爱华网据有关方面调查显示，目前国有企业中，有45%的企业在基础管理方面有所滑坡，专业管理方面，37%的企业滑坡了，（本文来自博锐邓正红专栏）在现场管理方面，滑坡比例更大，达53%。管理是企业生存之本，现场是企业立足之地，现场管理是企业的基础管理。企业的现场管理不能适应新形势的要求，在一定程度上制约着企业的生存发展。为此，强化现场管理乃当务之急。 企业现场管理滑坡，原因是多方面的。从观念上看，不少企业中层领导重市场轻现场，把现场管理看作是计划经济时代的产物，认为当前企业的主要任务是抓市场，把精力过多地放在开拓市场上，对生产现场管理很少顾及，有的基层单位更绝对化，要市场不要现场、要经营不要管理，以致在某些基层单位出现了“有现场无管理，有管理无领导”的怪现象。从思路上看，大多数基层单位对现场管理缺乏科学、系统的认识，管理思维停滞在一般的现场感官层面上，把现场管理仅仅理解为打扫（本文来自博锐邓正红专栏）卫生，搞搞文明管理生产而已，没有从实现生产力要素的合理组织和有效运行的高度来认识。个别基层单位的现场管理走进了“现场年年抓，卫生天天搞，问题时时有”的怪圈。从主体上看，随着竞争上岗、下岗分流、减人增效等举措的实施，不少生产一线职工心态不稳，思想包袱较大，除了正常的操作外，对责任范围内的现场管理却没心思干，如设备有人操作却无人擦拭，现场有人活动却无人整顿等。还有管理不到位的现象也比较严重，据历年公司安全资料显示，发生的各类事故有70%以上是由于违章操作、现场监督不力造成的。由于制度执行不严、责任得不到落实，造成现场人为性问题增多。比如劳动纪律松懈、原始记录不规范、安全票据不合要求、现场物品随意堆放、环境脏乱等，这类问题占69.2%。 同时市场竞争激烈，企业在调整经济结构、发展生产、保生产运行等方面所遇到的一系列问题，也给企业现场管理加大了难度。一是生产能力过剩，造成现场静态的生产要素增多。有近2/5的产品生产能力利用不足，有2/3以上的企业反映生产能力利用不足。生产能力过剩，必然造成闲置、呆滞、报废、停用的生产要素增多，这些资产因不能及时有效处置，长期堆积在生产现场，给企业的现场管理工作加大了难度。二是设备工艺老化，造成现场潜在的生产隐患增多。设备、工艺日趋陈旧（本文来自博锐邓正红专栏）老化，设备新度系数达不到规定的标准，有的甚至早已超过了正常使用年限和设计年限，又不能及时更新、改造，生产中潜在或暴露的问题愈来愈多，给生产安稳长满优运行造成威胁，也给企业现场管理工作加重了负担。三是由于企业生产规模扩大，新建、改建、扩建项目增多，基建现场拉大，有的基层单位甚至是在原有装置上边生产边改造，生产管理和施工管理交错进行，给现场管理带来极大的风险。 现场管理滑坡、滞后，必然给企业带来诸多危害。比如生产作业系统存在的事故隐患和不安全因素增多，不利于企业安全生产；生产环境得不到有效维护，脏、乱、差现象上升，有损企业整体形象；跑、冒、滴、漏现象得（本文来自博锐邓正红专栏）不到有效控制，容易造成资产浪费、消耗膨胀、效益流失；管理缺乏科学化、规范化、标准化，影响现场人流、物流、信息流的准确运作，不利于提高生产效率；现场的各生产要素和生产环节，包括操作者、管理者、设备、原材料、工艺检测方法、环境、资金、能源、信息等方面得不到有效监控和保证，势必影响产品质量的提高。 要扭转目前现场管理滑坡的局面，我以为要做好以下五方面：其一，要树立“两手抓”的思想，即在抓市场开拓的同时不忘抓现场管理，坚持以市场为导向，做到眼睛盯住市场，功夫下在现场，以市场促现场，以现场保市场。aihuau.com 其二，强化管理必须从现场抓起。对管理层来说，最有效、最经济的作法是直接面向现场的管理，可以减少管理层次和环节，降低管理成本，提高管理效率。过去大庆人强调的“三个面向”和“五到现场”即面向群众，面向基层，面向生产，生产指挥到现场，思想政治工作到现场，材料供应到现场，设计科研到现场，生活服务到现场，仍然是我们改善管理、加强管理的法宝。
其三，要强化现场专业管理。专业管理是现场管理的核心，现场管理中涉及的专业因素是全方位的。一个专业搞好了，就能为搞好（本文来自博锐邓正红专栏）现场管理提供一分保证；所有专业搞好了，就能为搞好现场管理提供百分之百的保证。 其四，要合理配置生产要素。从现场管理的本质看，现场管理的主要任务是合理地组织现场的各种生产要素，使之有效地结合（本文来自博锐邓正红专栏）起来形成一个有机的生产系统，并经常处于良好的运行状态，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产。其五，要加大对现场管理的投入，包括人、财、物和精力方面的投入。充实现场管理人员，建立健全现场管理制度和现场应有的物质基础（比如改造、更新老化的工艺、设备，优化、改善生产作业环境和现场设施等），加强（本文来自博锐邓正红专栏）对现场管理的组织、领导和考核，不断探索新的现场管理思路，运用先进的管理方法和手段，不断提高现场管理水平，为企业全方位参与市场竞争提供强有力的现场保证。在燕山石化合成橡胶事业部顺丁车间，抓现场管理已经有着悠久的历史了。自1971年它的前身聚合车间成立以来，历届领导集体持之以恒抓好基础工作、基本功训练和基层建设，聚合装置已连续35年实现安全生产，去年该车间光荣地成为燕山石化的“五星级”车间。早在1975年，为了预防休息日出现设备故障，聚合车间老一代领导就开展了“党政工团周末联合安全大检查”，这一做法30年来从未间断。车间2001年建立“事务公开栏”之后，又将每周检查结果公布于众，且列为经济责任制考核项目。去年结合此项检查，车间又制定了“专业检查表”，坚持综合检查与专（本文来自博锐邓正红专栏）业对口检查相结合，使这项安全大检查不断完善。这个车间还借鉴日本企业“指差发唱”工作法。每次交接班，接班人员听完交班汇报，由接班班长提出安全要求、布置当班任务后，带领班组成员高喊“安全第一，预防为主”，然后，两班人员才到现场进行对口交接。此做法看似简单，但车间已坚持18年，不断增强了职工的安全意识，培养了职工把简单的事情持之以恒做到底的严细作风。10多年来，车间对九项违章第一人和避免事故第一人进行重奖重罚。对“违章第一人”扣除当月奖金并进行通报批评；对避免事故第一人，给予一定奖励，并在车间通报表扬。曾经有一名职工因违章受罚，当年减少了几千元的收入。为了调动职工学习积极性，1994年开始，这个车间坚持开展每半年一次的“星级操作工”评定活动，对评上的职工每月给予奖励。从上个世纪80年代初至今，他们坚持认真开展“每日一题”活动，促进了职工学习力的提升。从1999年2月8日首次大修后开车，至2005年9月29日停车开始第二轮大修，中国石化茂名分公司化工分部裂解车间长周期运行达到79个月零21天，创造了国内同类装置长周期运行新纪录并创国际先进水平。该（本文来自博锐邓正红专栏）车间将基础工作与精细管理结合起来，以“简约、有效”为原则，建立了适合车间工作实际的管理体系，有效提升了装置长周期运行水平。这个车间组织职工全员参与编写了《岗位工作考核标准》。他们依据班组个人工作的好与坏，以日查、周检的方式落实到加、扣分数考核上，使每个人一个月中每天、每班的工作业绩，可以具体而方便地体现在分数上。为加强可操作性，该标准在实践中广泛征求群众意见，每月根据需要进行修改，使其不仅有依据，而且有群众基础，为班组日常管理的考核工作提供了一个不断完善的依据和标准。为了提高全体职工确保长周期生产的自觉意识，车间采取自愿报名、个人掏腰包的方法，按岗位不同制定额度缴交长周期风险抵押金，如每年完成预期任务，则加倍返还；如出现生产大的波动或生产事故，则扣发本金，不发奖金。车间在不断加强对设备实施专业化检测、检查的同时，开展了每月安全之星的评比活动，为能及时发现事故隐患的职工发重奖、登照片、颁证书，显著调动了职工查隐患（本文来自博锐邓正红专栏）、保安全的工作热情。车间同时规定，凡是出现“三违”问题的职工，在按制度处罚的同时记“内部过失”分，过失分积累到一定程度即安排内部待岗，同时对外单位违章施工人员记过失分并记入台账，达到一定分数即永远禁止其进入本车间施工现场，通过增加“三违”责任者的违章成本，强化了警示的作用和效果。广东地处市场经济的前沿，社会上的各种思想难免对职工产生影响。中国石化广州分公司炼油一部坚定地认为，不管外部环境怎样变化，现场管理都要坚定不移、常抓不懈。石化系统传统管理的核心是严格要求，严（本文来自博锐邓正红专栏）格管理，他们据此提出“聚精会神搞生产，一丝不苟抓安全”，眼睛盯着市场，功夫下在现场，促进装置运行水平提高。该部坚持执行严格的科学管理制度，建立了HSE一岗一责制和岗位工作标准，完善了操作规程、技术规程等制度。各装置先后推行了“令行禁止”（即统一指挥，统一行动，统一操作，凡涉及装置生产的事情不讲价钱，不强调客观，必须按统一部署行动，有不同意见可按正常途径提出，但必须先执行指令）（本文来自博锐邓正红专栏）和“无报警交班”、“班中无报警”等工作要求。他们对做好“三件事”（现场巡检、记录和台账、岗位练兵和预案演练）、反“三违”等工作从不手软，对违纪人员的处罚坚决按制度执行，并要求写出检讨，在副班活动会上由违纪者作检查，严重者则待岗进行再培训，直至考试合格才能再上岗，使违纪职工有切肤之痛，不敢轻易重犯。炼油一部加强精细管理，将班组建设达标竞赛工作纳入到经济责任制考核，坚持实行奖励与处罚相结合。由管理人员每天考核、每周评比、每月统计，并将考核情况纳入班组达标竞赛，按月对班组达标工作情（本文来自博锐邓正红专栏）况进行评比，排出1至4名班组，分别乘上系数作为该班组的月度奖金切块的依据，体现优奖劣罚，使各班感到只有搞好装置生产，遵章守纪，才能保证自己的“腰包”，各班在当班期间均能认真操作，搞好平稳生产，操作平稳率、质量合格率、加热炉效率等得到良好的控制。
