爱华网抉择你的角色转换
如果你问经理们他们在做什么，他们最有可能告诉你他们正在进行计划，组织，协调和控制。然后你观察他们所做的事，当你所看到的事情与以上4个词语毫无关系时，你不要感到奇怪。
----亨利.明兹博格
这是一句非常暧昧的话，单凭这句话我们甚至无法区分这是一句褒义还是贬义的评判，因为一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能给人上述的印象。作为成熟的管理者是已经将管理的基本要领充分内化，举手投足之间已经没有了刻意斧凿的痕迹；而对于一位尚未领悟管理精义的初学者而言，则可能仍在管理技能的门外徘徊，并未真正涉足管理的工作领域。在现实中我们经常可以发现如上相同的表现，但是背后所支撑的东西却绝然不同。
一、变化的快乐与变化的迷惑
对于长期接受中国传统教育的人们来说，“学而优则士”早已成为人们心中施展才干、实现责任的第一通途，成为人生规划的首选。因此当你被上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，相信绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更大的舞台上施展你的才能。
但是，生活的经验告诉我们：激情往往与责任结伴而行，问题也总是出现在欢乐的时候。可能就在你欢欣之余，困惑出现了。
----你肯定是一位业务骨干，否则也不会将你提拔为管理者，但是相对于你在业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新手，你可能真的不清楚管理者应该做什么？
----你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你可能并不了解应该怎么去做？
----你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能还不了解为什么要这么去做？
----如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另一个问题----成就感的缺失。
面对如上的困惑，你是否已经参透这样的玄机？
---外在的变化如果缺乏内在变化的调试，则变化结果是难以预期的；外在的身份变化如果缺乏内在的角色转换，则变化便会纠缠在硕大的困惑当中。
----但内在的变化容易吗？
二、变一变、有多难？
相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是很多人的变化结果并不理想，那么新任管理者角色转变的难点在哪里呢？
1、成就预期与管理能力的不匹配
我们常常说“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任管理者上任之初一定要干出几件漂亮事以回馈给选拔者与观察者。然而此时，新任管理者所面临的实际情况却是对于管理领域的陌生和管理能力的低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。如果一味地执着于尽快出成绩，则极有可能事与愿违。可是问题在于周围的关注者甚至新任管理者自己都在无意间忽略了上述事实，而盲目地急功近利，正是这种急于求成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从，难以明确合理的定位。
2、角色惯性与角色需求的不匹配
由于角色惯性，新任主管常常犯如下一些典型的错误：
A．他们试图立即使用他们的权威。
他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了“老板”。
B．他们试图自己控制每一件事。
不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。
C．他们试图改变部门中的每件事。
在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。
D．他们偏袒老朋友。
偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。
E．他们试图表现出“我还是原来的我”。
许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。
F．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。
主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
G．管得太细。
有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同事如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这是很大罪过。
H．抱怨太多。
升了做管理人，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要投诉的话，就向有能力改变局面的人说。
I．逃避做决定。
管理人每天要面对人事问题、做决策，有些情况确是难题。如果采取“拖字诀”，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。
J．野心太大。
有些管理人新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上位。其实在你晋升的同时，你也应考虑着与其他同事一同进步。
K．自我膨胀。
升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气等……有人享受之余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是“行人止步”。
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。
思考练习
分析参考
一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色转化的最大的敌人其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。那时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。因此新任管理者此时应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。
管理大师德鲁克曾经用一句话概括管理者与非管理者之间的差别：管理者就是通过他人做事。具体的区别请见下表：
三、关于变化----把稳心中的舵盘
面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的结果却不是很容易便能找到良好的感觉。这是因为即便同样的变化也不会给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同也可能招致结果的大相径庭。
我们不断地强调角色转化的重要，不过在这里我们接下来将要强调的却是角色转化是否必要。根据生活的经验，当一个人无法将一件事情列入内心的重要位置，那么什么招数和技巧对于他统统收效不大，所以真正的角色转变是需要转换者扪心自问：“我是不是真的愿意从事管理的工作？我愿意将自我价值展现在这个领域吗？”
内心的召唤是一个人前行的真正动力。当我们发现一位新任管理者总是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工作当作自己的追求。
小游戏，大启示
游戏目标：
认识到只要你内心全心想，你就真的会行动
游戏程序：
将一根细线绑上一个铁制小球体，然后用手拿着，手臂呈120度倾斜，闭上眼睛，手臂不动，想象小球体先是左转，然后右转，接着逆时针旋转……静下心来想象几分钟。
游戏体会：
当你按照以上的程序操作，尽管你的手臂不动，由于你全身心的想象小球体回真的旋转起来。
游戏启示：
作为管理者你真的要从内心进入角色转换，你才会真的往成功的管理者改变。
管理就是决策、生命就是选择。当你有机会向管理者转变的时候，你首先应该接受的是自己心灵的拷问。你可以做出任何选择，但是无论你做出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。毕竟选择的自由注定需要对于后果的甘心承受。
只有把稳你心中的舵盘，或许角色转换真的不难。
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