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一、目标管理的定义及5点要素
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小故事，大智慧
法国博物学家让·亨利·法布尔曾做过一项有趣的研究。他研究的是巡游毛虫。
这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余跟着，法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要想它到食物就要解散队伍，不再一条接一条前进。
法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫不无用处的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做。出于纯粹的本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的速度走了7天7夜。它们一直会走到饿死为止。
思考练习
请分析一下毛虫的本能中的缺陷是什么？要改变他们的命运，应该怎样？
分析参考
这些毛虫遵守着它们的本能、习惯、传统、先例、过去的经验、惯例，或者随便你叫它什么好了。它们干活很卖力，但毫无成果。许多不成功者就跟这些毛虫差不多，他们自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。
目标有助于我们避免这种情况发生。如果你制定了目标， 又定期检查工作进度，你自然就把重点从工作本身转移到工作成果，单单用工作来填满每一天，这看来再也不能接受了。做出足够的成果来实现目标，这才是衡量成绩大小的正确方法。
不成功者常常混淆了工作本身与工作成果。他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作，就一定会带来成功。但任何活动本身并不能保证成功，并不一定是有利的。
互动提示
一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。
二、目标管理的意义及必要性
1、目标管理实现效率提高、员工素质提高，增进企业内部团结。
小案例，大感悟
以下是解放日报的一则新闻
中共上海市委办公厅日前下发通知，要求对担任党内职务的所有人员一律称为同志，党内行文或报送其他书面材料也按此办理。（详见本报今日A08版）党内互称同志是我们党的优良传统，也是党中央反复强调的党内生活准则。古人云："同德则同心，同心则同志。"共产党人，来自五湖四海，是为了一个共同的革命目标走到一起来的，职务有高低之分，分工有千差万别，都是人民勤务员，人格上决无高低贵贱之分，党内一律互称同志，不叫官衔，体现了共同的理想和志趣，是党的优良传统。近来，有些书记、部长、主任，把为党挑担子看成是"当官"，不称"官衔"叫他同志，就觉得对他不尊重，把他称为"老板"、"头儿"，还得意洋洋。这些称呼挫伤党内的平等感和普通党员的自豪感，损坏联结全党感情的纽带，必须坚决废止。党内如何相互称呼，决非小事。它从一个重要角度反映党员的权力观、地位观、利益观，检验我们是不是立党为公，执政为民。对此，所有共产党人都应高度重视，要重新叫响"同志"这个无比光荣的称呼。
--摘编自《解放日报》3月23日文/吉
思考练习：
1、你了解同志的含义吗？请列出你的理解。
2、在你的管理中是否做到了上下同志？有的话列出其意义何在？没有的话你认为应该如何改变？
分析参考
2700年前大概尚未有党派，《国语》中就有："同德则同心，同心则同志。"中国民主革命的先行者孙中山先生有句名言："革命尚未成功，同志仍须努力。"
"同志"一词，在江泽民同志"七一"重要讲话中，用了20多处。"同志"，是称呼，又不仅仅是称呼。说它是称呼，一般来讲，一个政党内部，以"同志"相称，体现平等、自然、和谐、亲切；而且，中国共产党是立过"党内称同志"的规矩的。说它不仅仅是称呼，因为它有着更深的含义。
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
在企业实施目标管理对员工来说：能够准确地掌握自己的岗位责任；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感；能够为职业发展做下步规划。
对上级而言：确保并预先知道下级要做的事情；能够放手某些事情；能够比较容易地制定工作计划进度安排；和下级之间相互谅解；能够向其上级作具体的汇报；能够公正和准确地考核其下级的绩效；能够培养人才；调动人的积极性；能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面；能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距；确定企业目标。
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此作为企业必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除"死角、暗区和交叉带"，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。
通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理；目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷；目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气；目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。
二、目标管理确定方向，节省精力
小案例，大感悟
吴承恩先生笔下的人物个个性格丰满。话说唐僧，现代社会可能会有很多人会对其加以批判，这个形象既有"卫道士"之嫌，能力也极其平庸，有时还是非不分、真假不辨，但，这家伙究竟凭什么"统治"哥几个的？实际上，唐僧是个高明的领导者，他善于统御，善于利用资源。其它不说，以下几个方面至少是值得借鉴的。
企业的统帅必须有一个具有吸引力甚至是神圣的目标，并根据这个目标组织自己的团队。没有唐僧及其"西天取经"的目标和事由，没有这个目标本身会带来"修成正果"的吸引力，就不会有"取经团队"。唐僧个人也就成了这个取经组织的标志物、同义词，没有以唐僧为首的取经团队，孙悟空再能耐又如何，只能"大闹天宫"般地弄的鸡飞狗跳，成不了大事；猪八戒也只能在高老庄当"妖精"；沙和尚也将就在流沙河做个"泥鳅"。
你吸引团队的关键是：
（1） 您知道往哪里去（目标），您能通过描述您的目标让下级对您的目标建立信心和忠诚；
（2） 同时您描述的这个目标对大家的意义也要明确；
（3） 您知道怎样到达哪里（途径和手段），同时也让下属建立对他们自己的信心，相信自己在您带领下通过努力也可以到达那里。
（4） 您对下属有合理的组织安排充分利用和发挥各人的有点，让您更好更快地到达那里；
（5） 您需要有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力。
与管理大师互动
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼"日心说"般的突破性效应："德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。"德鲁克对这一概念做了精辟的解释："所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。"
德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩--没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
互动提示
企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。
小案例，大道理
EPSON中国公司快速发展的秘密
一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40％以上，最终在国内打印机市场占有率达到40％。这家公司就是EPSON中国公司。通过访问EPSON中国公司信息产品某营业部经理找到了该公司快速发展的秘密。
1997年4月，EPSON电子有限公司成立，当时还不叫EPSON中国公司。EPSON一开始只是在北京有分支机构，后来又扩大到广州、上海、成都、大连、武汉、西安等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大。某营业部经理说：这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而当企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗"大企业病"的最好方法。在EPSON，这种目标管理是非常细的，也是操作性比较强的。首先是设立明确的目标，其次，每一个目标都能落实到明确的个体，并且能够使团队的目标落实到个人，这些都是EPSON公司目标管理中十分重要的环节，也是保证达成目标的重要条件。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。对于目标达成情况的管理，EPSON同样是十分严格的，EPSON中国公司实行末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
互动提示
目标管理让管理有的放矢。其最大优点是使得每一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替别人统治的管理。
一个公司，有很多的项目需要管理。通过对目标进行不折不扣的管理，使公司更加规范，同时也使经营业绩一目了然、提高迅速。
小案例，大道理
某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式上报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，职能组再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一个恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标中有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则至少扣10%的奖金。
思考练习
在本案例中让你获得的最重要的启示是什么？
互动提示
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，从而达到最终的成功。
