沟通的开放氛围，鼓励员工之间互相学习。培训效果的凸现需要这个企业有重视培训的氛围。“在柯达，我们要求员工的直线主管承担起教练的职责，帮助员工提升成长。教练文化有助于培训理念的彻底贯彻，避免培训资源的浪费。”李家强说。李家强认为，没有一个老板是不重视培训的，如果老板不支持培训，那是HR的工作没有做到位。作为一名人力资源工作者，要从组织的高度去组织培训，切实解决企业人力资源所存在的问题，仅仅就培训而培训，永远也不能做好培训。培训管理者要熟悉公司的整个业务流程，做组织发展的顾问、问题的诊断者。李家强用自身的经历举例:“我曾经担任过进出口贸易经理、业务经理以及会员企业项目总经理等职位，这有助于了解公司的业务与流程。所以，当企业出现问题之后，我知道症结在哪里、真正的培训需求是什么。”作为培训管理者，千万不能把解决问题的希望寄托在某个培训师的身上，否则，就会一损俱损。培训要充分为公司的核心价值服务。李家强介绍说，柯达公司的核心价值观是尊重员工，关注员工的发展。从老板到整个管理层都非常重视员工的培训，全力支持培训。柯达目前正处在战略转型的阶段，有并购、转让、机构合并等各种复杂的情况出现，针对这种状况，变革管理培训非常必要。同时也要全面实施职业生涯规划的培训，使员工根据环境的变化对职业发展做出合理的规划，保持良好的心态。从公司发展以及个人职业生涯发展的角度上讲，二者价值观的统一是一个很重要的前提，与柯达价值观合拍的员工会如鱼得水，很快会取得职业生涯的成功。沟通能力最重要培训师在培训中的作用十分重要，选择一名优秀的培训师对培训效果有很大的影响。与很多培训管理者重视培训师的专业经验不同，李家强觉得，衡量一位培训师是否优秀与他的专业经验并没有很大的关系。结合自己十三年的培训经验，李家强介绍了自己的判断标准:“选择培训师一定要当面沟通，首先看他是否具备聆听的素质，是否善于倾听他人的意见。如果一个培训师更多地喜欢表达自己，说明他倾向于从自己的立场思考问题，往往会忽略培训中企业与学员真正存在的问题。其次要有很好的沟通技巧。培训师要善于启发，打开学员心扉，将专业的知识最有效地传达给学员，使他们能够真正接受这些技能。这才是一个培训师的核心竞争力。”至于讲师是否具备丰富的从业经验，李家强认为这并不是最重要的，专业的资源可以进行整合，就像很多外资的培训公司，讲师背后都有一个课程开发的团队在支撑，提供最合理、最先进的课程内容。这个原则应用在企业内部培训师的培养上同样适用。李家强说:“柯达选拔内部讲师也是遵循这样的原则。专业背景固然重要，但不是首要条件，在具备一定专业能力的情况下，候选人先要具备想当内部讲师的意愿，有了这个意愿之后再来看是否有做讲师的条件:第一、有亲和力，能与学员融为一体;第二、应变能力强，讲师需要在课堂解决学员的问题，解答各种疑问，随机应变的能力很重要。满足了这两个条件才能确认人选，再对他们进行讲课技巧的培训。最后再给他们分配课程，进行专业方面的培训。”
