爱华网本刊记者 黄君发 苦心经营多年的深圳市幸福树贸易有限公司（以下简称：幸福树）终究没有给TCL集团带来奇迹。时间刚一踏进六月份，就有消息称，由于发展受挫，幸福树电器将在“物流配送平台”、“售后服务平台”和“财务计划(运营管理)平台”等三大平台上与TCL集团旗下的TCL多媒体中国业务中心进行合并。随后，《当代经理人》在求证时，得到了TCL多媒体中国业务中心的确认。 TCL集团对幸福树的调整，无疑把一直就备受业内争议的农村市场的“国美”模式的幸福树有一次推向了舆论的浪尖上，引发了众多业内人士和媒体的争相思考。 模式之殇 事实上，TCL的幸福树并不是第一次受到业内的广泛的质疑。自去年的三月份被TCL高调推广时，业界对幸福树的评价就一直褒贬不一。 据一位接近TCL的业内人士介绍，TCL建幸福树模式起源于其集团高管2000年左右对于法国市场的一次考察。在那次考察中，TCL发现，除了专业的家电连锁业态以外，该国的家电市场还存在着一种目前在中国国内还未能兴起的新兴业态——采购集团（BUYINGGROUP）模式。其主要由以前分散独立的个体经销商组织起来，形成联合采购集团。采购集团为成员提供统一的形象、统一的广告、统一的物流配送和统一的信息系统，集合成员的需求向厂家进行大单采购，并向成员收取相应的平台运营费用。主要由以前分散独立的个体经销商组织起来，形成联合采购集团。采购集团为成员提供统一的形象、统一的广告、统一的物流配送和统一的信息系统，集合成员的需求向厂家进行大单采购，并向成员收取相应的平台运营费用。通过这种类似团购性质的联合采购，集团内的各个成员都可以获得只有之前由于缺乏规模而无法获得的价格优势，有力的提升了成员企业的价格竞争力，并由此获得更大的生存和发展空间。 TCL在调研时发现，采购集团这一模式在欧洲已经存在了40余年，并具备了强大的生命力，目前已经占据了当地的市场1/3的市场份额，其代表EXPERT在欧洲拥有3953家门店，覆盖22个国家，年销售额达到160亿欧元。在德国、意大利等国家，它的市场分额甚至超过了专业连锁业态，成为市场领袖。 联想到当时的中国家电市场在一二级城市百货业态的竞争力正在逐步下降，国美、苏宁、大中等专业的家电连锁机构正在逐步成为市场主流的趋势日趋明显的现实，TCL意识到，随着连锁业态的发展，其整体竞争优势必将迫使单个、弱小的独立经销商逐步退出市场。然而，长期以来，中国的家电市场都是以独立的经销商群体为主的传统渠道经营体系，这一特点在三四级市场越为明显。一旦专业连锁渠道下沉，以这些传统经销商的实力，仅仅依靠自身的实力，无论是从价格还是管理上都无法与之抗衡。而这在TCL一些人士看来，无疑为采购集团模式在中国的落地生根提供了肥沃的土壤，建立中国最大的采购集团的呼声也就在TCL内部喊了出来。“不过可惜的是，由于TCL内部对于是否要建立这样一套独立于现有的渠道体系之外的专业营销平台意见分歧很大，一直不能形成统一意见，这个事情一拖就拖到了2005年。”该人士颇为惋惜地向《当代经理人》表示。 而夸父企业管理咨询机构首席咨询师刘步尘也向《当代经理人》表示说，正是这种延误，使得幸福树失去了最佳的发展时机，从而造成了现在的被动。 在刘步尘看来，过去的几年正是家电连锁企业超常规发展的几年，无论是从品牌影响力还是从销售额来讲，现在的国美苏宁远不可同日而语。如果幸福树能提前几年的话，借助TCL当时如日中天的影响力，或许还能在三四级城市建立起强大的影响力。 “当时的TCL资本也非常充裕，相比现在的资金匮乏的尴尬境地，也能给幸福树提供更多的资金支持”刘步尘说。 TCL内部似乎也看到了大专业连锁的与日俱增的影响力，为了避免过早与国美们发生冲突，幸福树把把市场定位到了县乡两级。但是还是无济于事。 不过，即便是提前几年，幸福树也不一定能够成功。这主要是源于国内家电企业的成长历程。 由于起步晚，缺乏核心技术，国内家电企业在成长初期都避开了大中城市，把触角延升到了农村市场，然后再采取“农村包围城市”的战略，待积蓄了足够的力量之后，重新返回大中城市。在这样的战略体系下，如果说一、二线城市已经成为了国内各个家电企业与跨国企业竞争的前线的话，那么三四级城市一般都被各个国内家电企业视为稳固的大后方，是企业利润的重要来源，并建立了比较健全的层级分明的传统渠道体系。 此时幸福树这种采购集团对于三四级市场的介入，无疑扰乱了各个家电企业在这些市场的竞争秩序而不为其所接受，尤其是在去年末兴起的新的下乡潮这一大背景下。 在接受《当代经理人》采访时，几乎所有的国内企业都因为担心幸福树的介入会导致其渠道价格紊乱而不会考虑其所谓的联合采购需求。 虽然TCL方面对《当代经理人》表示“维护产品的价格体系，从而确保上游厂家和加盟商的利益是我们的核心工作之一，所以不存在所谓干扰厂商正常价格体系的说法。”，但是，国美、苏宁等大连锁在对待产品价格上的随意性行为，不得不让家电制造商们对于幸福树的表态保持必要的谨慎。 《当代经理人》也发现，现在进入幸福树连锁的品牌包括惠而浦、伊莱克斯、飞利浦、三洋、山水、尚朋堂等几乎无一例外都是在农村市场没有根基的品牌。 更主要的还在于虽然整个农村市场的潜力巨大，但是具体到某一个地方的市场，还是非常有限。依靠各个家电企业的传统渠道就可以满足，幸福树此时再进入，显然有些多余，刘步尘对《当代经理人》说。 背景之痛 虽然延误了些时机，但是对于幸福树，TCL集团显然是有备而来。 2005年5月，幸福树在深圳注册成立，同年6月，幸福树便发动了声势浩大的“郁金香”行动，同时在河南、天津、湖南三省开展加盟店扩展工作，同月，幸福树第一家加盟店落户河南盐山；7月，幸福树在河南、天津、湖南的加盟店突破100家；紧接着，幸福树的加盟店扩展工作扩大到了辽宁、河北、安徽、湖北、江西等省，年底，幸福树加盟连锁店面数量达到了180家。2007年3月底，幸福树举办了声势浩大的战略发布会，扬言将在年底将加盟店数目扩大到800家，分销能力达到80亿元，并随即在宁、贵、川、晋、陕等九省设立办事机构，幸福树加盟连锁工作向全国铺开。 但是，运营一年多下来，幸福树并没有实现当初的豪言，据tcl多媒体中国业务中心负责人介绍，幸福树的加盟店数量在500家左右，而另有消息称，2006年年底，幸福树就开始了精简扩展部人员，收缩加盟业务。 刘步尘告诉《当代经理人》，除了业务模式有争议外，幸福树发展遇到的最大障碍主要还是来自于其TCL背景。 接受《当代经理人》采访的一些国内家电企业的负责人也表示，其没有进入幸福树这一渠道体系的原因很大因素在于害怕TCL借此控制三四级市场，并将来以此要挟竞争对手。 事实上，虽然幸福树一直在宣称“打造一个中立、透明的产销平台”，“做一个专业的三四级市场连锁渠道商”，但是，其被TCL集团99.99%控股的事实，却不得不让其同行有所顾忌。 《当代经理人》也发现，TCL对于幸福树与生俱来的这一缺陷似乎也非常明了，因此在各种场合一直避讳与TCL集团同时出现，极力淡化TCL的背景给其带来的影响，并宣称“幸福树是中外合资企业，TCL集团只是相对控股”。 据某知情人士透露，TCL也确实一直在为幸福树寻找战略投资者，一是为了淡化其制造企业的色彩，二则TCL企业自2004年以来财务一直比较紧张，并没有多少余钱供幸福树来烧。在先后联系了国美、苏宁未果后，TCL后来与香港一家企业达成了某些默契，但是后来由于对方一直没有有所行动，因此，幸福树的TCL色彩就一直没能扭转。“现在不是TCL找谁投资的问题，而是没有人对TCL的幸福树项目感兴趣”，该人士对《当代经理人》感叹。 对此，刘步尘分析说，“主要是幸福树发展太晚，现在国美、苏宁等连锁渠道向三四级市场渗透得厉害，都相继出台了对于这一市场的专门的市场策略。相比之下，幸福树无论是从价格还是从品牌而言，都不占优势。” 《当代经理人》了解到，就在幸福树发展全国发展战略不久，国美就有针对性地提出了其“下乡”战略，国美将在家电商品采购价格成本上，“只加一个点”，分销给农村家电零售网点。很显然，一旦国美发力农村市场，注册资金才2亿元的幸福树电器与其根本不在一个重量级。 所谓开弓没有回头箭，投资者的退出，使得TCL一直独立经营幸福树至今。不过，在接受《当代经理人》采访时，TCL多媒体中国业务中心某负责人表示，现在的幸福树并没有可以回避其与TCL集团之间的关系，并宣称“TCL集团也仅仅是幸福树的众多供应商之一。”
不过，在刘步尘看来，TCL的这一表态更像是一种无奈之后的次优选择。 未来之谜 刘步尘认为，在找不到新的战略投资者，且背景业内都早已知晓的情况下，幸福树与其躲躲闪闪，倒不如直接接受现实。 而幸福树的新一轮的战略调整，似乎也是按照这一思路进行的。按照TCL的说法，由于在连锁加盟的过程中，，幸福树电器曾出现“物流配送、售后服务、运营管理等方面跟不上”的问题。而相比之下，TCL集团作为制造企业，经过数十年的耕耘和发展，其物流配送、售后服务以及运营管理等在全国范围内都建立得比较完善，具备了良好的基础，如此此时的幸福树电器在“三大平台”上与TCL进行合并的话，那么在提高幸福树的整体组织效率，降低运营成本的同时，还为幸福树争取了更多的发展和赶超的时间。 不过，TCL对幸福树的调整却引发了业内的众多猜疑，一时间，TCL将由家电连锁变身农村电器批发商或者供应商等传闻四起，对此，TCL多媒体中国业务中心相关负责人对《当代经理人》表示，所谓幸福树变身为农村电器批发商的提法是不正确的。幸福树没有战略转型，只是三个后台支持平台上的合并，幸福树打造中国三四级市场专业电器零售连锁企业的战略没有改变。“幸福树近期的调整是TCL集团从战略角度出发，把分工更加专业化，使幸福树的角色更加清晰，更加锁定专业零售连锁的战略目标。”该负责人一再向《当代经理人》表示，其回复是公司的意见，且“绝对是本着负责任的态度的答复”。 不过，刘步尘却认为，对于幸福树而言，调整还仅仅刚开始。对于幸福树而言，更为残酷的调整还在后面。 刘步尘说，按照常理，如果想做大某一产业，首先要做的肯定就是要让其独立出去运营。事实上，在前期，对于幸福树，TCL也是这样做的。然而，此时却要让其与TTE中国业务中心合并，不能不说让人匪夷所思。 “很有可能，TCL要放弃幸福树”，刘步尘略为狐疑地表示。 刘步尘的猜测并非没有道理。 《当代经理人》了解到，或许是为了能让幸福树有个良好的开始，其建立时首先进入的市场都是TCL多媒体的传统的优势市场，比如河南等。但是在随后，正如上面所言，作为区域的农村市场，购买力非常有限。而幸福树的进入，显然加剧了这一区域市场内的竞争，如此一来，幸福树与TTE的传统销售渠道发生了冲突，且结怨已深。在TTE销售人员看来，“幸福树的进入只是把原来属于TCL的市场部分从左手换到了右手”。《当代经理人》还了解到，甚至还有部分TTE的销售人员表示，幸福树的这一做法不厚道，“抢自家人的食不算英雄，能抢来竞争对手的市场份额那才叫有种”，该人员向《当代经理人》抱怨道。 《当代经理人》还打探到，为了避免两种渠道的冲突升级，TCL甚至连自己的产品都没有完全放进幸福树的渠道体系。 对于上述两种渠道之间的摩擦，TTE该负责人表示，“不存在”。该人士认为，幸福树是零售商，TCL是产品供应商，是幸福树众多合作厂商中的一个，这两者之间是上下游的合作关系。“就像对待国美苏宁等卖场一样，TCL有权利选择和幸福树合作，也有权利选择不和幸福树合作”。 不过刘步尘认为，TTE的解释未免过于苍白，连锁渠道和传统渠道发生冲突是必然，和供应商发生冲突也是必然，要不然，就没有那么多国美苏宁和各个制造商之间的矛盾的新闻出现了。 而且，在《当代经理人》问及TTE该负责人为什么在整合幸福树时，TTE中国业务中心总经理韩青要兼任幸福树总经理时，该人士以“这个是集团高层的想法”，其不清楚为由，予以回绝。 刘步尘猜测，由于在TCL集团体系中的鸡肋地位，TCL集团很有可能要拿幸福树开刀，“把其从专业家电连锁机构逐步变身为TCL的专营店，纳入到传统渠道管理”。 “否则，我们该怎么看待韩青同时兼任两个不同的渠道体系的总经理这一现象呢”，刘反问《当代经理人》。 上述接近TCL的人士也向《当代经理人》表示，“这一做法是TCL做战略调整时的惯用手法”，其对这一套已经“非常熟悉”了。 “如果质疑没错的话，我敢断定，在半年之后，你肯定看不到幸福树了”，刘步尘最后表示。
